In Company Units

INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN In-Company (en la empresa)

La formación In-Company NARRATE tiene como objetivo dar una aplicación operativa y práctica al marco teórico y epistemológico de W.O.R.K., en términos de:

apoyar a las Personas en el Espectro Autista (PoAS) manteniendo la ocupación

apoyar a las empresas (dirección y compañeros) estableciendo una colaboración fructífera con los empleados del espectro autista.

Las cuatro unidades de enseñanza pueden verse como mapas de ruta para ayudar a los profesionales a aplicar el enfoque y la mentalidad NARRATE con sus PoAS y clientes de la empresa. Cada unidad describe cómo declinar operativamente uno de los cuatro constructos del marco W.O.R.K., sugiriendo varias dimensiones operativas que pueden ser consideradas al apoyar a los PoAS en su camino hacia el mantenimiento de un empleo, y a las empresas en su camino hacia la relación con los PoAS.

Las unidades de esta capacitación son las siguientes:

WE In-Company: proporciona información sobre cómo aprovechar el contexto laboral para construir una colaboración de confianza con los trabajadores PoAS. ¿Cómo afectan los valores de las empresas y las narrativas dominantes sobre el autismo la forma en que el entorno laboral se relaciona con las personas autistas?

RESPONSABILIDAD In-Company: destaca tanto los desafíos como las oportunidades en las complejidades del entorno laboral contemporáneo para las Personas con Autismo (PoAS) y las empresas para las que trabajan. ¿Cómo podemos mejorar la calidad de la comunicación entre PoAS y las empresas (empleadores y compañeros de trabajo) para ayudarles a todos a alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades?

RELACIONES In-Company: explora cómo las dinámicas de poder en el lugar de trabajo afectan la relación entre los profesionales y PoAS y/o con la empresa que emplea a PoAS. ¿Cómo podemos aprovechar los diferentes roles del poder en el lugar de trabajo para ayudar tanto a los PoAS como a las empresas a alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades?

CONOCIMIENTO In-Company: destaca la importancia de la autoconciencia para los PoAS en el proceso de retención laboral. ¿Cómo podemos ayudar a las PoAS a confiar eficazmente en sus fortalezas y habilidades para mantener su trabajo y enfrentar contingencias?

El enriquecimiento es la palabra clave de esta capacitación. No tiene como objetivo decirte la «forma correcta» o el «secreto oculto» para trabajar con PoAS. No está destinado a hablar de ninguna «verdad» de este tipo. Como una hoja de ruta, tiene como objetivo proporcionar a los profesionales ideas y estímulos que puedan utilizarse para abrir su mente a nuevas perspectivas y ver las cosas desde otros puntos de vista.

Por esta razón, puedes abordar esta formación de diferentes maneras.

Puedes decidir usar todas las unidades, siguiendo el orden en que las presentamos, es decir, comenzando desde la primera (NOSOTROS) hasta la última unidad (CONOCIMIENTO). De esta manera, puedes experimentar la hoja de ruta de una manera similar a como la concebimos, tal vez considerando esta capacitación como una continuación de la Capacitación NARRATE para PoAS.

Sin embargo, puedes usar todas las unidades siguiendo el orden que desees. O, puedes decidir usar solo las unidades, o las dimensiones operativas que describen, que creas que pueden ser útiles en esa situación específica.

En otras palabras, puedes desarrollar tu propio camino en la hoja de ruta.

Siempre te invitamos a reflexionar sobre cómo integrar y conectar las ideas y temas presentados en esta capacitación con las ideas y modelos que ya aplicas en tu trabajo. Las preguntas de autorreflexión que encontrarás al final de cada unidad pueden ayudarte en este proceso, así como los ejercicios que encontrarás en el Kit de Recursos NARRATE.

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Aviso sobre la terminología

En nuestro contenido, utilizamos el término Persona(s) en el Espectro Autista o PoAS (siglas en inglés) como una forma respetuosa e inclusiva de referirnos a los individuos que se identifican o son identificados dentro del espectro del autismo. También usamos este término como un ejemplo de cómo el lenguaje puede reflejar narrativas y perspectivas diversas, ilustrando que pueden existir múltiples términos válidos más allá del lenguaje dominante o ampliamente aceptado.

El lenguaje no es estático; evoluciona a medida que los individuos y las comunidades redefinen y reconfiguran sus propias historias. Los términos utilizados para describir a las personas en el espectro autista están influenciados por normas culturales, contextos históricos e identidades personales. Lo que puede ser empoderador o preciso para una persona o grupo puede no tener el mismo significado para otro. Nuestro uso de PoAS refleja nuestra comprensión de que ningún término único puede abarcar la totalidad de experiencias dentro de la comunidad del autismo.

Por ejemplo, el lenguaje empleado para describir el autismo ha experimentado cambios significativos en las últimas décadas. En años anteriores, términos como retraso mental o trastorno autista eran de uso común. Sin embargo, con el tiempo, estos términos han sido considerados obsoletos y estigmatizantes, lo que ha impulsado un cambio hacia términos como discapacidad intelectual y trastorno del espectro autista (TEA). Si bien TEA se ha convertido en el término clínico y ampliamente aceptado en muchos contextos, algunas personas lo consideran excesivamente medicalizado y limitado en su alcance. Esto refleja una narrativa dominante que a menudo se centra en el diagnóstico y la patología. Contraria a esta narrativa dominante, muchas personas dentro de la comunidad del autismo prefieren términos que reflejen una comprensión más amplia y holística del espectro, como persona autista o individuo autista, que enfatizan la identidad por encima del trastorno.

Nuestro uso de PoAS reconoce que, si bien el término trastorno del espectro autista es comúnmente utilizado en entornos médicos y profesionales, no es el único término ni siempre es la opción preferida dentro de la comunidad del autismo. Al elegir PoAS, buscamos respetar la diversidad de preferencias lingüísticas y desafiar las narrativas dominantes que presentan el autismo como algo que debe ser “arreglado” o “curado”. Este término refleja una visión alternativa que considera el autismo como un aspecto válido de la diversidad humana. Destacamos que no existe una única forma “correcta” de describir la experiencia de una persona en el espectro del autismo; cada narrativa es personal y única.

También reconocemos que el lenguaje es una herramienta poderosa para cuestionar narrativas dominantes y resaltar formas alternativas de comprender y representar la identidad. Al utilizar PoAS, esperamos demostrar que hay espacio para múltiples términos y que estos pueden coexistir, cada uno con su propio significado, contexto e importancia. Esto está alineado con nuestro compromiso con la inclusión y el respeto por las diversas voces dentro de la comunidad del autismo.

A medida que las narrativas en torno al autismo continúan evolucionando, también lo hará el lenguaje que usamos. Al involucrarnos con las voces de las PoAS, llegamos a entender que sus experiencias dirigen el curso de nuestro diálogo, dando forma a una relación dinámica y en constante evolución entre el lenguaje y la identidad.

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Nosotros (WE) en la empresa

Esta unidad recibe el nombre de «NOSOTROS» por el primer concepto del marco W.O.R.K., ya que se centra en la relación entre profesionales y clientes en el contexto empresarial. Más específicamente, invita a los profesionales a reflexionar sobre cómo manejan este «nosotros» establecido en las relaciones de ayuda con las empresas y/o los empleados de PoAS, con el objetivo de mejorar los procesos de integración y la colaboración profesional entre ellos. En consecuencia, la unidad invita a los profesionales a prestar atención a la cuestión del poder en su trabajo dentro de las empresas. Sugiere a los lectores que se enfoquen en cómo ejercen el poder en su labor, tomando conciencia de la diferencia entre el empoderamiento y la imposición. De hecho, los profesionales a menudo ejercen poder de manera inconsciente.

Este enfoque en las dinámicas de poder puede proporcionar a los profesionales nuevas ideas para fomentar entornos inclusivos que permitan el éxito de PoAS en el lugar de trabajo y promuevan procesos de integración e inclusión desde las empresas.

La exploración de las dinámicas de poder en las relaciones de ayuda de esta unidad se inspira significativamente en el análisis de Welman y Bachirova sobre el poder en los contextos de coaching (Welman & Bachkirova, 2010).

El poder en el coaching laboral puede ejercerse de dos maneras:

  • Imposición. Este tipo de poder genera impotencia o la incapacidad de hacer lo que uno desea.

  • Influencia. Este tipo de poder da lugar a la adquisición de nuevas habilidades y utilizarlas de manera efectiva. Es un poder ejercido de manera consciente para empoderar ya que ayuda a las personas a tomar conciencia de que son agentes libres en el mundo.

Ambas definiciones son fundamentales en las relaciones de ayuda: la primera se refiere a un potencial constante, mientras que la segunda podría considerarse la esencia misma del entrenamiento (ibid.).

En esta unidad, nos centramos principalmente en el poder como imposición. El poder como influencia para empoderar se aborda en la unidad CONOCIMIENTO en la empresa.

«Imposición» e «influencia» son conceptos opuestos. Fromm (1960), por ejemplo, sugiere que una persona que carece de empoderamiento es más propensa a usar la imposición.

La imposición puede encontrarse en cualquier ámbito. De hecho, puede ser ejercida tanto por los profesionales como por los clientes.

Ejemplo de imposición: Un coach o líder de equipo tiene la tarea de mejorar las habilidades comunicativas en el lugar de trabajo. Insiste en utilizar un marco específico de resolución de conflictos, convencido de que será efectivo para todos. Sin embargo, el marco elegido no se ajusta a la cultura del equipo. El equipo tiene dificultades para aplicarlo y el líder empieza a dudar de sus propias capacidades, desconectándose del proceso de coaching. La relación de liderazgo o coaching se deteriora y ninguna de las partes se siente respaldada. Al tratar de imponer un método y marco rígido en lugar de adaptarse a las necesidades del equipo, se daña la relación de confianza.

Ejemplo de influencia: En el mismo escenario, un coach o líder de equipo recibe la tarea de mejorar las habilidades comunicativas en el lugar de trabajo. En lugar de imponer un marco específico, se le hacen las siguientes preguntas a los clientes: 

  • ¿Puedes compartir un ejemplo de mala comunicación reciente? ¿Qué crees que funcionó bien para aclarar la situación?

  • ¿Cómo sería un método de comunicación claro y efectivo para tu equipo? 

Como señalan Welman & Bachkirova (ibid.), puede parecer extremo considerar el poder en el contexto del trabajo profesional destinado a ayudar a las empresas y a PoAS a mejorar sus relaciones y colaboraciones profesionales. De hecho, la mayoría de nuestros lectores probablemente coincidirá en que este tipo de trabajo se basa en principios libertarios. Sin embargo, la naturaleza de la imposición suele ser esquiva y sutil: los profesionales pueden no ser conscientes de cómo, o incluso de que, están imponiendo sus ideas a sus clientes.

Todo individuo, ya sea en el ámbito laboral, familiar o en la vida cotidiana, se encuentra inmerso en diversas relaciones de poder a lo largo de su vida. Las relaciones de poder están en todas partes, formando una red compleja. De hecho, podemos decir que el poder es constitutivo de todas las relaciones. El poder no es solo un aspecto importante de las relaciones; requiere de una relación para existir. No se puede ejercer poder en solitario; es necesario alguien sobre quien ejercerlo. Algunos autores han llegado a afirmar que las relaciones en sí mismas encarnan un “poder en flujo” (Spinelli, 1994), lo que sugiere que estar en una relación te sitúa inherentemente en una posición de poder. Los profesionales, PoAS y las propias empresas existen y operan dentro de esas relaciones de poder.

Por ello, en NARRATE creemos que, al aumentar la conciencia de los profesionales sobre el límite entre influencia e imposición, pueden explorar de manera más creativa áreas de influencia legítima que quizás no habían considerado antes.

Como ejemplo práctico, un gerente organiza regularmente reuniones informales después del trabajo. Cree que estos eventos fortalecerán la cohesión del equipo, la asistencia es opcional, sin embargo, el equipo nota que quienes asisten tienden a recibir más comentarios positivos y oportunidades informales. El gerente ha creado inconscientemente una expectativa implícita de asistencia. Aquellos miembros del equipo que no pueden o prefieren no asistir se sienten excluidos y temen que su crecimiento profesional pueda verse afectado, a pesar de que no existen sanciones explícitas por no participar en estos eventos. Cuando el gerente toma conciencia de esta dinámica gracias a una sesión de retroalimentación, se da cuenta de que su poder estaba generando involuntariamente, más por su influencia que por propia intención, una presión sobre el equipo.

Cuando se les pide a los profesionales que apoyen los procesos de inclusión e integración para mejorar las relaciones profesionales entre empresas y PoAS, asumen el papel de expertos. Al hacerlo aplican su conocimiento teórico y práctico para apoyar de la mejor manera posible a sus clientes. Aunque creen que están trabajando para empoderar a sus clientes, en algunos casos, pueden actuar de manera inconsciente para despojarlos de poder. De hecho, como mencionamos antes, si el poder está presente en todas partes, los profesionales pueden no ser plenamente conscientes de que la línea entre empoderamiento e imposición es muy delgada, por lo que, corren el riesgo de estructurar en exceso sus sesiones de apoyo, imponiendo marcos innecesarios. Esto puede ocurrir por diversas razones (ibid.):

  • Apego a resultados específicos del proceso de coaching, lo que les lleva a presionar a los clientes para alcanzar uno o más de esos resultados, incluso si estos no reflejan realmente sus necesidades y objetivos.

  • La concepción dominante del profesional como un experto absoluto que sabe qué hacer para resolver problemas y cómo hacerlo.

  • La creencia de que los modelos teóricos y prácticos aplicados en el trabajo no son sistemas de constructos e ideas, sino sistemas de verdades que explican de manera definitiva el comportamiento humano.

Factores que influyen en los actos de imposición de las empresas

Las empresas pueden ejercer su imposición sobre los profesionales de diversas maneras (ibid.):

  • El acto del empleo en sí, con su control del acceso a los medios para obtener y mantener un sustento, otorga a la empresa un poder considerable sobre quienes buscan sustento a través de ella (Jackson & Carter, 2007).

  • La empresa puede establecer un programa de coaching o mentoría alineado estrictamente con sus objetivos principales, con tareas específicas definidas para su atención y la exclusión deliberada de otras (Klasen & Clutterbuck, 2002).

  • La compañía puede implementar un marco de seguimiento y reporte para monitorear la actividad y el progreso dentro del proceso de coaching.

  • Es probable que la empresa asigne el espacio, el tiempo y los recursos para estas actividades, lo que influye tanto en su efectividad como en su percepción.

  • La empresa tiene el poder de enmarcar la actividad en función de sus expectativas sobre el personal, lo que puede afectar su naturaleza y potencial. Puede presentarse como una iniciativa destacada dentro de un programa de desarrollo personal o, por otro lado, como un mero trámite en un proceso de despido.

  • La compañía puede tratar el trabajo como una actividad discreta sin mayores repercusiones, o bien, como una herramienta dentro de un proceso de cambio organizacional, proporcionando retroalimentación valiosa y generando nuevas ideas.

  • La organización tiene acceso a recursos legales y organismos profesionales, lo que le permite hacer cumplir acuerdos y sancionar incumplimientos.

  • Puede existir un mecanismo de reporte hacia la organización de la que provienen los profesionales, con implicaciones para su futuro empleo.

Desde esta perspectiva, al trabajar dentro de una empresa, los profesionales corren el riesgo de que su labor se convierta en una herramienta que pueda utilizarse para coercer a individuos y grupos a la voluntad de otros—una voluntad que no pueden resistir realmente, ya que se presenta bajo la apariencia de desempeño, eficiencia y beneficio organizacional, o que impacta directamente en la posibilidad de conservar su empleo (Hawkins & Smith, 2006).

En línea con Welman & Bachkirova (2010), en NARRATE creemos que el camino para evitar la imposición y fomentar el empoderamiento en profesionales que trabajan en contextos empresariales radica en aumentar su conciencia y la de sus clientes sobre cómo ejercen su poder. La siguiente tabla ilustra cuatro posibles dinámicas en función de los distintos niveles de conciencia entre profesionales y clientes:

Alta conciencia del profesional
Baja conciencia del cliente
Intervención Manipulativa

TAREA: ASEGURAR LA CONCIENCIA DEL CLIENTE

 Posible satisfacción mutua

TAREA: ASEGURAR EL CONSENTIMIENTO

 Alta conciencia del cliente
Simbiosis No Saludable

Manipulación mutua

Conflictos no resueltos

TAREA: SENSIBILIZAR A PROFESIONALES Y CLIENTES

 Ruptura de la relación

Autoengaño del cliente

TAREA: SENSIBILIZAR AL CLIENTE

Alta conciencia del profesional

 Tabla 1: Conciencia del poder en las relaciones de ayuda dentro de la empresa (Welman & Bachkirova, 2010).

En nuestra opinión, la mejor situación es aquella en la que tanto los profesionales como las empresas son conscientes de su papel de poder y de cómo pueden usarlo para imponer o empoderar a otros. En esta situación, la cuestión clave se convierte en una cuestión de consentimiento: si el cliente otorga un permiso explícito. En este caso, el proceso puede conducir a una satisfacción mutua y a resultados efectivos, ya que la relación de ayuda se basa en el respeto mutuo y en la idea de que tanto el cliente como el profesional pueden reconsiderar este acuerdo en cualquier momento a lo largo del proceso de coaching (ibid.).

Teniendo esto en cuenta, la pregunta es: ¿Cómo aumentar la conciencia de profesionales y empresas sobre su papel de poder? En cuanto a los profesionales, creemos que NARRATE puede ser una herramienta útil para explorar estas dinámicas tanto a nivel personal como profesional y social, y para desarrollar un enfoque crítico sobre el tema.

En cuanto a las empresas, consideramos que adoptar un enfoque influyente y descentralizado (White, 2005) puede ser útil para que los profesionales sensibilicen a la empresa sobre las dinámicas de poder presentes en su entorno laboral.

Figura 1. Modelo de Michael White sobre Diferentes Posiciones (Ilic, 2017).

Para los profesionales, adoptar una posición descentralizada significa evitar la idea de que son expertos que lo saben todo y aceptar que los modelos teóricos y prácticos que aplican en su trabajo diario son solo la perspectiva con la que ven el mundo y que no siempre se ajusta a los valores e ideas de las empresas. Por ello, los profesionales deben estar dispuestos a modificar estos modelos para adaptarse mejor a los deseos de sus clientes (Semeschuk, 2022). Por otro lado, adoptar una posición influyente implica que los profesionales sepan alinear su poder profesional con los beneficios de sus clientes, dándoles un espacio para contar su historia y crear sus propias soluciones. En la práctica, los profesionales establecen con las empresas y/o PoAS conversaciones basadas en preguntas que permiten a los clientes reflexionar sobre cómo alcanzar sus objetivos en la mejora del entorno laboral. De esta manera, los profesionales permiten que los clientes tomen sus propias decisiones y juicios, invitándolos a reflexionar sobre el sentido de sus elecciones y a considerar si están alineadas con sus valores y principios. Esto no significa que los profesionales deban dar más dirección o consejos en todo momento. En ocasiones, basta con que formulen las preguntas que inviten a los clientes a reflexionar sobre la calidad de sus pensamientos, decisiones y acciones. La práctica de hacer preguntas orientadas a soluciones se explora en profundidad en la unidad CONOCIMIENTO en la empresa.

Esta unidad resalta la importancia de comprender y manejar las dinámicas de poder que son inherentes en las relaciones que los profesionales establecen con empresas y empleados de PoAS. Invita a los profesionales a aumentar su conciencia sobre las dinámicas de poder, ya que suceden en su mayoría de manera inconsciente.

Analizar el poder y cómo influencia su trabajo permite a los profesionales explorar creativamente áreas de influencia legítima que quizá no habían explorado anteriormente.

En una escala del 0 al 10, ¿qué tan consciente eres del poder que ejerces cuando trabajas con empresas?

En una escala del 0 al 10, ¿qué tan consciente eres del poder que ejerces cuando trabajas con PoAS en un entorno laboral?

Como profesional o figura de apoyo, ¿cómo podrías adoptar un enfoque más flexible e inclusivo para colaborar con PoAS y ayudarles a entender y alcanzar eficazmente sus objetivos y aspiraciones profesionales?

Como profesional o figura de apoyo, ¿cómo podrías adoptar un enfoque más flexible e inclusivo para colaborar con empresas y ayudarles a dirigir sus valores y objetivos empresariales?

¿Cómo podrías tomar conciencia sobre el poder que ejerces en tu trabajo con PoAS y empresas?

¿Cómo podrías mejorar tus habilidades comunicativas para adaptarlas a los estilos y preferencias de las empresas para promover un entorno laboral más inclusivo y comprensivo?

¿Cuál sería el primer paso que darías para aumentar la conciencia de la empresa sobre la imposición que ejerce sobre sus empleados (incluidos los empleados de PoAS)?

¿Qué es lo más importante que has aprendido del contenido de esta unidad?

Hawkins, P., & Smith, N. (2006). Coaching, mentoring and organizational consultancy. Maidenhead: Open University Press.

Ilic, D. (2017). Conversation analysis of Michael White’s decentered and influential position. Doctoral dissertation. Publications of the Nova Southeastern University.

Jackson, N., & Carter, P. (2007), Rethinking organisational behaviour. London: Prentice Hall.

Semeschuk. K. (2022). The Michael White Archive: New learnings from White’s therapeutic practice in the realms of abuse and trauma. Doctoral dissertation. Publications of the University of Melbourne.

Spinelli, E. (1994). Demystifying therapy. Ross-on-Wye: PCCS Books.

Welman, P., & Bachkirova, T. (2010). ‘The issue of power in the coaching relationship’. In S. Palmer & A. McDowall (Eds.), The coaching relationship: Putting people first (pp. 139–158). London: Routledge/Taylor & Francis Group.

White, M. (2005). Children, trauma and subordinate storyline development. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, 3-4.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Responsabilidad (OWNERSHIP) en la empresa

En los entornos laborales dinámicos de hoy en día, el concepto de “responsabilidad” se reconoce cada vez más como un elemento crítico para fomentar el compromiso, la motivación y la productividad. Especialmente en el contexto de apoyar a los empleados neurodivergentes, incluidos aquellos en el espectro autista, la unidad titulada “Responsabilidad en la Empresa” busca explorar la naturaleza multifacética de la propiedad dentro de las culturas organizativaes. Esta unidad profundiza en cómo la comprensión de la responsabilidad puede impactar la experiencia de los empleados, mejorar la inclusión y, por último, llevar a mejores resultados organizativaes al remodelar las narrativas dominantes y empoderar a los individuos.

En el contexto de la formación NARRATE en la empresa, definimos “responsabilidad” como la conciencia elevada de las empresas y las PoAS sobre cómo las culturas organizativas impactan en la estructura del lugar de trabajo. Esta unidad explora cómo las ideas y discursos dominantes —es decir, el poder social— impactan sobre la cultura de las empresas y, en consecuencia, su enfoque hacia las PoAS. Su objetivo es ofrecer una visión sobre cómo aumentar la conciencia de las empresas y las PoAS acerca de por qué y cómo la cultura organizativa puede influir en los procesos de inclusión e integración que involucran a las empresas y las PoAS. Gracias a esta conciencia elevada, las empresas tienen una mayor posibilidad de cambiar sus narrativas limitantes sobre sí mismas como organizaciones en el proceso de mejorar la integración y la inclusividad, y tomar decisiones que se ajusten mejor a sus valores y objetivos.

La responsabilidad en el lugar de trabajo puede entenderse como el grado en el que los empleados sienten un sentido de responsabilidad y consecuencia por su trabajo, decisiones y contribuciones a la organización. Según Kahn (1990), la responsabilidad psicológica implica la sensación de que el trabajo y el lugar de trabajo pertenecen al individuo, fomentando un profundo sentido de conexión con las tareas y con la organización misma. Este sentido de responsabilidad puede mejorar significativamente los niveles de compromiso de los empleados, llevando a un mejor desempeño, creatividad y retención.

Para los empleados PoAS, cultivar la propiedad es especialmente importante, ya que puede ayudar a mitigar los sentimientos de aislamiento o marginación que pueden surgir en entornos menos inclusivos. Cuando las organizaciones priorizan el empoderamiento de todos los empleados, crean una cultura en la que cada persona se siente valorada como un contribuyente activo.

En NARRATE, adoptamos la idea de que la forma en que hablamos sobre un tema en particular moldea la forma en que lo experimentamos. La manera en que hablamos sobre un tema es una narrativa o un discurso. Además, la manera en que hablamos sobre un tema está influenciada por narrativas sociales más amplias sobre ese tema. En otras palabras, podemos hablar sobre un tema específico de diferentes maneras. Algunas narrativas son prevalentes, o dominantes, es decir, son compartidas por la mayoría de las personas en nuestros contextos sociales; otras son más débiles y asumen el rol de contra-narrativas, o narrativas alternativas a las dominantes.

Las narrativas dominantes son las expectativas verbales, escritas y de comportamiento que todos compartimos dentro de un grupo cultural. Esto las convierte en normativas. Dado que las normas suelen estar fuera de nuestra conciencia, también hace que estas expectativas normativas estén fuera de nuestra conciencia, lo que lleva a muchos supuestos no expresados. Las narrativas dominantes, entonces, son colecciones de expectativas que damos por sentadas. Encarnan la socialización por parte del grupo dominante o el grupo que toma decisiones. Las narrativas dominantes nos dan las “reglas aceptadas” de la vida cotidiana tal como las practican los que toman decisiones. Las narrativas dominantes rara vez incluyen la perspectiva del otro, las narrativas dominantes, o discursos dominantes, son historias repetidas con frecuencia que se comparten en la sociedad a través de diversas instituciones sociales y culturales. Las narrativas dominantes sobre lo que es “correcto” y lo que es “incorrecto”, lo que es “bueno” y lo que es “malo”, lo que es “normal” y lo que es “anormal” afectan la vida de cada persona en todo momento. A través del heterocontrol (juicios normativos, castigos, culpabilización social, etc.) y el autocontrol, los discursos dominantes subyugan a las personas a ciertas normas, guiando sus decisiones a lo largo de la vida y moldeando su autopercepción y narrativa. En el mismo sentido, el poder no solo restringe y oprime a una persona, sino que al mismo tiempo la configura (o constituye).

En este sentido, un ejemplo de cómo las vidas de las PoAS pueden verse afectadas por el poder de las narrativas dominantes podría ser ser etiquetadas como “anormales” o “patológicas” al haber recibido un diagnóstico que las define como diferentes de las personas “normales”. Estos discursos normativos se internalizan por las propias PoAS, y comienzan a definirse a sí mismas como “anormales” o “patológicas”.

Las narrativas dominantes sobre el autismo pueden afectar también a las empresas. En consecuencia, pueden abordar a las PoAS considerándolas como personas “anormales” o “patológicas”, subestimando su valor profesional y sus habilidades sociales.

Las narrativas dominantes moldean las vidas de las personas a nivel individual y grupal. Esto incluye los entornos laborales. Los empleados y empleadores, como individuos, tienen narrativas dominantes que moldean su enfoque hacia el trabajo. Las empresas, también, tienen narrativas dominantes que moldean sus vidas y culturas organizativaes, definiendo los valores de sus marcas, el clima laboral, la forma en que se comunican con el mundo exterior, y demás.

Empleadores y empleados como individuos y empresas pueden experimentar algunas narrativas dominantes como empoderadoras, mientras que otras como limitantes. En este sentido, uno de los objetivos de NARRATE es proporcionar a las profesionales herramientas para ayudar a las empresas (tanto a nivel individual como organizativa) y a los empleados PoAS a identificar las narrativas dominantes que afectan la manera en que interactúan—lo que se explora en esta unidad—aprovechar mejor aquellas que empoderan y desarrollar historias alternativas a partir de las que limitan—lo cual se explora en las unidades RELACIONES en la empresa y CONOCIMIENTO Interno.

Ejemplos prácticos de cómo cambiar el enfoque de narrativas dominantes limitantes: Microsoft tiene un compromiso de larga duración con la neurodiversidad, y su programa específicamente busca maneras de resaltar y aprovechar los talentos de las personas en el espectro autista. En lugar de centrarse en los desafíos que los individuos autistas pueden enfrentar en entornos sociales, Microsoft enfatiza la resolución de problemas y el pensamiento lógico—habilidades a menudo asociadas con el autismo. Su “Programa de Contratación Neurodivergente” recluta activamente a PoAS para roles que requieren habilidades técnicas, y los empleados reciben apoyo personalizado que les permite prosperar en un entorno de trabajo inclusivo.

Además, Unicus, que tuvo representantes hablando en nuestra conferencia final, trata de cambiar la narrativa dominante y resaltar que las personas autistas tienen habilidades cognitivas que aportan un valor excepcional en el espacio tecnológico. Unicus intenta destacar las diferencias que la neurodiversidad puede traer y cómo impacta positivamente en el trabajo, la innovación y la colaboración en la industria tecnológica.

En el lugar de trabajo, las dinámicas de poder se manifiestan de diversas formas, tanto visibles como invisibles, influyendo en las experiencias, oportunidades e interacciones de los individuos. Las dinámicas de poder visibles suelen ser evidentes en las estructuras formales, como los organigramas jerárquicos, los títulos de trabajo y los procesos de toma de decisiones. Líderes, gerentes y supervisores tienen autoridad formal y ejercen poder sobre los subordinados, modelando la distribución de recursos, responsabilidades y recompensas. Además, las dinámicas de poder visibles pueden reflejarse en políticas, procedimientos y sistemas de evaluación de desempeño que refuerzan jerarquías y desigualdades existentes (Kuznetsova, 2016). Al mismo tiempo, dependiendo del trabajo, las dinámicas de poder existen también entre el cliente/proveedor y el trabajador.

Por otro lado, las dinámicas de poder invisibles modelan sutilmente las relaciones interpersonales, los patrones de comunicación y la cultura organizativa. Estas dinámicas pueden derivarse de identidades sociales, sesgos implícitos y normas no dichas que privilegian a ciertos grupos mientras marginan a otros. Por ejemplo, el género, la raza, la edad y el estatus socioeconómico pueden influir en las percepciones de competencia, credibilidad y potencial de liderazgo, contribuyendo a desigualdades sistémicas en la contratación, promoción y oportunidades de desarrollo profesional. Además, las dinámicas de poder invisibles pueden manifestarse en microagresiones sutiles, comportamientos excluyentes y redes informales que perpetúan el privilegio y la desventaja.

Primero y ante todo, pedimos a los profesionales que comprendan la estructura visible de la empresa, la existencia de la estructura organizativa (un factor extrínseco), y su interconexión con la cultura de la empresa (un factor intrínseco). Entender la interrelación entre la estructura y la cultura proporcionará al profesional la oportunidad de comprender el comportamiento de los miembros de la organización (más o menos) (Janićijević, 2013).

Con el término cultura organizativa nos refiere a un conjunto de valores y normas compartidos por los empleados que guían las interacciones de los empleados con sus compañeros, la gestión y los clientes (Morgan, 1998). Desde la perspectiva de NARRATE, la cultura organizativa es un conjunto de narrativas dominantes y más débiles que existen en el lugar de trabajo. Sin embargo, estas no siempre son fácilmente perceptibles para un observador no entrenado. En este sentido, como profesionales necesitamos darnos cuenta si existe una discrepancia entre lo que llamamos los niveles “primer plano” y “segundo plano”. De hecho, mientras que algunas empresas pueden aparentar practicar la inclusión (primer plano), en su trabajo cotidiano y en sus contextos laborales, en realidad no lo hacen (segundo plano). Debemos considerar esto para obtener una comprensión más profunda del contexto en el que los PoAS operan y formular estrategias personalizadas.

En este sentido, profundicemos un poco más en la cultura organizativa y en el primer plano y el segundo plano. Primero, Schein (2009) identifica tres niveles de la cultura organizativa:

  1. Artefactos Visibles: Son aspectos tangibles como la arquitectura, el diseño de oficinas, el código de vestimenta, los comportamientos observables, los documentos públicos y las normas. 

  2. Valores Expresados: Son los valores comunicados a través de folletos, documentos y políticas. Representan los ideales que la organización aspira a mantener.

  3. Suposiciones Compartidas: Este nivel, no fácilmente observable, forma la esencia de la cultura corporativa. El éxito en la implementación de ciertos valores transforma estos en suposiciones compartidas, mientras que otros permanecen como aspiraciones. Identificar estas suposiciones compartidas es un reto, y los empleados pueden no ser conscientes de por qué se comportan de ciertas maneras.

Kuznetsova (2016) señala que el primer plano resalta algunos de estos tres tipos de aspectos, mientras que el segundo plano suprime otros. Por lo tanto, en la cultura organizativa, las proyecciones externas no siempre pueden corresponder con las narrativas internas. Por ejemplo, mientras que los empleadores pueden exhibir inclusividad en el primer plano, su comportamiento en el segundo plano puede revelar una cultura menos acogedora (Ali et al., 2011; Ball et al., 2005). Así, crear una cultura verdaderamente inclusiva requiere no solo una apariencia externa pulida, sino también un apoyo genuino y actitudes positivas en segundo plano (Davis, 2005; Schur et al., 2005).

En el contexto de la facilitación laboral para los PoAS y las empresas, crear un entorno de trabajo inclusivo es crucial, no solo para integrarlos al mercado laboral, sino también para apoyarlos en la retención del empleo. Esto requiere asegurar la compatibilidad entre los valores proclamados de la organización y sus prácticas reales. Los profesionales pueden considerar las tres capas de la cultura organizativa para encontrar una coincidencia adecuada entre individuos y empleadores, abordando activamente cualquier barrera invisible que pueda obstaculizar la inclusividad en el lugar de trabajo.

La estructura organizativa se caracteriza como un patrón relativamente consistente de acciones e interacciones entre los miembros dirigido a cumplir con los objetivos de la organización, ya sea por diseño o por emergencia. Esta conceptualización de la estructura organizativa considera el propósito como un elemento central de la estructura (Dow, 1988).

Además, los modelos de estructura organizativa, definidos por sus dimensiones estructurales específicas, guían y moldean cómo los miembros de una organización realizan sus tareas para lograr sus objetivos. Dentro de los diferentes modelos organizativaes, la toma de decisiones, las acciones y las interacciones entre los miembros ocurren de maneras distintas. Por lo tanto, es razonable inferir que el modelo de estructura organizativa elegido da forma a la cultura organizativa. La alineación del comportamiento organizativa con las suposiciones y valores culturales puede impactar cuán fuerte es la cultura organizativa, potencialmente fortaleciéndola o debilitándola (Janiijević, 2013).

Simultáneamente, la cultura organizativa forma la base para el desarrollo de la estructura organizativa. Por lo tanto, el modelo de estructura organizativa adoptado dentro de una empresa probablemente se armoniza con los supuestos culturales prevalentes, los valores y las normas. Por ejemplo, si la cultura organizativa enfatiza una distribución desigual del poder y la autoridad centralizada, lo más probable es que se prefiera una estructura organizativa centralizada (Janiijević, 2013).

Imagina una empresa de desarrollo de software donde se espera que un empleado PoAS asista a reuniones frecuentes de equipo, participe en sesiones de lluvia de ideas y colabore estrechamente con otros miembros del equipo en entornos informales. El empleado podría sentirse abrumado por las demandas sociales de las reuniones y ser incapaz de contribuir de maneras que le resulten significativas. La empresa puede percibir al individuo como desinteresado o poco cooperativo, y el empleado PoAS podría sentirse marginado e incapaz de demostrar sus habilidades, lo que llevaría a un menor sentido de responsabilidad sobre su trabajo. Sin ajustes como reuniones más pequeñas y estructuradas o más opciones de comunicación escrita, este empleado podría desinteresarse aún más y comenzar a sentirse impotente en su rol. Por otro lado, cuando las empresas brindan apoyo personalizado, mentoría y flexibilidad, es más probable que los empleados PoAS sientan un mayor sentido de responsabilidad sobre su trabajo. Estos apoyos demuestran que la organización valora sus fortalezas únicas y está comprometida con su éxito.

El papel de la cultura organizativa en la responsabilidad

Como mencionamos anteriormente, en el entorno laboral existen diversas narrativas que conforman lo que llamamos cultura organizativa. Es fundamental que consideremos tanto las narrativas más estructuradas y organizadas de arriba a abajo (lo que denominamos artefactos visibles y comportamientos de “primer plano”), como las suposiciones implícitas y de abajo a arriba que influyen en la práctica diaria de los empleados. Como profesionales que buscamos apoyar a las PoAS en el mercado laboral abierto, debemos tener en cuenta las narrativas dominantes y secundarias dentro de la empresa en relación con la propia organización, la concepción del trabajo y la percepción del autismo, cuando estas narrativas intentan abordar el estigma existente en el lugar de trabajo, mejorar la relación entre las PoAS y sus compañeros de trabajo, o resover problemas o conflictos laborales. Examinar estas narrativas nos permitirá comprender mejor el contexto y ayudar a nuestros clientes a desarrollar estrategias adaptadas al entorno específico de cada empresa.

El análisis de las narrativas dominantes de la empresa puede realizarse junto con la gerencia y los empleados para ayudarles a comprender mejor las narrativas de su empresa y cómo afectan sus relaciones con los empleados o colaboradores PoAS. La cultura organizativa desempeña un papel fundamental en la construcción del sentido de responsabilidad entre los empleados. Schein (2010) sostiene que la cultura consiste en valores, creencias y comportamientos compartidos que influyen en cómo las personas dentro de la organización interactúan y trabajan. En aquellos lugares de trabajo donde las prácticas inclusivas están arraigadas en la cultura, es más probable que los empleados experimenten un sentimiento de responsabilidad y responsabilidad.

Las narrativas dominantes dentro de la cultura organizativa pueden fomentar un sentido de responsabilidad o, por el contrario, generar una sensación de impotencia. Por ejemplo, si las narrativas organizativas enfatizan la jerarquía y la obediencia, los empleados pueden sentirse menos inclinados a tomar la iniciativa. En cambio, las organizaciones que promueven la innovación, la colaboración y la contribución individual cultivan una cultura de responsabilidad y responsabilidad.

Para evaluar y transformar narrativas limitantes, las empresas pueden involucrar a todos sus empleados en prácticas de reflexión colectiva que les permitan identificar actitudes y creencias existentes que puedan obstaculizar el sentido de responsabilidad. Al crear un entorno donde se reconozcan y valoren diversas voces, las organizaciones pueden promover una cultura que empodere a todos sus empleados, especialmente a aquellos que históricamente han sido subestimados. El análisis de la cultura organizativa puede abordar diferentes dimensiones.

La Importancia de empoderar a los empleados PoAS

El empoderamiento de los empleados autistas es un aspecto crucial para promover el sentido de responsabilidad en el entorno laboral. Las personas autistas a menudo se enfrentan a barreras para alcanzar la satisfacción y el rendimiento laboral debido a conceptos erróneos y estereotipos sobre sus capacidades y contribuciones. Según Ezerins et al. (2024), muchos empleados PoAS dicen sentirse poco valorados, lo que puede generar desmotivación y una menor tasa de retención. Fomentar el sentido de responsabilidad en el trabajo requiere que las organizaciones desafíen estas percepciones y establezcan estructuras de apoyo que permitan a los empleados autistas prosperar. Una estrategia efectiva consiste en ofrecer programas de formación y desarrollo adaptados a las fortalezas y desafíos específicos a los que se enfrentan las personas autistas. Estos programas pueden mejorar sus habilidades, fortalecer su confianza y facilitar la conexión entre sus compañeros de trabajo. Además, los programas de mentoría pueden ayudar a los empleados autistas a desarrollar un sentido de responsabilidad y compromiso con su trayectoria profesional. Al emparejarlos con mentores capacitados que comprendan sus necesidades y aspiraciones, las organizaciones pueden proporcionar orientación y apoyo que fomenten una conexión más profunda con su trabajo. Este compromiso con el empoderamiento del personal autista no solo mejora su implicación en el trabajo, sino que también influye positivamente en la cultura organizativa en general.

Para promover eficazmente el sentido de propiedad dentro de una organización, las prácticas inclusivas deben integrarse de manera intencionada en las operaciones diarias. Esto incluye involucrar activamente a los empleados en los procesos de toma de decisiones, fomentar una comunicación transparente e implementar estructuras de equipo colaborativas (Shore et al., 2011).

Una práctica clave es el establecimiento de mecanismos de retroalimentación en los que los empleados puedan aportar regularmente sus ideas y perspectivas. Esto puede incluir canales estructurados para proporcionar retroalimentación sobre políticas, prácticas y proyectos en el lugar de trabajo. Esta participación no solo refuerza la sensación de responsabilidad, sino que también demuestra que la organización valora sus opiniones para dar forma a la empresa.

Los talleres de desarrollo de habilidades deben promover un sentido de apropiación entre los participantes. Al incluir a los empleados en sesiones de formación dirigidas a mejorar sus habilidades para la resolución de problemas y el liderazgo, las organizaciones pueden capacitarlos para asumir con mayor seguridad sus roles. A través de métodos de formación participativos, los empleados son alentados a involucrarse activamente, compartir sus ideas y contribuir a su propio desarrollo, lo que refuerza su sentido de propiedad sobre sus trayectorias profesionales y el entorno laboral en general.

Otro aspecto clave para promover la inclusión y el sentido de responsabilidad es el reconocimiento de logros y contribuciones. Los programas de reconocimiento de empleados que celebran talentos diversos y logros individuales pueden aumentar significativamente el compromiso. Según Eisenberger et al. (2002), el reconocimiento fortalece el sentido de responsabilidad y pertenencia de los empleados, lo que resulta en un mayor rendimiento y satisfacción laboral. Este puede adoptar diversas formas, desde premios formales hasta menciones informales en reuniones de equipo. Cuando los empleados sienten que sus esfuerzos son valorados, es más probable que inviertan en su trabajo y desarrollen un sentido de responsabilidad en la organización.

Es igualmente importante que los empleadores evalúen si las expectativas que tienen sobre las PoAS son realistas. Al igual que ocurre con los empleados neurotípicos, cada individuo debe ser evaluado de manera individual. Las empresas suelen basar sus expectativas de las PoAS basadas en narrativas dominantes y estereotipos, como la creencia de que las PoAS pueden tener dificultades en entornos de alta presión, carecen de habilidades sociales o no pueden desempeñar roles de liderazgo. Sin embargo, cuando las empresas cambian su enfoque de expectativas generalizadas a considerar las fortalezas y necesidades únicas de cada persona, estas suposiciones pueden ser cuestionadas. Al personalizar las expectativas y proporcionar el apoyo adecuado—como mentoría, formación especializada o ajustes en el entorno laboral—las organizaciones pueden crear espacios más inclusivos donde los empleados PoAS no solo cumplan con las expectativas, sino que las superen. Este enfoque personalizado da lugar a resultados más positivos, permitiendo que los empleados PoAS asuman un mayor sentido de responsabilidad sobre su papel, prosperen en sus carreras y contribuyan de manera significativa al éxito de la organización.

A continuación, se muestran dos ejemplos prácticos de cómo las expectativas de una empresa pueden influenciar en el rendimiento de un trabajador: 

Una empresa tecnológica contrata a un empleado PoAS, pero asume que, debido a su autismo, tendrá dificultades en entornos de alta presión y en situaciones sociales. La empresa lo asigna a un puesto con mínima interacción con otros empleados y no proporciona ajustes para sus necesidades específicas de comunicación o sensibilidad sensorial. Como resultado, el empleado se siente infravalorado y desconectado del equipo, lo que provoca desmotivación, menor satisfacción laboral y, finalmente, su renuncia. En este caso, las expectativas rígidas basadas en narrativas erróneas sobre el autismo impiden que el empleado alcance su máximo potencial.

Una empresa de marketing contrata a un empleado PoAS y, en lugar de asumir limitaciones basadas en su autismo, dedica tiempo a comprender sus fortalezas y desafíos. La empresa ofrece apoyo personalizado, como estrategias de comunicación claras, un horario de trabajo flexible y la posibilidad de trabajar en un entorno más tranquilo y con menos estímulos. Además, proporciona un mentor que ayuda al empleado a desenvolverse en interacciones sociales y en su desarrollo profesional. Como resultado, el empleado PoAS se siente empoderado y valorado, destacando rápidamente en su rol y eventualmente asumiendo un puesto de liderazgo. La disposición de la empresa para ajustar sus expectativas y brindar apoyo personalizado fomenta un sentido de responsabilidad y pertenencia en el empleado, lo que conduce a una mayor satisfacción laboral y productividad.

Las narrativas que dominan una organización pueden influir significativamente en cómo los empleados perciben sus roles y responsabilidades. Para muchas personas autistas, superar los estereotipos sociales y laborales es fundamental para fomentar un fuerte sentido de responsabilidad. Las narrativas dominantes a menudo presentan el autismo como un déficit o una limitación, en lugar de reconocer las fortalezas únicas que las personas autistas suelen poseer (Singer, 1999).

Las organizaciones deben trabajar activamente para identificar y desafiar estas narrativas. Un enfoque basado en la terapia narrativa (White & Epston, 1990) anima a las personas a reformular sus experiencias y a verlas desde una perspectiva de fortaleza y capacidad en lugar de déficit. Al fomentar que los empleados autistas compartan sus historias y desafíos personales, las organizaciones pueden ayudar a cambiar la narrativa de limitación a una de crecimiento y potencial.

A continuación, proporcionamos una lista no exhaustiva de posibles temas que se pueden abordar, acompañados de preguntas clave para iniciar la conversación:

    • Análisis de los valores de la empresa:

  • ¿Cuáles son los valores de la empresa y cómo se expresan en el entorno laboral?

  • ¿Cuáles son los valores en términos de clima social dentro del entorno de trabajo que la empresa promueve?

    • Razones detrás de la contratación de PoAS

  • ¿Por qué la empresa decidió contratar a PoAS? ¿Qué beneficios véis en ello?

  • ¿Cómo influye la legislación sobre inclusión e integración laboral en la decisión de la empresa de incluir PoAS en su equipo de trabajo?

  • ¿Cómo interpreta la empresa dicha legislación? ¿Existen limitaciones en esta interpretación?

  • ¿De qué manera la inclusión de empleados PoAS podría mejorar la productividad de la empresa?

    • Cambios en el entorno laboral

  • ¿Cómo podría cambiar el lugar de trabajo una vez que se incluyan PoAS en la plantilla de la empresa?

  • ¿Qué opinas sobre la decisión de la empresa de contratar PoAS? ¿Qué beneficios ves en esta decisión?

  • ¿Qué aspectos de la cultura organizativa han cambiado desde la inclusión de PoAS en la plantilla?

  • ¿Cuál es tu mayor preocupación al establecer una relación laboral con PoAS?

El liderazgo desempeña un papel crucial en la creación de un entorno que fomente la responsabilidad dentro de toda la organización. Los líderes transformadores, en particular, pueden tener un impacto significativo en cómo los empleados perciben sus roles y responsabilidades. Según Bass y Avolio (1994), el liderazgo transformador anima a los empleados a trascender sus intereses personales en beneficio de la organización y a sentirse una conexión genuina con su trabajo. Los líderes deben modelar los valores de responsabilidad, consecuencia e inclusión en sus interacciones con los empleados. Esto implica ser accesibles, abiertos a la retroalimentación y participar activamente en conversaciones sobre empoderamiento y crecimiento. Los líderes que se toman el tiempo para comprender y abordar las necesidades específicas de los empleados autistas pueden crear entornos de apoyo que permitan que todos los miembros del personal se involucren plenamente en su trabajo. 

Además, la formación de líderes en inclusión y neurodiversidad puede ser fundamental. Al equipar a los líderes con el conocimiento y las habilidades necesarias para apoyar a los empleados autistas, las organizaciones crean una cultura de comprensión y defensa que fomenta la responsabilidad. Esto no solo mejora el entorno laboral para los individuos neurodivergentes, sino que también enriquece la capacidad colectiva de la organización para la creatividad y la innovación.

La caja de herramientas NARRATE ofrece algunos ejercicios que pueden ayudar a los profesionales a profundizar en este tema, por ejemplo:

  • Deseos y requisitos para el lugar de trabajo

  • Moverse por tu empresa: Comprender políticas, estructuras y puestos

  • ¿Qué sabes sobre el espectro autista?

  • Trabajar con PoAS, una guía para compañeros de trabajo

La unidad «OWNERSHIP In-Company» subraya la importancia de fomentar una cultura de responsabilidad dentro de las organizaciones, especialmente en lo que respecta a los empleados neurodivergentes, incluidos aquellos en el espectro autista. Al adoptar los principios de empoderamiento, inclusión y reformulación constructiva de narrativas, las organizaciones pueden crear un espacio donde todos los empleados se sientan conectados con su trabajo. A través de un compromiso activo, el reconocimiento de las contribuciones y un liderazgo comprometido con la inclusión, las organizaciones pueden cultivar un fuerte sentido de responsabilidad en su plantilla. Como resultado, la atmósfera de colaboración e innovación no solo fortalece las relaciones internas, sino que también mejora la productividad y el rendimiento. Cuando las organizaciones brindan a sus empleados las herramientas y el apoyo necesarios para que tomen responsabilidad de sus roles, crean un entorno transformador que beneficia tanto a los individuos como a la organización en su conjunto. Este compromiso de fomentar un sentido de responsabilidad finalmente conducirá a una plantilla más comprometida, motivada e innovadora, lo que constituye una verdadera ventaja competitiva en el panorama empresarial actual, que cambia rápidamente.

¿Cómo ha desafiado esta unidad tu comprensión sobre la cultura organizativa y su impacto en los empleados, especialmente en los PoAS?

¿De qué manera te has vuelto más consciente de las discrepancias entre las acciones de en primer plano y segundo plano dentro de las organizaciones, y cómo puedes navegar estas dinámicas para apoyar mejor a los PoAS y/o empresas?

Como profesional o mentor, ¿cómo puedes involucrar activamente a los PoAS en autoevaluaciones continuas y comprobaciones de realidad para asegurar narrativas realistas sobre sus carreras, abordando tanto sus fortalezas como desafíos para lograr mejores resultados a largo plazo?

Considerando su entorno y clima laboral específicos, ¿cómo puedes ayudar a la organización a modificar sus narrativas dominantes limitantes para mejorar los resultados a largo plazo?

¿Qué es lo más importante que has aprendido del contenido de la unidad?

Ali, M., Schur, L., & Blanck, P. (2011). What types of jobs do people with disabilities want?. Journal of Occupational Rehabilitation, 21(2), 199–210.

Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005), Disability as diversity in Fortune 100 companies, Behavioral Sciences and the Law, 23 (1), 97-122.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. London: Sage Publications.

Davis L. (2005). Disabilities in the workplace: Recruitment, accommodation, and retention. AAOHN journal: Official Journal of the American Association of Occupational Health Nurses, 53(7), 306–312.

Dow, G. K. (1988). Configurational and coactivational views of organizational structure. Academy of Management Review, 13(1), 53-64.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573.

Ezerins, M.E., Simon, L.S., Vogus, T.J., Gabriel, A.S., Calderwood, C., & Rosen, C.C. (2024). Autism and employment: A review of the “new frontier” of diversity research. Journal of Management, 50(3), 1102-1144.

Janićijević, N. (2013). The mutual impact of organizational culture and structure. Economic Annals, 58(198), 35-60.

Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kuznetsova, Y. (2016). An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3), 179-190.

Morgan, G. (1998). Images of organization: The executive edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.

Schein, E.H. (2009). The corporate culture survival guide (New and rev. ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schur, L., Kruse, D., & Blanck, P. (2005). Corporate culture and the employment of persons with disabilities. Behavioral Sciences and the Law, 23, 3–20.

Shore, L.M., Randel, A.E., Chung, B.H., Dean, M.A., & Holcombe, K.M. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Personal Relationships, 64(2), 146-168.

Singer, J. (1999). ‘Why can’t you be normal for once in your life?: From a ‘Problem with No Name’ to a new category of disability’. In M. Corke & S. French (Eds.). Disability discourse. London: Open University Press.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Relaciones (RELATIONSHIPS) en la empresa

En los entornos laborales contemporáneos, la importancia de fomentar relaciones inclusivas y enriquecedoras no puede subestimarse, especialmente para empleados neurodivergentes, incluidos aquellos en el espectro autista. En este contexto, esta unidad ofrece una exploración exhaustiva de las dinámicas presentes en las relaciones profesionales, haciendo hincapié en cómo fortalecer y enriquecer estos vínculos. A través de la integración de principios de la terapia narrativa y enfoques postestructuralistas, este capítulo busca proporcionar conocimientos y estrategias prácticas para que las organizaciones mejoren la comprensión mutua entre empleados autistas y sus compañeros, promoviendo así una cultura laboral más inclusiva y de apoyo en el trabajo.

La base de cualquier entorno laboral exitoso radica en sus relaciones. Las conexiones profesionales saludables entre compañeros de trabajo no solo contribuyen a la satisfacción individual, sino que también mejoran el desempeño del equipo y la eficacia organizativa (Robinson & Judge, 2013). Sin embargo, estas relaciones están influenciadas por diversos factores, como las dinámicas de poder, los estilos de comunicación y la cultura organizativa. Para los empleados PoAS, que pueden enfrentarse a barreras particulares en la interacción social, comprender estas dinámicas es clave para fomentar relaciones profesionales saludables.

Las dinámicas de poder suelen manifestarse en los lugares de trabajo a través de estructuras jerárquicas que pueden limitar la comunicación y la creatividad. Según Foucault (1980), el poder opera a través de normas y relaciones sociales, moldeando las interacciones de manera que ciertos grupos pueden quedar marginados (ver la unidad RESPONSABILIDAD en la empresa para un análisis más profundo sobre el concepto de narrativas dominantes). En el contexto del autismo, estas imposiciones de poder pueden generar malentendidos o exclusión, dificultando la colaboración y el compromiso. Al reconocer y cuestionar estas dinámicas, las organizaciones pueden crear entornos que prioricen la inclusión y la equidad, permitiendo que todos los empleados, incluidos los PoAS, prosperen.

Los profesionales pueden animar a los participantes de la empresa —sean empleados PoAS, compañeros de trabajo y/o empleadores— a reflexionar sobre sus experiencias personales, tanto positivas como negativas. Esta práctica reflexiva se alinea con los principios del enfoque narrativo, que sostiene que contar historias puede mejorar la autoconciencia y fomentar el crecimiento (White & Epston, 1990). Al examinar sus propias narrativas, las personas pueden identificar temas y patrones recurrentes que influyen en sus interacciones actuales, facilitando una mayor comprensión de cómo gestionar mejor las relaciones en el entorno laboral.

Para profundizar en la exploración de las relaciones laborales y la inclusión, el uso de preguntas narrativas puede resultar beneficioso. Estas preguntas invitan a los empleados a reflexionar sobre sus experiencias, estructurar sus relatos e involucrarse en diálogos significativos. Algunos ejemplos de preguntas narrativas:

  • ¿Puedes compartir una experiencia en la que te hayas sentido particularmente apoyado por un compañero de trabajo o un equipo?

  • ¿Qué experiencias han moldeado tu comprensión del trabajo en equipo efectivo?

  • ¿Cómo manejas los desafíos en la comunicación con tus compañeros de trabajo?

  • ¿Puedes describir un momento en el que te sentiste incomprendido en el entorno laboral?

  • ¿Qué cambios podríamos implementar para mejorar la dinámica de nuestro equipo?

Fomentar la inclusión en las relaciones profesionales requiere un compromiso activo para comprender y valorar diversas perspectivas. Como señalan Shore et al. (2011), las organizaciones inclusivas trabajan conscientemente para crear entornos en los que todos los empleados, independientemente de su origen o neurodiversidad, se sientan valorados y empoderados para contribuir. La construcción de confianza es fundamental para promover una cultura de inclusión. La confianza facilita la colaboración y anima a los empleados a compartir sus ideas y pensamientos sin temor a represalias. Según Dirks & Ferrin (2002), la confianza mejora el desempeño del equipo y contribuye a un entorno laboral más positivo y productivo.

A continuación, presentamos dos ejemplos de prácticas inclusivas que pueden implementarse en el contexto empresarial:

  • Programa de mentoría. Ejemplo: Una empresa tecnológica buscó mejorar la inclusión de empleados neurodivergentes implementando un programa de mentoría. Se emparejó a empleados experimentados con pasantes PoAS para proporcionarles orientación y apoyo. Los mentores recibieron formación para comprender el autismo y fomentar una comunicación abierta. La retroalimentación de los participantes destacó el aumento en la confianza, la mejora en las relaciones y un mayor sentido de pertenencia entre los empleados autistas. Este programa de mentoría no solo mejoró la experiencia individual de los empleados, sino que también contribuyó a una cultura organizativa más inclusiva.

  • Fomento de la retroalimentación. Ejemplo: Una empresa de marketing de tamaño mediano implementó un sistema de retroalimentación quincenal entre todos los empleados. En cada sesión, los miembros del equipo compartían sus éxitos, desafíos y sugerencias de mejora. Con el tiempo, los empleados manifestaron sentirse más conectados y valorados dentro de sus equipos. Este proceso de retroalimentación facilitó discusiones abiertas sobre dinámicas interpersonales y llevó a iniciativas destinadas a mejorar la colaboración y los estilos de comunicación, alineándose con las diversas necesidades de los empleados neurodivergentes.

Incorporar prácticas inclusivas no se trata solo de cambiar procedimientos; implica transformar la esencia misma de la cultura organizativa. Como señala Schein (2010), la cultura está compuesta por valores y creencias compartidos que guían el comportamiento dentro de una organización. Para fomentar una cultura inclusiva que valore la neurodiversidad, las organizaciones deben examinar sus narrativas dominantes y desafiar aquellas que perpetúan la incomprensión o la exclusión.

Para ayudar a las organizaciones a replantear sus narrativas, los líderes pueden emplear las siguientes preguntas en talleres de formación:

  • ¿Qué atributos positivos asocias con los empleados neurodivergentes en nuestro lugar de trabajo?

  • ¿Cómo podemos celebrar las contribuciones únicas de nuestros compañeros neurodivergentes?

  • ¿Qué historias podemos compartir para destacar colaboraciones exitosas con personas autistas?

  • ¿De qué manera la inclusión de la neurodiversidad beneficia a nuestro equipo y a la organización en su conjunto?

  • ¿Cómo podemos cambiar nuestras narrativas para construir una cultura más inclusiva?

Estas preguntas para replantear las narrativas fomentan a los empleados a reflexionar sobre las suposiciones y ayudan a considerar los efectos más amplios de la inclusión. Al articular experiencias y relatos positivos, las organizaciones pueden crear una cultura laboral más afirmativa y de apoyo.

Algunos ejercicios que pueden ayudar a los profesionales a profundizar en la importancia de la inclusión en el entorno de trabajo incluyen:

  • Autismo y clichés.

  • Deseos y necesidades en el lugar de trabajo.

  • Condiciones del sistema necesarias para PoAS.

En cualquier contexto organizativo, la confianza y la seguridad psicológica son fundamentales para fomentar una comunicación eficaz, colaboración e innovación. Para los empleados PoAS, estos elementos son cruciales para garantizar un lugar de trabajo de apoyo donde puedan prosperar.

La confianza, definida como la dependencia de la integridad y el comportamiento de los compañeros de trabajo, es una piedra angular del trabajo en equipo y la colaboración efectiva (Mayer et al., 1995). Establecer confianza puede ser particularmente vital en el contexto de mejorar las prácticas inclusivas dentro de los lugares de trabajo y apoyar a los empleados PoAS, ya que estos individuos pueden experimentar desafíos en las interacciones sociales o temor al malentendido.

La seguridad psicológica, como la define Edmondson (1999), permite a los empleados sentirse seguros al asumir riesgos interpersonales, como presentar ideas o admitir errores. Para los empleados autistas, que pueden enfrentarse a ansiedades sociales únicas, establecer un entorno psicológicamente seguro es crucial para su éxito y bienestar en el trabajo.

En NARRATE, creemos que la confianza y la seguridad psicológica se pueden cultivar creando ocasiones para dialogar y compartir historias dentro del contexto laboral para todos los agentes (empleados PoAS, compañeros y empleadores). Por ejemplo, las empresas podrían implementar reuniones periódicas uno a uno entre los gerentes y los miembros del equipo. Estas reuniones ofrecen oportunidades para que los empleados expresen inquietudes y discutan desafíos en un entorno de apoyo.

Cuando los empleados se sienten seguros al expresar sus ideas sin miedo a la crítica o castigos, es más probable que participen plenamente en sus roles, contribuyan abiertamente y asuman los riesgos necesarios para el crecimiento. Este sentido de seguridad permite a las personas centrarse en sus tareas con seguridad, sabiendo que sus contribuciones son valoradas y sus voces respetadas. Además del desempeño, la seguridad psicológica crea oportunidades para la innovación. En entornos donde los empleados son alentados a compartir ideas no convencionales y cuestionar las normas existentes, la creatividad es más común. Los equipos que se sienten seguros de experimentar y fracasar están mejor preparados para explorar nuevos enfoques y desarrollar soluciones innovadoras, impulsando el progreso y la adaptabilidad en la organización.

La seguridad psicológica cultiva la resiliencia entre el personal. Cuando los empleados pueden tratar abiertamente los desafíos y buscar apoyo, construyen conexiones más fuertes con sus compañeros, creando una capacidad colectiva para navegar por la adversidad. Este sentido de confianza y entendimiento compartido fortalece a los equipos, permitiéndoles recuperarse rápidamente de los contratiempos y mantenerse efectivos incluso en tiempos inciertos. Al integrar la seguridad psicológica en la cultura organizacional, las organizaciones no solo apoyan el bienestar individual, sino que también fomentan una fuerza laboral robusta, innovadora y de alto rendimiento.

Otra idea podría ser organizar talleres, sesiones de formación y campañas de concienciación que eduquen a todos los empleados sobre las experiencias de las personas autistas. Esto no solo fomenta la comprensión, sino que también ayuda a construir confianza entre los miembros del equipo.
Además, las empresas podrían fomentar el diálogo abierto. Proporcionar formatos estructurados para la retroalimentación y el diálogo puede permitir que los empleados compartan sus ideas sin miedo. Por ejemplo, utilizar buzones de sugerencias anónimos o plataformas digitales donde los miembros del equipo puedan contribuir con ideas y retroalimentación de forma privada puede mejorar la seguridad psicológica.

Los ejercicios en la caja de herramientas NARRATE que pueden ayudar a los profesionales a iniciar conversaciones sobre estos temas podrían ser:

  • Deseos y requisitos para el lugar de trabajo

  • Escucha empática

Aquí hay algunos ejemplos de iniciativas que los profesionales podrían promover para ayudar a las empresas a poner en práctica estas ideas:

  • Comunicación transparente. Ejemplo: En una gran empresa de tecnología, un equipo de proyecto estaba compuesto tanto por empleados neurotípicos como por empleados autistas. El equipo implementó protocolos de comunicación claros, como el uso de ayudas visuales y lenguaje directo durante las reuniones. Este esfuerzo fue vital para garantizar que todos los miembros del equipo entendieran sus roles y responsabilidades. Como resultado, los empleados autistas informaron que se sentían más cómodos participando en las discusiones, lo que llevó a una colaboración y confianza mejoradas dentro del equipo.

  • Programas de reconocimiento entre compañeros. Ejemplo: Una agencia de marketing adoptó un programa de reconocimiento entre compañeros centrado en celebrar pequeñas victorias y contribuciones de todos los empleados, incluidos aquellos que son autistas. Cuando los miembros del equipo reconocieron públicamente los esfuerzos de los demás, se contruyó una cultura de confianza. Los empleados comenzaron a ver el valor en las contribuciones de los demás, lo que llevó a relaciones más fuertes y a un trabajo en equipo más eficaz. Esta práctica fomentó una comunicación abierta y colaboración, lo cual es fundamental para los empleados autistas que buscan validación y apoyo en sus roles.

  • Creación de espacios seguros para la discusión. Ejemplo: En una organización de atención sanitaria, la dirección implementó reuniones regulares de «Espacio Seguro», donde el personal, incluidos los empleados PoAS, podía compartir experiencias relacionadas con su entorno laboral. Durante estas reuniones, los líderes fomentaron el intercambio abierto de pensamientos sobre desafíos, éxitos y sentimientos sin miedo a ser juzgafos. Los empleados notaron un mayor sentido de pertenencia después de estas sesiones, lo que llevó a una comunicación más abierta sobre roles y responsabilidades.

  • Programas de formación centrados en la seguridad psicológica. Ejemplo: Una empresa de consultoría líder desarrolló un programa de formación centrado en la seguridad psicológica. Durante estos talleres, los empleados PoAS y no PoAS participaron en actividades diseñadas para construir confianza y vulnerabilidad entre los miembros del equipo, como compartir historias personales o reflexionar sobre situaciones difíciles. El resultado no solo fue una mayor comprensión mutua, sino también un sentido más profundo de seguridad psicológica dentro de los equipos.

Divulgación del diagnóstico

Un entorno donde las PoAS perciban confianza y seguridad psicológica facilita que estas personas divulguen más fácilmente su diagnóstico. Divulgar un diagnóstico de autismo es un aspecto importante de la auto-defensa. La auto-defensa implica que los individuos tomen decisiones sobre divulgar su diagnóstico basándose en su comprensión de sus propias necesidades, las dinámicas de su lugar de trabajo y las posibles consecuencias. Cuando las PoAS eligen divulgar su diagnóstico, están afirmando su identidad y su derecho a ser comprendidos y tenidos en cuenta como lo que son. Las PoAS pueden ser apoyadas para navegar estratégicamente las decisiones de divulgación teniendo en cuenta cómo los compañeros de trabajo y los supervisores pueden percibir su diagnóstico una vez que sean conscientes de él, ya que las actitudes hacia las PoAS pueden variar según el contexto laboral.

Como sugieren Johnson y Joshi (2014), la divulgación es un proceso arduo e importante. En el puesto de trabajo, los individuos se enfrentan a la tarea de comunicar eficazmente la información a aquellos en posiciones de autoridad, al mismo tiempo que navegan las interacciones con los compañeros sin perturbar la cohesión grupal ni perder el apoyo. Determinar a quién divulgar y cómo hacerlo puede ser complejo. Por ejemplo, las interacciones con los supervisores, que tienen autoridad sobre aspectos como la evaluación del rendimiento y el ascenso, generalmente implican seguir jerarquías formales y métodos de comunicación estructurados. Por el contrario, las interacciones con los compañeros de trabajo, que influyen en el ambiente laboral diario, dependen más de establecer conexiones personales y comprender sus características y distintas necesidades. Esto implica que divulgar el diagnóstico a los compañeros requiere un enfoque más fuerte en la comprensión empática en comparación con divulgarlo a los supervisores. Debido a que las relaciones jerárquicas son estructuradas, podría ser más fácil para las PoAS hablar con sus superiores. Sin embargo, contarle a los compañeros sobre su condición, lo que requiere entender las diferencias individuales y cuidar las relaciones, podría ser más difícil (ibid.).

Preguntas para explorar la confianza y la seguridad psicológica

Para fomentar la reflexión y profundizar la comprensión sobre la confianza y la seguridad psicológica dentro del lugar de trabajo, se pueden utilizar las siguientes preguntas:

  • ¿Puedes compartir una vez en la que te sentiste cómodo/a expresando tus ideas en un grupo? ¿Qué factores contribuyeron a ese sentimiento de seguridad?

  • Piensa en una situación en la que sentiste que tu aporte no fue valorado. ¿Qué impacto tuvo en tu disposición para contribuir en el futuro?

  • ¿Qué pasos podríamos tomar como equipo para garantizar que todos se sientan respaldados al compartir sus opiniones?

  • ¿De qué manera has observado la confianza dentro de nuestro equipo? ¿Puedes proporcionar ejemplos específicos?

  • En una escala del 0 al 10, ¿cómo calificarías la calidad de la libertad de expresión que percibes en esta empresa? ¿Estás satisfecho/a con esta calificación? Si no lo estás, ¿cómo podría el equipo ayudarte a mejorar tu nivel de satisfacción?

Esta unidad subraya la importancia de comprender y nutrir las relaciones profesionales dentro de las organizaciones, especialmente en el apoyo a empleados neurodivergentes. Al centrarse en la dinámica de relaciones, fomentar conexiones auténticas e implementar prácticas inclusivas, las organizaciones pueden crear ambientes donde todos los empleados se sientan valorados, comprometidos y empoderados para contribuir a su máximo potencial. A través de los principios narrativos, las organizaciones pueden fomentar la narración de historias y la autorreflexión, permitiendo a los empleados compartir sus experiencias y reestructurar las narrativas de su lugar de trabajo. Al implementar ciclos de retroalimentación, generar confianza y reestructurar activamente la cultura organizacional, los impactos positivos de relaciones profesionales saludables se reflejarán en toda la organización. A medida que las organizaciones prioricen los aspectos relacionales en su cultura, no solo beneficiarán a los empleados autistas, sino que también mejorarán el clima organizativo en general, fomentando la innovación y la resiliencia en la plantilla. En el camino hacia un lugar de trabajo más inclusivo y comprensivo, el enfoque en las relaciones actúa como un elemento fundacional y un catalizador poderoso para el cambio duradero.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Foucault, M. (1980). Power/Knowledge: Selected interviews and other writings 1972-1977. New York: Pantheon Books.

Johnson, R.E., & Joshi, K. (2014). The role of trust in virtual teams: An integrative model. Journal of Management, 40(1), 101-135.

Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey Bass.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Conocimiento (KNOWLEDGE) en la empresa

Crear un entorno inclusivo para los empleados PoAS en el panorama laboral diverso de hoy va más allá del simple cumplimiento; es crucial para desbloquear el potencial completo de una organización. La unidad de CONOCIMIENTO en la empresa sirve para aclarar cómo las organizaciones pueden construir, compartir y utilizar el conocimiento de manera efectiva para empoderar a todos los empleados. Al fomentar una cultura basada en la colaboración y el respeto, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas únicas que los individuos neurodiversos aportan a sus equipos.

A medida que aumenta el reconocimiento de la neurodiversidad, la importancia de cultivar culturas laborales inclusivas ha crecido de manera constante. Este capítulo sintetiza una variedad de marcos teóricos, aplicaciones prácticas y casos prácticos ilustrativos diseñados para proporcionar a los profesionales estrategias accionables para mejorar la inclusión. En el centro de esta exploración se encuentran las ideas sobre las prácticas narrativas, que destacan la importancia de las narrativas personales para entender y apoyar a los empleados PoAS. La unidad también destaca cómo la alineación de los valores individuales y organizacionales puede generar beneficios tanto para los empleados PoAS como para las empresas a las que sirven.

En NARRATE, creemos que el empoderamiento es un principio fundamental en la creación de lugares de trabajo inclusivos que permitan a los empleados sentirse impactantes y competentes en sus roles. Para los empleados PoAS, el empoderamiento se traduce en crear oportunidades que aprovechen sus perspectivas y habilidades únicas. La investigación de Spreitzer (1995) subraya que los entornos empoderadores fomentan el sentido, la competencia, la autodeterminación y el impacto general, lo que lleva a una mayor satisfacción laboral y lealtad.

El empoderamiento es significativo por al menos tres razones. Primero, reconoce y valida las contribuciones de todos los empleados, fomentando un sentido de pertenencia que es especialmente importante para aquellos que pueden sentirse aislados o marginados. Segundo, cuando las organizaciones involucran activamente a los empleados PoAS en los procesos de toma de decisiones, reafirman su valor, lo que mejora la cultura laboral. Tercero, el empoderamiento fomenta la agencia: la capacidad de actuar de manera independiente y tomar decisiones que influencien el entorno de cada uno. Al optar por una postura profesional descentrada pero influyente (ver la unidad NOSOTROS en la empresa para una exploración más profunda de este concepto), los profesionales pueden crear espacios seguros donde los empleados puedan expresar sus habilidades e ideas sin sentirse restringidos por las estructuras jerárquicas tradicionales. Una postura descentralizada se caracteriza por una actitud de no-saber, inquisitiva y respetuosa en la que los profesionales no suponen entender el significado de los problemas de los clientes, lo que es importante para ellos y cómo deberían vivir sus vidas. Más bien, se invita a las personas a clasificar y reflexionar sobre sus experiencias y a tomar su propia postura sobre cómo prefieren vivir sus vidas. Como resultado de tal postura, los clientes pueden experimentar «agencia personal y la capacidad de acción responsable» (White, 2007, p. 289), y pueden sentirse empoderados «para perseguir lo que es precioso para ellos» (p. 59). Adoptar una posición descentralizada en la práctica se refiere a adoptar una perspectiva que se aleja de las estructuras jerárquicas tradicionales y las dinámicas de poder.

También podemos entrenar a la gestión de la empresa y/o compañeros de trabajo para adoptar una postura más descentralizada hacia sus empleados, ya sean PoAS o personas neurotípicas. En lugar de adoptar una posición de autoridad, asumen un rol de coaching y mentoría, buscando soluciones activamente en lugar de proporcionarlas. Esto, a su vez, fomenta el desarrollo de un entorno laboral más inclusivo que valore las contribuciones de todos.

Una postura profesional más descentralizada pero influyente al hacer preguntas y dirigir las conversaciones está alineada con un enfoque que promueve una exploración basada en fortalezas en lugar de centrarse exclusivamente en los déficits, y celebra las competencias dentro del contexto de la historia de cada individuo. Este cambio de perspectiva fomenta una auto-percepción positiva, sentando las bases para el empoderamiento.

En este sentido, la mentoría y el apoyo entre compañeros juegan un papel crucial en el enfoque de NARRATE, fomentando un sentido de pertenencia y empoderamiento dentro de redes de apoyo. Los profesionales facilitan conexiones donde las personas pueden compartir experiencias, obtener perspectivas y contribuir colectivamente a una narrativa de comunidad y crecimiento mutuo. En esencia, el enfoque de los profesionales de NARRATE crea una narrativa empoderadora que trasciende los paradigmas convencionales del desarrollo profesional. Es un viaje colaborativo que navega por los desafíos, celebra las fortalezas y, por último, empodera a las PoAS para que asuman el control auténtico de sus carreras.

Los mapas narrativos de la práctica son herramientas esenciales para visualizar las experiencias compartidas y las perspectivas de los empleados. Sirven como marcos de preguntas para facilitar conversaciones que permiten a los empleados expresar sus experiencias de manera constructiva. Estos mapas abarcan varios elementos clave que ayudan en el proceso de compartir conocimientos:

  • Externalizar conversaciones: externalizar conversaciones permite que los equipos se concentren en los desafíos que enfrentan en el trabajo sin echarle las culpas a los individuos. Esta práctica es esencial porque fomenta una cultura de apoyo y comprensión, permitiendo diálogos constructivos sobre experiencias. La externalización implica enmarcar los desafíos como algo separado del individuo, lo que permite un diálogo que aborda comportamientos y situaciones sin personalización. Esta separación ayuda a reducir el estigma, promover la empatía y fomentar un ambiente de cooperación y comprensión. Ejemplos de preguntas:

  • ¿Qué situaciones específicas has encontrado que ilustren desafíos en la comunicación, y cómo podríamos abordar soluciones juntos?

  • ¿Cómo pueden nuestros diálogos sobre estos desafíos fomentar un ambiente de más apoyo para todos los involucrados?

  • ¿Qué perspectivas podemos extraer al explorar estas experiencias que puedan informar nuestras futuras prácticas?

  • Mapas de andamiaje: Los mapas de andamiaje ayudan a identificar las estructuras de apoyo existentes disponibles para los empleados PoAS. Al mapear recursos como programas de mentoría, oportunidades de formación y herramientas de comunicación, las organizaciones pueden discernir claramente las áreas que de mejora. Ejemplos de preguntas: 

  • ¿Qué tipos específicos de apoyo han sido más beneficiosos en tu rol y cómo podemos expandir estos apoyos?

  • ¿Hay recursos que sientas que faltan y que podrían mejorar tu experiencia laboral?

  • ¿Cómo podemos desarrollar colectivamente apoyos adicionales que atiendan tanto tus necesidades como las de tus compañeros?

  • Mapas Colaborativos: Esta práctica involucra a los equipos en la creación colaborativa de mapas narrativos para expresar sus experiencias compartidas. El mapeo narrativo colaborativo empodera a los equipos para identificar estrategias exitosas y desafíos comunes, promoviendo el trabajo en equipo. Ejemplos de preguntas:

  • ¿Qué lecciones aprendidas de proyectos anteriores pueden ayudarnos a mejorar nuestro enfoque del trabajo en equipo en el futuro?

  • ¿Cómo podemos representar visualmente nuestra dinámica de equipo para entender mejor nuestras fortalezas y áreas de mejora?

  • ¿Qué experiencias destacan nuestras colaboraciones exitosas?

  • Visualización de Experiencias de los Empleados:  Trazar la trayectoria profesional de un empleado permite a las organizaciones reconocer los caminos únicos de su plantilla. Esta documentación afirma las contribuciones y resalta la importancia de un apoyo profesional personalizado. Ejemplos de preguntas:

  • ¿Qué hitos significativos en tu trayectoria profesional dentro de nuestra organización consideras más notables y qué llevó a esos logros?

  • ¿Cómo podemos reconocer y celebrar mejor tus logros clave dentro del equipo?

  • ¿Qué barreras has encontrado en tu camino profesional que podemos abordar juntos para crear un ambiente de apoyo más sólido?

La autodefensa es otro aspecto clave del empoderamiento en el lugar de trabajo, que asegura un empoderamiento continuo, motivación y un sentimiento general de bienestar. Para las personas PoAS, la autodefensa implica expresar sus necesidades, preferencias y desafíos para garantizar que reciban el apoyo y las adaptaciones necesarias. La autodefensa es el acto de representarse a uno mismo, su punto de vista y sus intereses. Esto requiere un cierto nivel de conciencia, la capacidad de discernir lo que se necesita o se desea y la habilidad para comunicarlo de manera efectiva. Las expresiones de autodefensa pueden ser decir “no”, pedir ayuda, expresar confusión o falta de comprensión, expresar intereses, preferencias, o incluso incomodidad o angustia.

En NARRATE, creemos que, para fomentar el empoderamiento y la autodefensa, los profesionales deben crear mecanismos participativos que involucren a los empleados PoAS en la formulación de políticas organizacionales. Olinger (2021a, 2021b, 2021c) se enfoca en la idea de describir el autismo utilizando un lenguaje que sea lo más representativo posible de la experiencia única de cada PoAS. Al apoyar el desarrollo de una identidad preferida, explorar etiquetas y preferencias, y escuchar narrativas saturadas de problemas, los profesionales pueden asegurarse de que el lenguaje utilizado para describir el autismo represente con precisión las diversas experiencias e identidades dentro de la comunidad autista.

  • Aumentar la narrativa: Al recopilar información sobre las experiencias, habilidades y conocimientos de una persona relacionados con la organización y regulación de su fisiología, los profesionales pueden identificar estrategias de autorregulación y co-regulación que ayuden a las personas a manejar desafíos. Este enfoque implica investigar técnicas de relajación o regulación que una persona pueda usar por sí misma (autorregulación) o con la ayuda de otros (co-regulación).

  • Apoyar el desarrollo de la identidad preferida: Olinger subraya la importancia de apoyar el desarrollo de una identidad preferida. Se anima a los profesionales a que exploraren las construcciones y representaciones de la identidad, particularmente aquellas asociadas a la noción de normalidad. Al escuchar hilos problemáticos o no útiles en el desarrollo de la identidad, los profesionales pueden ayudar a las personas a navegar y desafiar las expectativas sociales.

  • Explorar etiquetas y preferencias: Es crucial tomarse el tiempo para explorar las diferentes etiquetas usadas para describir a las personas dentro del espectro autista, preguntar sobre sus preferencias y comprender qué informa estas preferencias. Reconocer y apoyar las formas en que las personas prefieren ser identificadas, incluso si estas preferencias cambian, puede contribuir a su empoderamiento y abogacía.

  • Cambiar de la perspectiva de déficit a la de posibilidad: Olinger aboga por ver el autismo desde una perspectiva de posibilidad y agencia, en lugar de disfunción o déficit. Al empoderar a las personas para que habiten sus vidas como participantes activos y asegurarse de que sean el centro de sus servicios y apoyos, los profesionales pueden crear un ambiente que fomente el empoderamiento y la autodeterminación.

El mapa de autodefensa de Olinger (2021c) puede aplicarse con los empleados PoAS. Ayuda a desarrollar una descripción cercana a la experiencia del autismo. Se enfoca en hacer preguntas sobre cinco dimensiones:

  1. Percepción sensorial: Se explora haciendo preguntas sobre la sensibilidad, agudeza y agradabilidad de los cinco sentidos, además de los sentidos de la propiocepción (conciencia corporal), interocepción (reconocimiento de señales internas) y movimiento corporal.

  2. Relaciones sociales: Se explora el perfil social de la persona a través de preguntas sobre cómo describen sus comunidades y el grupo social al que pertenecen. Ejemplos de preguntas:

  • ¿A quién ves cómo familia?

  • ¿A quién consideras un amigo? ¿Qué significa para ti la palabra ‘amigo’?

  • ¿Qué condiciones te ayudan a sentirte cómodo con los demás (por ejemplo, el número de personas, el entorno, la actividad, la familiaridad, etc.)?

  • ¿Qué condiciones favorecen que puedas hacer amigos o conectar con otros (por ejemplo, edad, lugar, intereses, etc.)?

  1. Desafíos: Se refiere a “las cosas que son difíciles” (ibid., p. 54). Ejemplos de preguntas:

  • ¿Cómo definirías lo que es un “desafío” para ti?

  • ¿Puedes nombrar tres desafíos significativos que enfrentas en tu lugar de trabajo?

Habilidades: Se refiere a “algo en lo que la persona es buena” (ibid., p. 54). Ejemplos de preguntas:

  • ¿En qué eres bueno/a?

  • ¿Qué te resulta fácil de hacer?

  • ¿En qué contexto esta habilidad te ayuda más?

  • ¿Cómo podrías mejorar esta habilidad en tu trabajo?

  • ¿Puedes proporcionar un ejemplo específico de una situación difícil que encontraste en tu empleo anterior en la que una habilidad particular fue crucial para el éxito?

  • ¿Cómo manejaste esa situación y qué habilidades usaste para superar los desafíos?

  • Al reflexionar sobre tus experiencias pasadas, ¿puedes identificar temas o patrones recurrentes en términos de habilidades que crees que requieren más desarrollo?

  • ¿Puedes recordar alguna historia de éxito de tu historial laboral donde utilizaste de manera efectiva una habilidad para lograr un resultado positivo?

  • ¿En qué áreas de tu puesto actual sientes que te falta confianza o competencia y cómo crees que el desarrollo de esas habilidades podría aumentar tu rendimiento?

  • ¿Ha habido ocasiones en las que comentarios de colegas o supervisores han señalado habilidades específicas en las que necesitas trabajar? ¿Cómo respondiste a estos comentarios?

  • ¿Cómo crees que mejorar ciertas habilidades podría contribuir a tu crecimiento profesional y éxito en tu carrera?

Según Olinger (ibid.), las exploraciones de los perfiles sensoriales y sociales y de habilidades y desafíos son maneras de obtener el conocimiento y las habilidades que los clientes tienen sobre lo que les resulta útil. La información obtenida de estas exploraciones sirve como base para promover la agencia y la acción del PoAS. Esta descripción también puede ayudar al empleador a entender lo que significa el autismo específicamente para el PoAS, y qué apoyo adicional podría ser necesario. Recopilar esta información ayuda a dar voz a la experiencia, habilidades y conocimientos de los empleados PoAS en relación con la organización y regulación de su fisiología—lo que los enfoques educativos y de comportamiento podrían considerar como estrategias de regulación o relajación, las cuales pueden ser utilizadas por la propia persona (autorregulación) o con el apoyo de otros (co-regulación).

Olinger sugiere que los procesos de autorregulación y co-regulación están profundamente conectados con la autodefensa (ibid.). Así es como las PoAS entienden cómo abogar por sí mismas de manera que obtengan las respuestas que esperan y eviten empeorar un problema, mientras comprenden cómo navegar en el sistema en el que estas necesidades pueden ser atendidas. En consecuencia, el mapa de práctica de Olinger incluye preguntas sobre cómo y cuándo las PoAS reflexionan acerca de expresar sus necesidades y deseos dentro de un contexto social específico. Ejemplos de preguntas:

  • ¿Cuándo crees que sería el mejor momento para expresar tus necesidades?

  • ¿Cuál es la primera necesidad que intentarías explicar a tus compañeros de trabajo?

  • Si piensas que nunca es un buen momento para expresar tu necesidad, ¿qué podrías hacer para cambiar el contexto de manera que te permita expresar tu necesidad?

En NARRATE, creemos que este enfoque proactivo contribuye significativamente a fomentar un ambiente de trabajo más inclusivo y acogedor, no solo para los PoAS, sino para todos los demás empleados de la empresa. A veces, estas adaptaciones benefician a todo el entorno laboral e incrementan la eficiencia. Cuando un PoAS, por ejemplo, necesita instrucciones más claras para realizar ciertas tareas, esto también puede aliviar la incertidumbre en otros trabajadores y reducir la necesidad de explicaciones adicionales y seguimiento.

Puedes encontrar más ejemplos de autoevaluación en los ejercicios de la caja de herramientas NARRATE como:

  • Clasificación en diamante

  • Redefinición positiva

Mejorar la autodefensa de PoAS: Plan de contingencia para PoAS

Un plan de contingencia sirve como manual sobre qué hacer en situaciones difíciles; debería ser una guía individual y explorarse junto con las PoAS, se puede desarrollar como una guía individual y explorarse como una herramienta para ayudar a los empleados PoAS como individuos. Algunas personas con diagnóstico en el espectro autista pueden experimentar un estrés significativo en ciertas situaciones laborales, lo que dificulta mucho más mantener el control. En estos casos, tener un plan de contingencia permite que el empleador y los compañeros de trabajo sepan qué hacer y a quién contactar si el comportamiento vuelve a ocurrir. Tener instrucciones claras sobre qué hacer en situaciones difíciles o circunstancias inesperadas puede reducir los niveles de estrés de las PoAS y mejorar su rendimiento. In this sense, the contingency plan serves as another instrument for enhancing PoAS self-advocacy.

Sin embargo, el problema de hacer un plan de contingencia es que puede estigmatizar fácilmente a las PoAS a los ojos de los compañeros de trabajo. El estigma puede surgir porque puede singularizar a las PoAS, tratándolos de forma diferente a sus compañeros neurotípicos. Pueden surgir malentendidos debido a la falta de comprensión y conciencia; no todos comprenderán la necesidad o la idoneidad de un plan de contingencia. Así pues, en los casos de comportamiento problemático conocido, los compañeros de trabajo y los supervisores deben saber que el PoAS es consciente de que ese comportamiento no es apropiado y no lo desea. Si el comportamiento se repite, es probable que la persona esté experimentando algo difícil y necesite ayuda. Por ejemplo, gritar fuerte, golpear objetos, utilizar un lenguaje inadecuado, etc.

Junto con el PoAS, el profesional y el supervisor pueden explorar los acontecimientos que provocan incertidumbre. ¿Qué hago cuando el supervisor no está y tengo una pregunta? ¿Qué hago cuando tengo un desacuerdo con mi colega o cliente? ¿Qué hago cuando necesito tiempo para procesar las cosas, etc.?   

Sugerimos la indagación narrativa como forma de crear un plan de contingencia junto con las PoAS. 

Los temas que se pueden debatir incluyen, entre otros:  

  • Adaptarse a las necesidades sensoriales

  • Navegar por situaciones sociales

  • Manejar cambios inesperados

  • Proporcionar métodos de comunicación claros

  • Abordar los factores de estrés en el puesto de trabajo

  • Apoyar el bienestar emocional

  • Adaptarse a situaciones de emergencia 

Las PoAS deben abordar posibles factores estresantes, sensibilidades sensoriales y preferencias de comunicación de manera segura. Garantiza que, en situaciones de emergencia, las PoAS tengan un plan claro que puedan seguir, de modo que estas situaciones se manejen con claridad y preparación. Este plan debe incluir instrucciones claras y métodos comunicativos adaptados a las necesidades únicas de cada individuo, ofreciendo estrategias para mantener la seguridad en circunstancias imprevistas. Ya sea que se trate de una sobrecarga sensorial o cambios inesperados, el plan proporciona las herramientas necesarias para que las personas puedan actuar en estas situaciones con seguridad y eficacia. 

Ejemplos de situaciones e instrucciones orientativas para un plan de contingencia:

¿Qué pasa si me pongo enfermo durante la jornada laboral? Si te pones enfermo durante la jornada laboral, tienes que decírselo a tu superior por teléfono, y después puedes abandonar el puesto de trabajo. Si estás tan enfermo que necesitas ir al médico, tienes que pedir cita. Puedes concertar una cita con el médico para los servicios sanitarios que paga tu empresa si tienes un seguro médico patrocinado por la empresa. Si no, tienes que acudir a un médico de cabecera de los servicios públicos de salud. Descansa hasta que estés sano. Previo aviso de tu supervisor, puedes quedarte en casa durante cierto tiempo. Pregunta a tu supervisor cuánto tiempo puedes quedarte en casa para curarte sin un certificado médico. Para una estancia más larga, tienes que ir al médico para obtener un certificado de baja por enfermedad. Cuando estés sano, puedes volver al trabajo. Si has estado muy enfermo, tienes que tener cuidado de no trabajar demasiado justo después de volver al puesto de trabajo, pero también tienes que acordarte de descansar y hacer pausas en tu trabajo.    

¿Qué ocurre en una pausa para el café? Una pausa para el café es una pausa social durante la jornada laboral, en la que los empleados van al espacio social o a la cocina del puesto de trabajo y toman un café y un pequeño tentempié. Una pausa para el café puede celebrarse por la mañana o por la tarde, por ejemplo. En la pausa para el café, los empleados tienen una charla: lo que significa que puedes hablar de temas universales como el tiempo, la política, los deportes, o de algo personal como tus aficiones. No hables durante demasiado tiempo en tu turno; en lugar de eso, concéntrate en escuchar lo que los demás tienen que decir. Puedes dirigir tu cuerpo (pecho) hacia la persona que está hablando, sonreír de vez en cuando y asentir con la cabeza si estás de acuerdo con el orador. También puedes dar tu opinión sobre el asunto del que habla todo el mundo en tu turno o cuando todos los demás estén callados. La duración de una pausa para el café suele ser de 5 a 10 minutos, pero siempre debes preguntar a tu supervisor cuánto dura la pausa para el café en tu trabajo. 

¿Qué haré cuando algún asunto inesperado me impida trabajar? Si surge un asunto inesperado que te impida trabajar, es importante que lo comuniques lo antes posible a tu supervisor. Puedes ponerte en contacto con él a través de cualquier canal de comunicación designado, por ejemplo, por teléfono o mensaje de texto, para informarle del asunto. Dependiendo de la naturaleza de la situación, puede que tengas que averiguar si puedes resolverla de forma independiente o si necesitas ayuda. También puedes hablar con tus compañeros si tienes dudas sobre la situación, quizá puedan ayudarte. Si se trata de un contratiempo menor, intenta abordarlo con eficacia para reanudar tus tareas lo antes posible. Sin embargo, si se trata de un obstáculo importante que impide tu progreso laboral, pide consejo a tu supervisor sobre la mejor manera de proceder. Ellos pueden aclararte si debes dar prioridad a resolver el problema o ajustar tu horario de trabajo en consecuencia.

¿Qué haré cuando necesite ayuda? Cuando sientas que necesitas ayuda, no dudes en pedirla a tus compañeros o a tu supervisor. Asegúrate de decirles específicamente en qué necesitas ayuda y cómo pueden ayudarte. Sé receptivo a las sugerencias u orientaciones que te ofrezcan los demás y no olvides agradecerles su ayuda. Si necesitas alguna aclaración sobre las instrucciones, intenta buscarla lo antes posible para evitar malentendidos. Recuerda que pedir ayuda no es un signo de debilidad, sino un paso proactivo para resolver los retos con eficacia. 

¿Cómo debo comportarme cuando estoy en el mismo espacio que mis compañeros de trabajo? Cuando estés con tus compañeros de trabajo, recuerda que sigues estando en un entorno profesional.  Sé consciente de tus acciones e interacciones, y asegúrate de que se ajustan a las normas y etiqueta del puesto de trabajo Practica la escucha activa durante las conversaciones, mostrando verdadero interés por lo que los demás tienen que decir. Evita ser el único que hable durante la conversación, y da a todos la oportunidad de contribuir. Puede que sea mejor evitar temas que puedan ser delicados o divisivos, como la política o la religión.

¿Qué haré cuando no esté de acuerdo con mi superior sobre algo relacionado con mi trabajo? Cuando no estés de acuerdo con tu jefe, hazlo de una manera respetuosa y profesional. En primer lugar, asegúrate de que comprendes perfectamente tu punto de vista y las razones que lo sustentan. Cuando discutas el desacuerdo con tu supervisor, aborda la conversación con calma y de forma constructiva. Expresa tu punto de vista y, siempre que sea posible, aporta razones y pruebas que lo justifiquen. Muéstrate abierto a escuchar el punto de vista de tu supervisor y considera sus puntos de vista con la mente abierta. Intenta encontrar puntos en común o posibles compromisos que se ajusten a los objetivos de la organización. 

Empoderamiento a nivel empresarial: Planificación de contingencias a través de la narrativa

La planificación de contingencias también puede realizarse a nivel empresarial, en NARRATE, creemos que debe basarse en las diversas narrativas de los empleados. Este enfoque centrado en la narrativa resalta la necesidad de prepararse para distintos escenarios que puedan afectar la inclusión. Al recopilar activamente diversas perspectivas de los empleados, las organizaciones pueden anticipar posibles desafíos y desarrollar estrategias eficaces para abordarlos. La importancia de integrar narrativas en los procesos de planificación no puede subestimarse. Confiar únicamente en datos cuantitativos puede llevar a pasar por alto perspectivas cualitativas esenciales que son fundamentales para diseñar políticas inclusivas. Acceder a historias personales permite que las estrategias organizacionales reflejen las experiencias y necesidades reales de los empleados. Para implementar este enfoque de manera efectiva, los profesionales pueden organizar grupos focales o encuestas diseñadas para recopilar narrativas valiosas sobre experiencias con cambios pasados y desafíos anticipados. Preguntas como: “¿Qué barreras experimentaste durante nuestra última transición y cómo podríamos abordarlas en futuras planificaciones?” pueden proporcionar información clave para desarrollar estrategias inclusivas y efectivas.

Empoderamiento a nivel empresarial: Preguntas narrativas mejoradas

Para fomentar un diálogo y exploración profundas, las organizaciones pueden utilizar preguntas narrativas específicas diseñadas para generar conversaciones significativas. Estas preguntas invitan a los empleados a reflexionar sobre sus experiencias y compartir ideas valiosas, lo que conduce a la formulación de estrategias concretas para promover la inclusión. Las preguntas narrativas desempeñan un papel clave en la creación de un espacio de diálogo abierto entre los empleados. Al impulsar discusiones que permiten la reflexión sobre experiencias personales, las organizaciones pueden obtener información valiosa para mejorar la inclusión y construir un entorno laboral más respetuoso y solidario. Ejemplos de estas preguntas narrativas incluyen:

Empoderamiento y autonomía:

  • ¿Qué aspectos de tu trabajo te empoderan y cómo podríamos potenciarlos aún más?

  • ¿Puedes recordar un momento en el que te sentiste especialmente seguro al contribuir a los objetivos de tu equipo?

Identificación de barreras:

  • ¿A qué desafíos te has enfrentado en el lugar de trabajo que consideras que podríamos abordar?

  • ¿Cómo podemos asegurarnos de que cada voz sea escuchada, especialmente aquellas de entornos neurodivergentes?

Dinámicas de equipo:

  • Describe una colaboración exitosa dentro de tu equipo. ¿Qué factores contribuyeron a ese éxito?

  • ¿Cómo crees que podríamos mejorar nuestra comunicación para apoyarnos mejor entre todos?

  • ¿Qué estrategias podríamos implementar para fortalecer las relaciones dentro del equipo?

  • ¿A qué desafíos te has enfrentado en el lugar de trabajo que consideras que podríamos abordar?

  • ¿Cómo podemos asegurarnos de que cada voz sea escuchada, especialmente aquellas de entornos neurodivergentes?

Aspiraciones profesionales:

  • ¿Cuáles son tus metas profesionales y qué pasos estás tomando para alcanzarlas?

  • ¿Cómo podría la organización apoyar mejor tus aspiraciones y tu desarrollo profesional?

  • ¿De qué manera crees que tu experiencia y trayectoria únicas pueden aportar a tu crecimiento dentro de la empresa?

Inclusión y apoyo:

  • ¿Cómo podemos fomentar un ambiente donde todos se sientan incluidos y valorados?

  • En tu opinión, ¿cuáles son los elementos clave de un entorno laboral verdaderamente inclusivo?

  • ¿Qué sugerencias tienes para garantizar que los sistemas de apoyo sean accesibles para todos los empleados?

Reflexión sobre el aprendizaje:

  • ¿Puedes compartir un momento significativo de aprendizaje que hayas tenido en el trabajo? ¿Cómo te impactó?

  • ¿Qué te hubiera gustado saber cuando comenzaste en la empresa y cómo podríamos preparar mejor a los nuevos empleados?

  • ¿Cómo percibes que ha evolucionado tu aprendizaje desde que te uniste a la organización?

Comprensión cultural:

  • ¿Qué significa para ti una cultura de inclusión y cómo podemos reflejarla en nuestras acciones diarias?

  • ¿De qué manera crees que tus propias experiencias y antecedentes enriquecen nuestra cultura en el trabajo?

  • ¿Qué prácticas deberíamos adoptar para garantizar que nuestra cultura siga siendo acogedora y solidaria para todos?

Empoderamiento a nivel empresarial: Casos prácticos

Para ilustrar mejor la aplicación práctica de estos principios, considera los siguientes casos prácticos que muestran implementaciones exitosas de prácticas inclusivas dentro de diversas organizaciones.

Caso práctico 1: Compartir conocimiento en una empresa global de tecnología. Una empresa global de tecnología reconoció la importancia crítica de la inclusión para los empleados con autismo y lanzó un programa llamado “Narrativas Inclusivas”, enfocado en la narración de historias como medio para compartir conocimientos y experiencias. Se animó a los empleados a articular sus experiencias relacionadas con la neurodiversidad en talleres guiados por preguntas narrativas que fomentaban una reflexión más profunda. Los facilitadores crearon mapas narrativos resaltando temas comunes de las experiencias compartidas, como la necesidad de estilos de comunicación flexibles y sistemas de apoyo personalizados. Los conocimientos obtenidos sirvieron para desarrollar iniciativas para mejorar la dinámica del equipo y la colaboración. Los resultados fueron evidentes: después de implementar estos cambios, la empresa observó una mejora en la colaboración y un aumento en la moral de los empleados, demostrando el impacto transformador de las prácticas inclusivas en la cultura laboral.

Caso práctico 2: Mentoría entre compañeros en una empresa de ingeniería. Una empresa de ingeniería implementó un programa de empoderamiento entre compañeros en el que empleados que no eran PoAS eran los mentores de sus compañeros PoAS. Esta iniciativa no solo mejoró la comprensión mutua, sino que también creó una cultura de respeto y colaboración. Las sesiones regulares de mentoría incluyeron preguntas narrativas diseñadas para explorar objetivos y desafíos compartidos. Por ejemplo, preguntas como: «¿Qué has aprendido sobre tus fortalezas en esta mentoría?» fomentaron un ambiente de diálogo abierto. Como resultado, los empleados PoAS declararon tener una mayor confianza en sus roles y se sintieron más cómodos compartiendo sus ideas en reuniones de equipo. Este modelo de mentoría entre compañeros ejemplifica cómo un apoyo estructurado fortalece la inclusión dentro de la cultura organizacional.

Implicaciones para la práctica

Los aprendizajes obtenidos de estos casos prácticos destacan varias buenas prácticas que los profesionales pueden adoptar para fomentar un entorno inclusivo para los empleados PoAS:

Crear oportunidades estructuradas para compartir conocimiento. Las organizaciones deben priorizar foros facilitados para la narración colaborativa y el intercambio de conocimiento. Empoderar a los empleados para expresar sus ideas no solo amplía la comprensión general de la inclusión, sino que también promueve una cultura de aprendizaje colectivo donde se valoran las perspectivas de cada individuo.

Implementar programas de mentoría entre compañeros. Establecer iniciativas de mentoría estructuradas proporciona un apoyo esencial para los empleados PoAS, ayudándolos a desenvolverse en las dinámicas del entorno laboral; al mismo tiempo, los empleados no PoAS tienen la oportunidad de aprender de perspectivas diversas. Este intercambio recíproco fomenta la empatía y fortalece los lazos de comunidad dentro de la empresa.

Desarrollar capacitaciones basadas en las narrativas de los empleados. Crear programas de formación que reflejen experiencias reales garantiza que los materiales educativos sean relevantes y efectivos. Este enfoque aumenta la importancia y la eficacia de las iniciativas de formación centradas en la neurodiversidad y la inclusión.

Fomentar una cultura de retroalimentación continua. Se deben establecer mecanismos regulares de retroalimentación para que los empleados PoAS puedan expresar sus opiniones sobre políticas y prácticas laborales. Este diálogo constante es esencial para que las organizaciones sean adaptables y receptivas a las necesidades cambiantes de su equipo.

Utilizar mapas narrativos para identificar fortalezas y áreas de mejora. Los mapas narrativos son herramientas prácticas para visualizar experiencias y conocimientos de los empleados. Este enfoque ayuda a las organizaciones a detectar brechas que requieren atención, así como a reconocer fortalezas y éxitos existentes que pueden potenciarse aún más.

La unidad CONOCIMIENTO en la empresa desempeña un papel fundamental en la transformación de cómo las organizaciones apoyan a sus empleados PoAS. Al enfatizar la creación de conocimiento a través de la narración colaborativa, aplicaciones prácticas y experiencias compartidas, las organizaciones pueden fomentar entornos que realmente valoren y respalden a cada individuo. Los conceptos interconectados explorados—incluyendo empoderamiento, mapas narrativos de práctica, teoría de la construcción de carrera, andamiaje, conversaciones enfocadas en soluciones y planificación de contingencias—contribuyen colectivamente a un compromiso holístico con la inclusión que promueve la colaboración, la dignidad y la comprensión mutua.

Además, involucrarse abiertamente con las historias y experiencias de los empleados no solo mejora la inclusión de las personas PoAS, sino que también en general enriquece la cultura en su conjunto. Este compromiso con el reconocimiento e integración de diversas perspectivas genera un entorno de trabajo más innovador, empático y cohesionado, beneficiando a todos los involucrados.

Al implementar las estrategias descritas en esta unidad, las organizaciones pueden crear un ambiente inclusivo que empodere a cada empleado para prosperar tanto personal como profesionalmente. Al priorizar las prácticas de compartición de conocimiento como un valor central de la organización, los empleadores allanan el camino hacia un futuro más brillante e inclusivo para todos.

¿Cómo puedes aplicar las preguntas narrativas descritas en la unidad para comprender y articular mejor tus propias fortalezas y características en un entorno profesional?

¿De qué maneras puedes mejorar tu conciencia sobre los desafíos que las PoAS puede enfrentar en el lugar de trabajo y cómo puedes contribuir a crear un entorno más solidario?

¿Cómo podrías adaptar el concepto de plan de contingencia discutido en la unidad para abordar posibles desafíos o incertidumbres en tu propio entorno laboral?

¿Qué es lo más importante que he aprendido del contenido de esta unidad?

Olinger, C. (2021a). Narrative practices and autism, Part 1: Theory and engagement: Shedding ableism from therapy. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 32-41.

Olinger, C. (2021b). Narrative practices and autism, Part 2: Expanding on understandings of autism. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 42-49.

Olinger, C. (2021c). Narrative practices and autism, Part 3: Scaffolding practice toward identity, advocacy and communities of support. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 50-59.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

White, M. (2007). Maps of narrative practice. New York, NY: W.W. Norton & Co.

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