In Company Units

Huomio terminologiasta

Sisällössämme käytämme termiä Person(s) on the Autism Spectrum (PoAS) (henkilö autismikirjolla) kunnioittavana ja inklusiivisena tapana viitata henkilöihin, jotka itse identifioituvat tai jotka tunnistetaan autismikirjolla oleviksi. Käytämme tätä termiä myös esimerkkinä siitä, kuinka kieli voi heijastaa erilaisia narratiiveja ja näkökulmia, osoittaen, että useita termejä voi olla rinnakkain ja ne voivat olla päteviä, vaikka eivät olisi yleisimmin käytettyjä.

Kieli ei ole pysyvää; se kehittyy, kun yksilöt ja yhteisöt muovaavat ja määrittelevät uudelleen omia tarinoitaan. Autismikirjolla olevista henkilöistä käytetyt termit muotoutuvat kulttuuristen normien, historiallisen kontekstin ja henkilökohtaisen identiteetin kautta. Se, mikä voi olla voimaannuttavaa ja täsmällistä yhdelle henkilölle tai ryhmälle, ei välttämättä merkitse samaa toiselle. PoAS-termin käyttö kuvastaa ymmärrystämme siitä, että mikään yksittäinen termi ei voi täysin kattaa autismiyhteisön moninaista kokemusta.

Esimerkiksi autismiin liittyvä terminologia on muuttunut merkittävästi viime vuosikymmeninä. Aiemmin käytettiin termejä kuten kehitysvammaisuus tai autistinen häiriö, mutta nämä on yhä enemmän koettu vanhentuneiksi ja leimaaviksi, minkä vuoksi on siirrytty termeihin kuten älyllinen kehitysvammaisuus ja autismikirjon häiriö (ASD). Vaikka ASD on monissa yhteyksissä kliinisesti ja laajasti hyväksytty termi, jotkut kokevat sen liian medikalisoiduksi ja rajoittavaksi. Tämä heijastaa hallitsevaa narratiivia, jossa painopiste on diagnoosissa ja patologiassa. Tätä narratiivia vastapainottaakseen monet autismiyhteisössä suosivat termejä kuten autistinen henkilö, jotka korostavat identiteettiä sairausnäkökulman sijaan.

PoAS-termin käytöllä haluamme tunnustaa, että vaikka autismikirjon häiriö on yleinen termi lääketieteellisissä ja ammatillisissa yhteyksissä, se ei ole ainoa käytössä oleva, eikä aina autismiyhteisön itsensä suosima. Valitsemalla PoAS-termin haluamme kunnioittaa erilaisten kielenkäyttötapojen kirjoa ja haastaa hallitsevia narratiiveja, jotka esittävät autismin asiana, joka tulisi ”korjata” tai ”parantaa”. Tämä termi heijastaa vaihtoehtoista näkemystä, jossa autismi nähdään luonnollisena osana ihmisen monimuotoisuutta. Korostamme, ettei ole olemassa yhtä ”oikeaa” tapaa kuvata autismikirjolla olevan henkilön kokemusta – jokaisen tarina on henkilökohtainen ja ainutlaatuinen.

Tiedostamme myös, että kieli on voimakas väline, jolla voidaan haastaa vallitsevia narratiiveja ja tuoda esiin vaihtoehtoisia tapoja ymmärtää ja kuvata identiteettiä. PoAS-termiä käyttämällä haluamme osoittaa, että useat eri termit voivat olla rinnakkain, jokainen omassa kontekstissaan ja merkityksessään. Tämä on linjassa sitoutumisemme kanssa inklusiivisuuteen ja autismiyhteisön moninaisten äänien kunnioittamiseen.

Koska autismiin liittyvät narratiivit kehittyvät jatkuvasti, myös käyttämämme kieli muuttuu ajan myötä. PoAS-yhteisön äänten kuunteleminen auttaa meitä ymmärtämään, kuinka heidän kokemuksensa muovaavat kielen ja identiteetin välistä dynaamista suhdetta.

Huomio: PoAS-termi ei ole yleisesti käytössä suomalaisissa käännöksissämme, ja sisällössämme käytetään ensisijaisesti termiä autistinen henkilö vastaamaan paremmin suomenkielistä kielenkäyttöä ja yhteisön toiveita.

DOWNLOAD

Työssä ollessa -valmennus, Me-osio

Tämä osio on nimetty sanalla “Me” (We) W.O.R.K.-viitekehyksen rakenteen mukaisesti, ja se keskittyy ammattilaisten ja autististen asiakkaiden väliseen suhteeseen yrityskontekstissa. Tarkemmin sanottuna osio kutsuu ammattilaisia pohtimaan, miten he rakentavat tämän ”Me”-suhteen yrityksiin ja/tai autistisiin henkilöihin auttamissuhteissa: pyrkiessään lisäämään yritysten kanssa tehtävää yhteistyötä sekä tukiessaan yritysten ja autististen työntekijöiden välistä ammatillista yhteistyötä. Osio kiinnittää huomiota vallankäyttöön yritysten kanssa tehtävässä yhteistyössä. Ammattilaisia kehotetaan pohtimaan, miten he käyttävät valtaa työssään, erityisesti ymmärtämällä eron voimaannuttamisen ja määräämisen välillä. Usein ammattilaiset käyttävät valtaa tiedostamattaan.

Tämän vallan dynamiikkaan keskittyvä tarkastelu voi tarjota uusia näkökulmia inklusiivisen työympäristön luomiseen, joka tukee autististen henkilöiden menestystä sekä edistää yritysten integraatio- ja inkluusioprosesseja.

Tämän osion pohdinta vallan dynamiikasta auttamissuhteissa perustuu pitkälti Welmanin ja Bachkirovan analyysiin vallasta coaching-ympäristöissä (Welman & Bachkirova, 2010).

Vallan muodot yritysyhteistyössä

Valtaa voidaan käyttää työvalmennuksessa kahdella tavalla:

  • Määrääminen. Tämä vallan muoto johtaa voimattomuuteen tai kyvyttömyyteen toimia haluamallaan tavalla.

  • Vaikuttaminen. Tämä vallan muoto johtaa uusien taitojen oppimiseen ja niiden tehokkaaseen käyttöön. Se on tietoisesti käytettyä valtaa, joka voimaannuttaa, sillä se auttaa ihmisiä ymmärtämään, että he ovat vapaita toimijoita maailmassa.

Määritelmistä jälkimmäinen kiteyttää valmentamisen ydintä (ibid.).

Tässä osiossa keskitymme erityisesti valtaan määräämisen muotona. Vaikuttamisen ja voimaannuttamisen merkitystä tarkastellaan tarkemmin Työssä Ollessa -valmennuksen Tieto-osiossa.

”Määrääminen” ja ”vaikuttaminen” ovat vastakohtaisia käsitteitä. Esimerkiksi Fromm (1960) esittää, että henkilö, jolla ei ole voimaantumisen kokemusta, pyrkii todennäköisemmin määräämään muita.

Esimerkki määräämisestä: Tiimin vetäjälle annetaan tehtäväksi parantaa viestintätaitoja työpaikalla. Tiimin vetäjä päättää käyttää tiettyä konfliktinratkaisumenetelmää, koska uskoo sen olevan tehokas kaikille. Kuitenkaan kyseinen menetelmä ei sovi tiimin kulttuuriin. Tiimi kokee vaikeuksia soveltaa menetelmää, ja tiiminvetäjä alkaa epäillä omia taitojaan ja menettää kiinnostuksensa valmennusprosessiin. Koska tiimin vetäjä yritti soveltaa jäykkää menetelmää sen sijaan, että olisi mukauttanut sen tiimin tarpeisiin, luottamus suhteessa vahingoittui.

Esimerkki vaikuttamisesta: Samassa tilanteessa tiiminvetäjä haluaa parantaa viestintätaitoja työpaikalla. Sen sijaan, että hän käyttäisi tiettyä menetelmää, hän esittää tiimille pohdintakysymyksiä:

  • Voitko kertoa esimerkin viimeaikaisesta viestintäongelmasta? Mikä mielestäsi auttoi selvittämään tilanteen?

  • Millainen selkeä viestintämenetelmä voisi toimia tiimillesi?

Tiiminvetäjä tunnistaa tarpeet ja päättää toteuttaa viikoittaiset palautekeskustelut tiimin antaman palautteen perusteella. Ohjaamalla tiimiä löytämään omat ratkaisunsa tiiminvetäjä on käyttänyt vaikuttamista voimaannuttamisen keinona sen sijaan, että olisi määrännyt tiiminsä toimimaan tietyllä tavalla.

Kuten Welman & Bachkirova (ibid.) tuovat esiin, vallan tarkastelu auttamistyön yhteydessä saattaa aluksi vaikuttaa äärimmaiseltä. Onhan tämänkaltaisen työn tavoitteena auttaa yrityksiä ja autistisia henkilöitä kehittämään ammatillisia suhteitaan ja yhteistyötään. Suurin osa lukijoistamme olisi varmasti samaa mieltä siitä, että tällainen toiminta perustuu vapaaehtoisuuteen. Kuitenkin vallan käyttö voi olla hienovaraista ja vaikeasti havaittavaa: ammattilaiset eivät välttämättä tiedosta, miten sitä tapahtuu ja, että he voivat tahattomasti vaikuttaa asiakkaidensa ajatteluun ja toimintaan.

Jokainen ihminen on elämänsä aikana erilaisissa valtasuhteissa – niin työpaikalla, perheessä kuin muualla arjessaan. Valta on läsnä kaikkialla, muodostaen monimutkaisen verkoston. Voidaankin sanoa, että valta on erottamaton osa kaikkia ihmissuhteita. Valta ei ole vain yksi suhteen ulottuvuus – se edellyttää suhteen. Valtaa ei voi käyttää yksinään; siihen tarvitaan toinen osapuoli. Jotkut tutkijat ovatkin esittäneet, että ihmissuhteet itsessään ilmentävät ”muuttuvaa valtaa” (Spinelli, 1994), eli jo pelkkä suhteen olemassaolo asettaa osapuolet erilaisiin valta-asetelmiin. Ammattilaiset, autistiset henkilöt ja yritykset toimivat kaikki tässä valtasuhteiden kehyksessä.

Jos valta on kaikkialla, jokainen myös käyttää sitä – mutta useimmiten tiedostamattaan. Tämä johtaa siihen, että valtaan liittyvät rakenteet voivat juurtua toimintaympäristöön niin vahvasti, ettei niitä enää hahmoteta kahlitsevina tekijöinä. Joskus nämä rakenteet saattavat herättää tyytymättömyyttä, mutta ne hyväksytään silti väistämättömänä osana ”luonnollista järjestystä”.

Narrate-hankkeessa uskomme, että ammattilaisten tietoisuuden lisääminen vaikuttamisen ja määräämisen rajapinnasta auttaa heitä tutkimaan luovemmin mahdollisuuksiaan vaikuttaa hyvällä tavalla ja eettisesti oikein ilman, että asiakkaan autonomia vaarantuu.

Käytännön esimerkkinä voidaan tarkastella esimiestä, joka kutsuu säännöllisesti työtovereitaan vapaamuotoisiin illanviettoihin. Hän uskoo, että nämä tapahtumat edistävät ryhmähenkeä, eikä osallistuminen ole pakollista. Kuitenkin työyhteisössä huomataan, että aktiivisesti osallistuvat saavat enemmän positiivista palautetta ja epävirallisia uramahdollisuuksia. Esimies ei ole tietoinen siitä, että hänen toimintansa luo epäsuoran odotuksen osallistumiselle. Ne, jotka eivät voi tai halua osallistua, tuntevat jäävänsä ulkopuolelle ja pelkäävät, että se voi vaikuttaa heidän urakehitykseensä, vaikka muodollisia seuraamuksia ei olekaan. Kun esimies saa tämän palautteen tiimikokouksessa, hän ymmärtää, miten hänen vaikutusvaltansa – aikomuksista riippumatta – on aiheuttanut tahattoman paineen osallistumiseen.

Kun ammattilaisilta pyydetään tukea osallisuuden ja integraation prosesseihin, joissa autetaan yrityksiä ja autistisia työntekijöitä vahvistamaan ammatillisia suhteitaan, ammattilaiset ottavat asiantuntijan roolin. Tällöin ammattilaiset hyödyntävät teoreettista ja käytännön tietämystään tukeakseen asiakkaitaan parhaalla mahdollisella tavalla. Vaikka he uskovat työskentelevänsä asiakkaidensa voimaannuttamiseksi, joissakin tapauksissa he saattavat tiedostamattaan heikentää heidän asemaansa. Itse asiassa, kuten aiemmin todettiin, jos valta on kaikkialla, ammattilaiset eivät ehkä ole täysin tietoisia siitä, että voimaannuttamisen ja määräämisen raja voi olla erittäin ohut, ja näin ollen he saattavat ottaa riskejä määräämällä tarpeettomia rakenteita tukemistilanteisiin. Tämä voi tapahtua eri syistä (ibid.):

  • Kiintymys valmennusprosessin tiettyihin lopputuloksiin, mikä saa ammattilaiset painostamaan asiakkaita saavuttamaan yhden tai useamman näistä tuloksista, vaikka ne eivät vastaa asiakkaan tarpeita ja tavoitteita.

  • Vallitseva ajatus ammattilaisista kaikkitietävinä asiantuntijoina, jotka tietävät, mitä on tehtävä ongelmien ratkaisemiseksi ja kuinka se tehdään.

  • Ajatus siitä, että heidän jokapäiväisessä työssään soveltamansa teoreettiset ja käytännön mallit eivät ole pelkästään ajatusrakennelmien ja ideoiden järjestelmiä, vaan totuuksien järjestelmiä, jotka tarjoavat todellisia selityksiä sille, miten ihmiset käyttäytyvät.

Yritysten määrääviin käytäntöihin vaikuttavat tekijät

Yritykset voivat käyttää määräämistä ammattilaisten kanssa eri tavoin (ibid.):

  • Työllistäminen antaa työllistävälle taholle merkittävää valtaa, koska se on elannon ansaitsemisen keinoihin pääsyn hallintaa. Yritykselle on valtaa niitä kohtaan, jotka etsivät elantoaan heiltä (Jackson & Carter, 2007).

  • Yritys voi ottaa käyttöön valmennus- tai mentorointiohjelman, joka on tiukasti sidoksissa sen päämääriin, ja määritellä tarkasti tehtävät, joihin kiinnitetään huomiota, sekä sulkea pois toiset (Klasen & Clutterbuck, 2002).

  • Yritys voi ottaa käyttöön raportoinnin, jonka avulla seurataan valmennustapaamisten toimintaa ja edistymistä.

  • Yritys saattaa määritellä tilan ja ajan valmennustoiminnalle, mikä vaikuttaa toiminnan tehokkuuteen sekä siihen, kuinka arvostettuna se nähdään.

  • Yrityksellä on valta muotoilla toimintaa työntekijöiden odotusten tasolla, mikä voi vaikuttaa toiminnan luonteeseen ja potentiaaliin—siitä voi tulla arvostettu osa henkilökohtaisen kehityksen ohjelmaa tai tavanomainen myönnytys irtisanomistilanteessa.

  • Yritys voi käsitellä valmennustyötä erillisenä toimintana ilman odotuksia sen jatkovaikutuksista, tai se voi nähdä sen osana organisaatiomuutosta—aktiviteettina, joka tuottaa arvokasta palautetta ja uusia ideoita.

  • Organisaatiolla on pääsy laki- ja ammatillisten asioidien asiantuntijoihin, mikä mahdollistaa sopimusten noudattamisen valvonnan ja poikkeamien rankaisemisen.

  • Yritys voi raportoida ammattilaisten työstä näiden työnantajalle ja tämä voi vaikuttaa ammattilaisten työnäkymiin.

Tällä tavalla työskentelemällä yrityksen sisällä ammattilaiset saattavat joutua tilanteeseen, jossa heidän työstään tulee väline, jolla voidaan pakottaa yksilöitä tai ryhmiä jonkun toisen tahtoon. Heillä ei ole todellista mahdollisuutta vastustaa tällaista tahtoa, koska se on naamioitu suorituskyvyn, tehokkuuden ja organisaation saaman hyödyn vaatteisiin (Hawkins & Smith, 2006).

Welmanin ja Bachkirovan (2010) mukaan  keino välttää määräämistä ja keskittyä voimaannuttamiseen on nostaa ammattilaisten ja heidän asiakkaidensa tietoisuutta siitä, kuinka he käyttävät valtaansa. Seuraavassa taulukossa esitetään neljä mahdollista vuorovaikuttamisen tapaa ammattilaisten ja asiakkaiden välillä.

Ammattilaisen korkea tietoisuus
Asiakkaan vähäinen tietoisuus Manipulatiivinen interventio

TEHTÄVÄ: VARMISTAA ASIAKKAAN TIETOISUUS

 Molemminpuolinen tyytyväisyys mahdollista

TEHTÄVÄ: VARMISTAA ASIAKKAAN LUPA

 Asiakkaan korkea tietoisuus
Epäterve symbioosi

Molemminpuolinen manipulointi

Ratkaisemattomat konfliktit

TEHTÄVÄ: LISÄTÄ SEKÄ AMMATTILAISTEN ETTÄ ASIAKKAIDEN TIETOISUUTTA.

 Suhteen katkeaminen

Asiakkaan itsensä pettäminen

TEHTÄVÄ: LISÄTÄ AMMATTILAISTEN TIETOISUUTTA

Ammattilaisen vähäinen tietoisuus

Taulukko 1: Tietoisuus vallasta auttamissuhteissa (Welman & Bachkirova, 2010).

Mielestämme paras tilanne on se, jossa sekä ammattilaiset että yritykset ovat tietoisia vallan rooleistaan ja siitä, miten he voivat käyttää sitä toisten määräämiseen tai voimaannuttamiseen. Tässä tilanteessa kriittinen kysymys on suostumus—onko asiakas antanut luvan? Tällöin prosessi voi johtaa molemminpuoliseen tyytyväisyyteen ja tehokkaisiin lopputuloksiin, koska auttava suhde perustuu molemminpuoliseen kunnioitukseen ja ajatukseen siitä, että sekä asiakas että ammattilainen voivat tarkastella tätä järjestelyä uudelleen missä tahansa vaiheessa valmennuspolkua (ibid.).

Tätä näkökulmaa silmällä pitäen on hyvä kysyä, kuinka parantaa sekä ammattilaisten että yritysten tietoisuutta heidän vallan rooleistaan? Uskomme, että Narrate-lähestymistapa voi olla ammattilaisille hyödyllinen työkalu tällaisten dynamiikkojen tutkimisessa henkilökohtaisella, ammatillisella ja sosiaalisella tasoilla sekä kriittisen lähestymistavan kehittämisessä aiheeseen.

Yrityksen näkökulmasta taas uskomme, että vaikutusvaltaisen ja hajautetun (decentered) lähestymistavan omaksuminen (White, 2005) voi olla hyödyllinen ammattilaiselle, kun hän pyrkii lisäämään yrityksen tietoisuutta valtasuhteista työympäristössä.

Kuva 1. Michael Whiten malli eri valta-asemista (Ilic, 2017).

Ammattilaisille hajautetun valta-aseman omaksuminen tarkoittaa sen ajatuksen välttämistä, että he olisivat kaikkitietäviä asiantuntijoita, ja sen sijaan sen asian hyväksymistä, että heidän arjessaan soveltamansa teoreettiset ja käytännölliset mallit ovat vain linssejä, joiden kautta maailmaa katsotaan tietyillä tavoilla. Nämä tavat eivät aina vastaa yritysten arvoja ja käsityksiä. Tämän vuoksi ammattilaisten on oltava valmiita muokkaamaan näitä malleja paremmin asiakkaidensa toiveita vastaaviksi (Semeschuk, 2022). Toisaalta vaikutusvaltaisen aseman omaksuminen tarkoittaa sitä, että ammattilainen pystyy hyödyntämään omaa ammatillista valtaansa asiakkaidensa hyväksi, antaen heille tilaa kertoa oma tarinansa ja luoda omia ratkaisujaan. Käytännössä ammattilaiset luovat yritysten ja autististen henkilöiden kanssa keskusteluja, joissa asiakkaat voivat esittää ja pohtia kysymyksiä, jotka liittyvät siihen, miten he saavuttavat tavoitteensa työympäristön kehittämisessä. Tällä tavoin ammattilaiset antavat asiakkaille mahdollisuuden tehdä omat päätöksensä ja arviointinsa. Ammattilaiset kehottavat asiakkaita samalla miettimään päätöstensä merkitystä ja pohtimaan, ovatko ne linjassa heidän arvojensa ja periaatteidensa kanssa. Tämä ei tarkoita sitä, että ammattilaisen olisi aina annettava asiakkaille enemmän ohjausta tai neuvoja. Joskus he voivat sen sijaan kysyä kysymyksiä, jotka kutsuvat asiakkaita pohtimaan ajatustensa, päätöstensä ja toimintansa laatua. Ratkaisukeskeisten kysymysten kysymisen käytäntöä käsitellään perusteellisesti Työssä Ollessa -valmennuksen Tieto-osiossa.

Tämä Me-osio korostaa valtadynamiikan ymmärtämisen ja käsittelemisen merkitystä suhteissa, joita ammattilaiset luovat yritysten ja autististen henkilöiden kanssa. Se kannustaa ammattilaisia lisäämään tietoisuuttaan vallan dynamiikasta, sillä vallan käyttö tapahtuu usein tiedostamattomalla tasolla. Vallan tarkastelu ja sen vaikutusten ymmärtäminen antaa ammattilaisille mahdollisuuden tutkia luovemmin laillisen vaikutusvallan käytön alueita, joita he eivät ehkä ole aiemmin pohtineet.

  1. 0–10 asteikolla, kuinka tietoinen olet vallastasi, jota käytät työskennellessäsi yritysten kanssa?

  2. 0–10 asteikolla, kuinka tietoinen olet vallastasi, jota käytät työskennellessäsi autististen henkilöiden kanssa työympäristössä?

  3. Miten voit ammattilaisena tai tukihenkilönä omaksua joustavamman ja inklusiivisemman lähestymistavan autististen henkilöiden kanssa työskennellessäsi, jotta voit ymmärtää heitä paremmin ja auttaa heitä pyrkimään kohti uratavoitteitaan ja -haaveitaan tehokkaasti?

  4. Miten voit ammattilaisena tai tukihenkilönä omaksua joustavamman ja inklusiivisemman lähestymistavan työskennellessäsi yritysten kanssa, jotta ymmärrät ja autat heitä navigoimaan liiketoiminta-arvoissaan ja -tavoitteissaan tehokkaasti?

  5. Miten voit lisätä tietoisuuttasi vallasta, jota käytät työskennellessäsi autististen henkilöiden ja yritysten kanssa?

  6. Miten voit kehittää viestintätaitojasi ottaaksesi huomioon yritysten tyylit ja mieltymykset edistäen samalla inklusiivisempaa ja ymmärtäväisempää työympäristöä?

  7. Mikä on ensimmäinen askel, jonka ottaisit lisätäksesi yrityksen tietoisuutta siitä, kuinka paljon he vaikuttavat työntekijöihinsä (mukaan lukien autistiset työntekijät)?

  8. Mikä on tärkein oppi, jonka olet saanut tämän osion sisällöstä?

Hawkins, P., & Smith, N. (2006). Coaching, mentoring and organizational consultancy. Maidenhead: Open University Press.

Ilic, D. (2017). Conversation analysis of Michael White’s decentered and influential position. Doctoral dissertation. Publications of the Nova Southeastern University.

Jackson, N., & Carter, P. (2007), Rethinking organisational behaviour. London: Prentice Hall.

Semeschuk. K. (2022). The Michael White Archive: New learnings from White’s therapeutic practice in the realms of abuse and trauma. Doctoral dissertation. Publications of the University of Melbourne.

Spinelli, E. (1994). Demystifying therapy. Ross-on-Wye: PCCS Books.

Welman, P., & Bachkirova, T. (2010). ‘The issue of power in the coaching relationship’. In S. Palmer & A. McDowall (Eds.), The coaching relationship: Putting people first (pp. 139–158). London: Routledge/Taylor & Francis Group.

White, M. (2005). Children, trauma and subordinate storyline development. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, 3-4.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

DOWNLOAD

Työssä ollessa -valmennus, Omistajuus-osio

Nykyajan dynaamisissa työympäristöissä omistajuuden (Ownership) käsite tunnistetaan yhä useammin tärkeäksi tekijäksi, joka edistää työntekijöiden sitoutumista, motivaatiota ja tuottavuutta. Tämä Työssä ollessa -valmennuksen Omistajuus-osio tarkastelee omistajuuden monimuotoista roolia organisaatiokulttuureissa ja tekee sen nimenomaan neurovähemmistöihin kuuluvien työntekijöiden tukemisen näkökulmasta. Tämä osio syventyy siihen, miten omistajuuden ymmärtäminen voi vaikuttaa työntekijöiden kokemuksiin, edistää inkluusiota ja lopulta johtaa parempiin tuloksiin organisaatiossa muokkaamalla vallitsevia narratiiveja ja vahvistamalla yksilöiden vaikutusmahdollisuuksia.

Narrate-hankkeen Työssä ollessa -valmennuksessa omistajuus määritellään yritysten ja autististen henkilöiden lisääntyneeksi tietoisuudeksi siitä, miten organisaatiokulttuuri vaikuttaa työympäristön rakenteeseen. Tässä osiossa tarkastellaan, miten vallitsevat ajatusmallit ja diskurssit – eli sosiaalinen valta – vaikuttavat yrityskulttuuriin ja sitä kautta yritysten suhtautumiseen autistisiin henkilöihin. Tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miksi ja miten organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa inkluusion ja integraation prosesseihin yritysten ja autististen henkilöiden välillä. Tämä tietoisuuden kasvu lisää yritysten mahdollisuuksia muuttaa rajoittavia narratiivejaan itsestään organisaatioina, mikä puolestaan tukee inkluusion ja integraation vahvistamista sekä auttaa heitä tekemään päätöksiä, jotka ovat linjassa heidän arvojensa ja tavoitteidensa kanssa.

Työpaikalla omistajuus voidaan ymmärtää työntekijöiden kokemana vastuuntuntona ja sitoutumisena työhönsä, päätöksiinsä ja panokseensa organisaatiossa. Kahnin (1990) mukaan psykologinen omistajuus tarkoittaa tunnetta siitä, että oma työ ja työpaikka kuuluvat yksilölle, mikä luo syvän yhteyden tehtäviin ja itse organisaatioon. Tämä omistajuuden tunne voi merkittävästi lisätä työntekijöiden sitoutumista, mikä puolestaan parantaa suoritusta, luovuutta ja työpaikalla pysymistä.

Autistisille henkilöille omistajuuden tunteen vahvistaminen on erityisen tärkeää, sillä se voi vähentää eristyneisyyden tai ulkopuolisuuden kokemusta, jota voi ilmetä vähemmän inklusiivisissa ympäristöissä. Organisaatiot voivat vahvistaa kaikkien työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia asettamalla nämä etusijalle, luoden kulttuurin, jossa jokainen kokee olevansa arvokas ja aktiivinen toimija työyhteisössä.

Narrate-hankkeessa omaksumme näkemyksen, että tapa, jolla puhumme jostakin aiheesta, muokkaa kokemustamme kyseisestä aiheesta. Tämä tapa puhua muodostaa narratiivin eli diskurssin. Lisäksi puhetapamme on sidoksissa laajempiin yhteiskunnallisiin narratiiveihin, jotka vaikuttavat käsityksiimme kyseisestä aiheesta. Toisin sanoen voimme puhua samasta asiasta eri tavoin.

Jotkut narratiivit ovat vallitsevia eli dominoivia – ne ovat laajasti jaettuja yhteiskunnassamme ja muovaavat kollektiivista ajatteluamme. Toiset narratiivit ovat heikompia ja toimivat vastanarratiiveina eli vaihtoehtoisina näkökulmina vallitseville käsityksille.

Vallitsevat narratiivit ovat puhuttuja, kirjoitettuja tai käyttäytymiseen liittyviä odotuksia, joita jaamme kulttuurisessa yhteisössä. Tämä tekee niistä velvoittavia. Koska normit ovat usein tiedostamattomia, myös nämä normatiiviset odotukset ovat tiedostamattomia, mikä johtaa moniin itsestäänselvinä pidettyihin oletuksiin. Vallitsevat narratiivit ovat siis kokoelma odotuksia, joita pidämme annettuina. Ne heijastavat sosiaalistumista, jonka määrää valtaapitävä tai päätöksentekijöiden ryhmä.

Vallitsevat narratiivit määrittävät jokapäiväisen elämän vallitsevat säännöt, joita päätöksentekijät harjoittavat. Ne harvoin sisältävät toiseuden näkökulmaa. Vallitsevat narratiivit, eli hallitsevat diskurssit, ovat usein toistuvia tarinoita, joita jaetaan yhteiskunnassa erilaisten sosiaalisten ja kulttuuristen instituutioiden kautta. Nämä narratiivit vaikuttavat käsityksiimme siitä, mikä on ”oikein” ja mikä ”väärin”, mikä on ”hyvää” ja mikä ”huonoa”, sekä mikä on ”normaalia” ja mikä ”epänormaalia”.

Normatiivisen arvostelun ja rangaistusten, sosiaalinen syyllistämisen ja itsesäätelyn kautta vallitsevat diskurssit alistavat yksilöt tietyille normeille, ohjaavat heidän päätöksiään ja muovaavat heidän itseymmärrystään sekä narratiiviaan itsestään. Vallalla ei ole ainoastaan rajoittava tai sortava vaikutus, vaan se myös muokkaa ja rakentaa yksilön identiteettiä.

Esimerkkinä siitä, miten autististen henkilöiden elämää voivat muovata vallitsevat narratiivit, on se, että heitä saatetaan pitää ”epänormaaleina”, koska diagnoosi määrittelee heidät erilaisiksi kuin ”normaalit” ihmiset. Tällaiset normatiiviset diskurssit voivat sisäistyä autistisiin henkilöiden omaan ajatteluun, jolloin he alkavat mieltää itsensä ”epänormaaleiksi”.

Vallitsevat narratiivit autismista voivat vaikuttaa myös yrityksiin. Tämän seurauksena yritykset saattavat nähdä autistiset henkilöt ”epänormaaleina”, mikä voi johtaa heidän ammatillisen arvonsa ja sosiaalisten taitojensa aliarviointiin.

Vallitsevat narratiivit muovaavat ihmisten elämää niin yksilö- kuin ryhmätasolla myös työympäristöissä. Sekä työntekijöillä että työnantajilla on yksilöinä vallitsevia narratiiveja, jotka vaikuttavat heidän suhtautumiseensa työhön. Samoin myös yrityksillä on vallitsevia narratiiveja, jotka muokkaavat niiden organisaatiokulttuuria, määrittävät niiden brändiarvoja, vaikuttavat työilmapiiriin ja ohjaavat niiden ulospäin suunnattua viestintää.

Työntekijät, työnantajat ja yritykset voivat kokea osan vallitsevista narratiiveista voimaannuttavina, kun taas toiset voivat olla rajoittavia. Narrate-hankkeen tavoitteena on tässä osiossa tarjota ammattilaisille näkökulmia siitä, miten auttaa sekä yrityksiä (sekä yksilö- että organisaatiotasolla) että autistisia työntekijöitä tunnistamaan ne vallitsevat narratiivit, jotka vaikuttavat heidän vuorovaikutukseensa. Lisäksi tavoitteena on, että yritykset ja työntekijät oppivat hyödyntämään voimaannuttavia narratiiveja ja kehittämään vaihtoehtoisia tarinoita rajoittavien narratiivien tilalle – tätä käsitellään tarkemmin Työssä ollessa -valmennuksen Suhteet- ja Tieto-osioissa.

Microsoft on jo pitkään sitoutunut edistämään neurodiversiteettiä, ja yksi heidän ohjelmansa keskittyy erityisesti autististen henkilöiden taitojen tunnistamiseen ja vahvistamiseen. Sen sijaan, että keskityttäisiin autististen henkilöiden mahdollisiin haasteisiin sosiaalisissa ympäristöissä, Microsoft korostaa ongelmanratkaisua ja loogista ajattelua – taitoja, jotka yhdistetään usein autismiin. Heidän Neurodiversity Hiring Program -rekrytointiohjelma etsii aktiivisesti autistisia henkilöitä teknisiä taitoja vaativiin tehtäviin, ja työntekijöille tarjotaan räätälöityä tukea, joka mahdollistaa heidän menestymisensä inklusiivisessa työympäristössä.

Myös suomalainen yritys Unicus, jonka edustajat puhuivat Narrate-hankkeen lopputapahtumassa, pyrkii muuttamaan vallitsevaa narratiivia tuomalla esiin, että autististen henkilöiden kognitiiviset vahvuudet tuovat merkittävää lisäarvoa teknologia-alalle. Unicus painottaa neurodiversiteetin mukanaan tuomia erityisiä hyötyjä ja sen myönteisiä vaikutuksia työhön, innovointiin ja yhteistyöhön teknologia-alalla.

Työpaikalla vallan dynamiikka ilmenee sekä näkyvinä että näkymättöminä muotoina, vaikuttaen yksilöiden kokemuksiin, mahdollisuuksiin ja vuorovaikutukseen. Näkyvä vallan dynamiikka on usein havaittavissa organisaation muodollisissa rakenteissa, kuten hierarkkisissa organisaatiokaavioissa, työnimikkeissä ja päätöksentekoprosesseissa. Johtajilla, esihenkilöillä ja päättäjillä on muodollista valtaa, ja he vaikuttavat resurssien, vastuiden ja palkitsemisen jakautumiseen. Lisäksi vallan näkyvät ilmentymät näkyvät yrityksen käytännöissä, toimintatavoissa ja suoritusarvioinneissa, jotka voivat vahvistaa olemassa olevia hierarkioita ja eriarvoisuutta (Kuznetsova, 2016). Työtehtävästä riippuen vallan dynamiikkaa esiintyy myös asiakas/toimittaja-suhteissa sekä työntekijöiden välillä.

Näkymätön vallan dynamiikka puolestaan vaikuttaa hienovaraisesti ihmissuhteisiin, viestintätapoihin ja organisaatiokulttuuriin. Tämä dynamiikka voi juontua sosiaalisista identiteeteistä, piilevistä ennakkoluuloista ja sanattomista normeista, jotka asettavat tietyt ryhmät etuoikeutettuun asemaan samalla, kun toiset marginalisoituvat. Esimerkiksi sukupuoli, etninen tausta, ikä ja sosioekonominen asema voivat vaikuttaa siihen, miten henkilön pätevyys, uskottavuus ja johtamispotentiaali nähdään, mikä puolestaan voi johtaa rakenteelliseen eriarvoisuuteen rekrytoinnissa, ylennyksissä ja ammatillisessa kehittymisessä. Lisäksi näkymätön valta voi ilmetä hienovaraisina mikroaggressioina, poissulkevina käytösmalleina ja epävirallisina verkostoina, jotka ylläpitävät etuoikeuksia ja epätasa-arvoa.

Ensisijaisesti kutsumme ammattilaisia tarkastelemaan organisaation näkyvää rakennetta (ulkoista tekijää) sekä sen yhteyttä organisaation kulttuuriin (sisäiseen tekijään). Näiden kahden välisen suhteen ymmärtäminen tarjoaa mahdollisuuden hahmottaa, miten organisaation jäsenet käyttäytyvät ja toimivat eri tilanteissa (Janićijević, 2013).

Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan työntekijöiden jakamia arvoja ja normeja, jotka ohjaavat heidän vuorovaikutustaan kollegoiden, johdon ja asiakkaiden kanssa (Morgan, 1998). Narrate- hankkeen näkökulmasta organisaatiokulttuuri muodostuu työpaikalla vallitsevista sekä heikommista narratiiveista, jotka voivat vaikuttaa työntekijöiden kokemuksiin ja toimintatapoihin. Nämä narratiivit eivät kuitenkaan aina ole helposti havaittavissa varsinkaan ulkopuolisille tarkkailijoille.

Tästä syystä ammattilaisten on tärkeää tunnistaa ristiriita ”näyttämön” (frontstage) ja ”takana tapahtuvan” (backstage) tason välillä. Toisin sanoen jotkin organisaatiot saattavat vaikuttaa ulospäin (näyttämöllä) inklusiivisilta ja monimuotoisuutta tukevilta, mutta arkisissa työprosesseissa ja käytännöissä nämä arvot eivät toteudukaan (takana tapahtuvan taso). Tämän eron tiedostaminen on olennaista, jotta voimme paremmin ymmärtää autististen henkilöiden toimintaympäristöä ja kehittää heille räätälöityjä tukistrategioita.

Tarkastellaan seuraavaksi organisaatiokulttuurin eri tasoja ja näyttämö/takana tapahtuva -asetelmaa tarkemmin. Schein (2009) määrittelee organisaatiokulttuurin kolmen tason kautta:

  • Näkyvät asiat: Konkreettiset ja havaittavat asiat, kuten arkkitehtuuri, toimiston tilajärjestelyt, pukeutumiskoodi, havaittavat käyttäytymismallit, julkiset dokumentit ja normit.

     

  • Julistetut arvot: Arvot, joita organisaatio viestii esimerkiksi esitteissä, dokumenteissa ja ohjeistuksissa. Ne edustavat organisaation tavoitteita ja ihanteita.

     

  • Jaetut oletukset: Tämä taso muodostaa organisaatiokulttuurin ytimen ja on usein vaikeasti havaittavissa. Jos tietyt arvot on omaksuttu osaksi organisaation toimintaa, niistä tulee jaettuja oletuksia. Toiset arvot puolestaan jäävät pelkiksi tavoitteiksi. Jaettujen oletusten tunnistaminen voi olla haastavaa, sillä työntekijät eivät välttämättä tiedosta, miksi he käyttäytyvät tietyllä tavalla.

Kuznetsova (2016) toteaa, että näyttämöllä (frontstage) korostetaan tiettyjä organisaatiokulttuurin osa-alueita, kun taas takana tapahtuva taso (backstage) saattaa peittää tai tukahduttaa muita. Tämä tarkoittaa, että organisaation ulkoisesti viestimä kuva ei aina vastaa sen sisäisiä toimintatapoja. Esimerkiksi työnantajat voivat näyttämöllä näyttää tukevansa inklusiivisuutta, mutta arkipäivän käytännöt saattavat kertoa toisenlaista tarinaa (Ali et al., 2011; Ball et al., 2005).

Tämän vuoksi todella inklusiivisen kulttuurin rakentaminen vaatii muutakin kuin ulkoista viestintää ja hyvin muotoiltuja linjauksia. Sen on myös perustuttava aitoihin asenteisiin ja konkreettiseen tukeen kulissien takana (Davis, 2005; Schur et al., 2005).

Autististen henkilöiden työllistymisen tukemisessa ja yritysten kanssa tehtävässä yhteistyössä inklusiivisen työympäristön luominen on keskeistä. Tavoitteena ei ole ainoastaan autististen henkilöiden työllistäminen, vaan myös heidän työssä pysymisensä tukeminen. Tämä edellyttää, että organisaation ilmoitetut arvot ja käytännön toimintatavat ovat linjassa keskenään.

Ammattilaiset voivat hyödyntää organisaatiokulttuurin kolmea tasoa tunnistaakseen autistisille henkilöille sopivimmat työpaikat ja työnantajat sekä puuttuakseen näkymättömiin esteisiin, jotka voivat haitata inkluusiota työpaikalla.

Organisaatiorakenne voidaan määritellä suhteellisen pysyväksi toiminnan ja vuorovaikutuksen malliksi, joka tukee organisaation tavoitteiden toteuttamista – riippumatta siitä, onko se tietoisesti suunniteltu vai kehittynyt orgaanisesti. Tämä näkökulma korostaa, että tarkoitus on olennainen osa organisaatiorakennetta (Dow, 1988).

Organisaatiorakenteen mallit, jotka määritellään niiden erityisten rakenteellisten ulottuvuuksien kautta, ohjaavat ja muovaavat sitä, kuinka organisaation jäsenet suorittavat tehtävänsä saavuttaakseen organisaation tavoitteet. Eri organisaatiomalleissa päätöksenteko, toimet ja vuorovaikutus jäsenten välillä tapahtuvat eri tavoin. On siis perusteltua olettaa, että valittu organisaatiorakenteen malli muokkaa organisaation kulttuuria. Organisaation käyttäytymisen ja kulttuuristen oletusten ja arvojen välinen yhteensopivuus voi vaikuttaa siihen, kuinka vahva organisaatiokulttuuri on, ja se voi joko vahvistaa tai heikentää organisaatiokulttuuria (Janićijević, 2013).

Samanaikaisesti organisaatiokulttuuri muodostaa perustan organisaatiorakenteen kehittämiselle. Siten organisaatiossa valittu rakenteellinen malli todennäköisesti sopeutuu vallitseviin kulttuurisiin oletuksiin, arvoihin ja normeihin. Esimerkiksi, jos organisaatiokulttuurissa korostetaan epätasaista vallanjakoa ja keskitettyä auktoriteettia, on todennäköistä, että valitaan keskitetty organisaatiorakenne (Janićijević, 2013).

Kuvitellaan ohjelmistokehitysfirma, jossa autistisen henkilön odotetaan osallistuvan usein tiimikokouksiin, ideointisessioihin ja työskentelemään tiiviisti muiden tiimin jäsenten kanssa epävirallisissa ympäristöissä. Tämä henkilö voi kokea kokousten sosiaaliset vaatimukset ylivoimaisiksi eikä hän pysty osallistumaan tavoilla, jotka tuntuisivat merkityksellisiltä. Yritys saattaa pitää henkilöä välinpitämättömänä tai yhteistyöhaluttomana, ja autistinen henkilö voi tuntea itsensä syrjäytetyksi ja kyvyttömäksi osoittaa taitojaan, mikä heikentää hänen omistajuuden tunnettaan työstään. Ilman mukautuksia, kuten pienempiä, strukturoituja kokouksia tai kirjallisten viestintävaihtoehtojen lisäämistä, tämä työntekijä saattaa etääntyä entisestään ja alkaa tuntea itsensä voimattomaksi roolissaan.

Toisaalta, kun yritykset tarjoavat räätälöityä tukea, mentorointia ja joustavuutta, autistiset henkilöt todennäköisemmin kokevat omistajuuden tunnetta työstään. Nämä tukitoimet osoittavat, että organisaatio arvostaa heidän ainutlaatuisia vahvuuksiaan ja on sitoutunut heidän menestykseensä.

Organisaatiorakenteet ohjaavat organisaation jäsenten työtä ja tavoitteiden saavuttamista. Eri organisaatiomalleissa jäsenten päätöksenteko, toiminta ja vuorovaikutus eroavat toisistaan. Valittu organisaatiorakenne siis muovaa organisaatiokulttuuria. Organisaatiokäyttäytymisen ja kulttuuristen arvojen yhteensopivuus voi vaikuttaa organisaatiokulttuurin vahvuuteen.

Organisaatiokulttuuri on myös perusta organisaatiorakenteen kehittämiselle. Näin ollen organisaation rakenne todennäköisesti vastaa vallitsevia kulttuurisia arvoja ja normeja. Esimerkiksi, jos organisaatiokulttuurissa korostetaan epätasaista valta-asemaa ja keskitettyä auktoriteettia, on todennäköistä, että valitaan keskitetty organisaatiorakenne (Janićijević, 2013).

Kuvitellaan ohjelmistokehitysfirma, jossa autistisen henkilön odotetaan osallistuvan usein tiimikokouksiin ja ideointisessioihin. Hänen tulisi myös työskennellä tiiviisti muiden tiimin jäsenten kanssa epävirallisissa ympäristöissä. Kokousten sosiaaliset vaatimukset voivat olla tälle henkilölle ylivoimaisia, eikä hän välttämättä koe pystyvänsä osallistumaan merkityksellisellä tavalla. Yritys saattaa pitää henkilöä välinpitämättömänä tai yhteistyöhaluttomana. Henkilö voi tuntea itsensä syrjäytetyksi ja kyvyttömäksi osoittaa taitojaan, mikä heikentää hänen omistajuuden tunnettaan työstään. Ilman mukautuksia, kuten pienempiä, rakenteellisesti järjestettyjä kokouksia tai enemmän kirjallisia viestintävaihtoehtoja, tämä työntekijä saattaa etääntyä entisestään ja alkaa tuntea itsensä voimattomaksi roolissaan.

Toisaalta, kun yritykset tarjoavat räätälöityä tukea, mentorointia ja joustavuutta, autistiset työntekijät todennäköisemmin kokevat omistajuuden tunnetta työstään. Nämä tukitoimet osoittavat, että organisaatio arvostaa heidän ainutlaatuisia vahvuuksiaan ja on sitoutunut heidän menestykseensä.

Työpaikalla on monia kertomuksia, jotka yhdessä muodostavat organisaatiokulttuurin. Meidän tulisi ottaa huomioon sekä ylhäältä alas suuntautuvat, rakenteelliset kertomukset (näkyvät asiat ja näyttämön käyttäytymiset) että alhaalta ylös nousevat, epäsuorat oletukset. Nämä molemmat vaikuttavat työntekijöiden päivittäisiin käytäntöihin. Ammattilaisina, jotka tuemme autistisia henkilöitä avoimilla työmarkkinoilla, meidän on otettava huomioon yrityksen toimijoiden kertomukset. Nämä kertomukset voivat olla vallitsevia tai heikompia, ja ne liittyvät yritykseen ja siihen, miten yrityksessä määritellään työ ja autismi. Tämä on tärkeää, kun pyrimme ammattilaisina käsittelemään työpaikalla esiintyvää leimautumista, parantamaan autistisen henkilön ja kollegoiden suhdetta tai ratkaisemaan työssä ilmeneviä ongelmia. Kertomusten tarkastelu auttaa ymmärtämään kontekstia ja laatimaan räätälöityjä strategioita. Yrityksen vallitsevia kertomuksia voidaan analysoida yhdessä johdon ja työntekijöiden kanssa. Näin he ymmärtävät paremmin yrityksen kertomuksia ja niiden vaikutusta suhteisiin autistisiin henkilöihin tai yhteistyökumppaneihin. Organisaatiokulttuuri on keskeinen tekijä omistajuuden tunteen kehittymisessä. Schein’in (2010) mukaan kulttuuri koostuu yhteisistä arvoista, uskomuksista ja käyttäytymismalleista, jotka ohjaavat yksilöiden vuorovaikutusta ja työtä organisaatiossa. Työpaikoilla, joiden kulttuuriin kuuluvat osallistavat työskentelytavat, työntekijät kokevat todennäköisemmin yhteenkuuluvuutta ja omistajuutta.

Organisaatiokulttuurin vallitsevat kertomukset voivat joko edistää omistajuuden tunnetta tai vahvistaa voimattomuuden tunnetta. Jos organisaation kertomukset esimerkiksi korostavat hierarkiaa ja sääntöjen noudattamista, työntekijät eivät välttämättä koe olevansa aloitteellisia. Organisaatiot, jotka arvostavat innovointia, yhteistyötä ja yksilöllisiä panoksia, luovat puolestaan omistajuuskulttuuria.

Rajoittavia kertomuksia voidaan arvioida ja muokata reflektoivilla käytännöillä, joihin kaikki työntekijät osallistuvat. Näin tunnistetaan nykyiset asenteet ja uskomukset, jotka saattavat estää omistajuuden tunnetta. Kun organisaatio luo ympäristön, jossa erilaiset äänet kuullaan ja niitä arvostetaan, se edistää kulttuuria, joka voimaannuttaa kaikkia työntekijöitä ja erityisesti niitä, joita on perinteisesti aliarvostettu. Organisaatiokulttuurin analyysissa voidaan tarkastella eri ulottuvuuksia.

Autististen työntekijöiden voimaannuttaminen on keskeinen osa omistajuuden edistämistä työpaikalla. Autistiset henkilöt kohtaavat usein esteitä, jotka rajoittavat heidän työtyytyväisyyttään ja suoritustaan. Tämä johtuu siitä, että heidän kyvyistään ja panoksistaan elää organisaatiossa vääriä käsityksiä ja stereotypioita. Ezerinsin ym. (2024) mukaan monet autistiset työntekijät kokevat itsensä aliarvostetuiksi, mikä voi johtaa irtautumiseen työstä ja heikompaan pysyvyyteen organisaatiossa. Omistajuuden edistäminen edellyttää, että organisaatiot haastavat nämä käsitykset ja tarjoavat tukirakenteita, jotka mahdollistavat autististen työntekijöiden menestymisen. Yksi tehokas strategia on tarjota valmennus- ja kehitysohjelmia, jotka on räätälöity autististen henkilöiden ainutlaatuisiin vahvuuksiin ja haasteisiin. Nämä ohjelmat voivat parantaa taitoja, lisätä itseluottamusta ja helpottaa yhteyksien luomista työntekijöiden välillä. Lisäksi mentorointiohjelmat voivat auttaa autistisia työntekijöitä kehittämään omistajuuden tunteen omasta urapolustaan. Pariuttamalla heidät kokeneiden mentoreiden kanssa, jotka ymmärtävät heidän tarpeensa ja tavoitteensa, organisaatiot voivat tarjota ohjausta ja tukea, joka syventää yhteyttä työhön. Tämä sitoutuminen autististen työntekijöiden voimaannuttamiseen ei vain paranna heidän omistajuuden tunnettaan, vaan sillä on myös positiivinen vaikutus laajempaan organisaatiokulttuuriin.

Omistajuuden tehokas edistäminen organisaatiossa edellyttää, että osallistavat käytännöt integroidaan tietoisesti päivittäiseen toimintaan. Tämä tarkoittaa työntekijöiden aktiivista osallistamista päätöksentekoprosesseihin, avoimen viestinnän edistämistä ja yhteistyöhön perustuvien tiimirakenteiden käyttöönottoa (Shore et al., 2011).

Yksi tehokas käytäntö on “palautesilmukoiden” luominen, joissa työntekijät voivat säännöllisesti jakaa näkemyksiään ja kokemuksiaan. Tämä voi tarkoittaa rakenteellisia tapoja antaa palautetta työpaikan käytännöistä, toimintamalleista ja projekteista. Tällainen osallistuminen ei ainoastaan vahvista omistajuuden tunnetta, vaan myös osoittaa, että jokaisen työntekijän mielipiteillä on merkitystä organisaation kehityksessä.

Omistajuuden tunnetta voidaan vahvistaa myös osaamisen kehittämiseen keskittyvillä työpajoilla. Kun työntekijät pääsevät osallistumaan valmennuksiin, jotka tukevat ongelmanratkaisu- ja johtamistaitojen kehittämistä, heidät valtuutetaan ottamaan vastuuta omista tehtävistään. Osallistavien valmennusmenetelmien avulla työntekijöitä rohkaistaan aktiiviseen vuorovaikutukseen, omien näkemystensä jakamiseen ja oman kehittymisensä edistämiseen, mikä vahvistaa heidän omistajuuden tunnettaan sekä omasta urastaan että työympäristöstään.

Toinen keskeinen tapa edistää osallistavaa omistajuutta on saavutusten ja panosten tunnistaminen. Työntekijöiden tunnustusohjelmat, jotka huomioivat monipuolisia taitoja ja saavutuksia, voivat merkittävästi lisätä sitoutumista. Eisenberger et al. (2002) mukaan tunnustaminen vahvistaa työntekijöiden omistajuuden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta, mikä puolestaan parantaa suorituskykyä ja työtyytyväisyyttä. Tunnustus voi ilmetä monin eri tavoin, esimerkiksi virallisina palkintoina tai epävirallisina kiitoksina tiimikokouksissa. Kun työntekijät kokevat, että heidän panoksensa huomioidaan, he ovat todennäköisemmin motivoituneita investoimaan työhönsä ja sitoutumaan organisaatioon.

On myös tärkeää, että työnantaja arvioi, ovatko autistiselle henkilölle asetetut odotukset realistisia. Tämä tulisi tehdä samalla tavalla kuin neurotyypillisten työntekijöiden kohdalla – yksilöllisesti. Yritykset muodostavat usein odotuksia autistisista henkilöistä vallitsevien kertomusten ja stereotypioiden pohjalta. Tällaisia stereotypioita ovat muun muassa, että autistiset henkilöt saattavat kohdata vaikeuksia paineen alla, eivät omaa sosiaalisia taitoja ja eivät sovellu johtotehtäviin.

Kun yritykset siirtyvät yleisten oletusten sijaan huomioimaan kunkin yksilön vahvuudet ja tarpeet, näitä ennakkokäsityksiä voidaan kyseenalaistaa. Muuttamalla odotuksia ja tarjoamalla oikeanlaista tukea – esimerkiksi mentorointia, räätälöityä valmennusta tai työympäristön mukautuksia – organisaatiot voivat luoda osallistavampia työpaikkoja, joissa autistiset työntekijät eivät ainoastaan täytä, vaan myös ylittävät odotukset. Tämä yksilöllinen lähestymistapa johtaa myönteisempiin tuloksiin ja vahvistaa autististen henkilöiden omistajuuden tunnetta omasta työstään, edistää heidän urakehitystään ja mahdollistaa heidän merkityksellisen panoksen organisaation menestykseen.

Esimerkki 1: Teknologiayritys palkkaa autistisen työntekijän ja olettaa, että autismista johtuen hänellä on vaikeuksia paineen alla ja sosiaalisissa tilanteissa. Yritys sijoittaa työntekijän tehtävään, jossa on mahdollisimman vähän vuorovaikutusta muiden kanssa, eikä tarjoa mukautuksia hänen yksilöllisiin viestintä- tai aistiherkkyystarpeisiinsa. Tämän seurauksena työntekijä tuntee itsensä aliarvostetuksi ja irralliseksi tiimistä, mikä johtaa hänen motivaation laskuun, työtyytyväisyyden heikkenemiseen ja lopulta irtisanoutumiseen. Yrityksen jäykät odotukset, jotka perustuvat autismiin liittyviin vallitseviin kertomuksiin, estävät työntekijää saavuttamasta täyttä potentiaaliaan.

Esimerkki 2: Markkinointiyritys palkkaa autistisen työntekijän ja sen sijaan, että työntekijän esimies tekisi oletuksia työntekijän rajoitteista, esimies tekee töitä ymmärtääkseen työntekijän vahvuudet ja haasteet. Yritys tarjoaa työntekijälle yksilöllistä tukea, kuten selkeitä viestintästrategioita, joustavan työaikataulun sekä mahdollisuuden työskennellä rauhallisemmassa ja vähemmän kuormittavassa ympäristössä. Lisäksi työntekijälle nimetään mentori, joka tukee häntä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja urakehityksessä. Tämän seurauksena autistinen työntekijä tuntee itsensä arvostetuksi ja voimaantuneeksi, menestyy nopeasti tehtävässään ja etenee lopulta esihenkilöasemaan. Yrityksen halukkuus mukauttaa odotuksia ja tarjota yksilöllistä tukea vahvistaa työntekijän omistajuuden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta, mikä parantaa hänen työtyytyväisyyttä ja tuottavuutta.

Organisaatiossa vallitsevat kertomukset vaikuttavat merkittävästi siihen, miten työntekijät hahmottavat roolinsa ja vastuunsa. Monille autistisille henkilöille yhteiskunnallisten ja työpaikalla esiintyvien stereotypioiden ylittäminen on keskeistä omistajuuden tunteen vahvistamisessa. Yleiset vallitsevat kertomukset saattavat kuvata autismia ensisijaisesti puutteena tai rajoitteena sen sijaan, että tunnistettaisiin ne ainutlaatuiset vahvuudet, joita autistisilla henkilöillä usein on (Singer, 1999).

Organisaatioiden on aktiivisesti pyrittävä tunnistamaan ja haastamaan näitä vallitsevia kertomuksia. Narratiivisen terapian lähestymistapa (White & Epston, 1990) kannustaa yksilöitä tarkastelemaan kokemuksiaan uudesta näkökulmasta – vahvuuksien ja kyvykkyyden kautta, ei puutteiden. Rohkaisemalla autistisia työntekijöitä jakamaan omia kokemuksiaan ja haasteitaan organisaatiot voivat auttaa heitä muuttamaan kertomustensa näkökulmaa rajoitteista kasvuun ja potentiaaliin.

Alla on esitetty ei-tyhjentävä lista mahdollisista keskustelunaiheista sekä kysymyksiä, joilla voidaan käynnistää pohdintaa:

Yrityksen arvojen analyysi

  • Mitkä ovat yrityksen arvot, ja miten ne näkyvät työympäristössä?

  • Millaisia sosiaaliseen ilmapiiriin liittyviä arvoja yritys edistää työpaikalla?

Syyt autististen henkilöiden palkkaamiseen

  • Miksi yritys on päättänyt palkata autistisia henkilöitä? Mitä hyötyjä tässä nähdään?

  • Miten työpaikkojen inklusiivisuutta ja integraatiota koskeva lainsäädäntö vaikuttaa yrityksen päätökseen palkata autistisia työntekijöitä?

  • Miten yritys tulkitsee kyseistä lainsäädäntöä? Onko tässä tulkinnassa joitakin rajoitteita?

  • Miten autististen työntekijöiden palkkaaminen voisi parantaa yrityksen tuottavuutta?

Muutokset työympäristössä

  • Miten työpaikka voi muuttua, kun autistisia henkilöitä otetaan osaksi työyhteisöä?

  • Mitä ajattelet siitä, että yritys on päättänyt palkata autistisia työntekijöitä? Mitä hyötyjä näet tässä päätöksessä?

  • Mitkä organisaatiokulttuurin osa-alueet ovat muuttuneet sen jälkeen, kun autistisia työntekijöitä on tullut osaksi työyhteisöä?

  • Mikä on suurin huolenaiheesi työskentelyssä autististen työntekijöiden kanssa?

Johtajuudella on keskeinen rooli ympäristön luomisessa, joka tukee omistajuuden tunnetta koko organisaatiossa. Erityisesti transformationaaliset johtajat voivat vaikuttaa merkittävästi siihen, miten työntekijät hahmottavat roolinsa ja vastuunsa. Bassin ja Avolion (1994) mukaan transformationaalinen johtajuus kannustaa työntekijöitä ylittämään omat intressinsä organisaation yhteisen hyvän vuoksi ja tuntemaan aitoa yhteyttä työhönsä. Johtajien tulisi omassa toiminnassaan mallintaa omistajuuden, vastuullisuuden ja inklusiivisuuden arvoja. Tämä tarkoittaa lähestyttävyyttä, avoimuutta palautteelle ja aktiivista osallistumista keskusteluihin, jotka koskevat työntekijöiden voimaannuttamista ja kehittymistä. Kun johtajat perehtyvät autististen työntekijöiden yksilöllisiin tarpeisiin ja tukevat niitä, he voivat luoda ympäristön, jossa kaikki työntekijät voivat sitoutua työhönsä täysipainoisesti.

Lisäksi inklusiivisuuteen ja neurodiversiteettiin keskittyvä johtajakoulutus voi olla ratkaisevan tärkeää. Antamalla johtajille tarvittavat tiedot ja taidot autististen työntekijöiden tukemiseksi organisaatio voi edistää ymmärrykseen ja osallisuuteen perustuvaa kulttuuria, joka vahvistaa omistajuuden tunnetta. Tämä ei ainoastaan paranna neurovähemmistöihin kuuluvien työntekijöiden työympäristöä, vaan myös rikastuttaa organisaation luovuuden ja innovoinnin edellytyksiä.

Narrate-työkalupakki tarjoaa harjoituksia, jotka voivat syventää tätä aihetta, esimerkiksi:

  • Työpaikkaa koskevat toiveet ja vaatimukset

  • Mitä tiedät autismikirjosta?

Työssä ollessa -valmennuksen Omistajuus-osio korostaa omistajuuden kulttuurin merkitystä organisaatioissa, erityisesti neurovähemmistöihin kuuluvien työntekijöiden, kuten autismikirjolla olevien, kohdalla. Omaksumalla voimaantumisen, inklusiivisuuden ja rakentavan narratiivisen uudelleenmuotoilun periaatteet organisaatiot voivat luoda ympäristön, jossa kaikki työntekijät kokevat vahvan yhteyden työhönsä. Aktiivisen osallistumisen, työntekijöiden panoksen tunnustamisen ja inklusiivisuutta edistävän johtajuuden avulla organisaatiot voivat vahvistaa työntekijöidensä omistajuuden tunnetta. Tämä puolestaan edistää yhteistyötä ja innovatiivisuutta, mikä ei ainoastaan vahvista yrityksen sisäisiä suhteita, vaan myös parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja suorituskykyä. Kun organisaatiot tarjoavat työntekijöilleen tarvittavat työkalut ja tuen omistajuuden ottamiseen, ne luovat muutosvoimaisen ympäristön, joka hyödyttää sekä yksilöitä että koko organisaatiota. Tämä sitoutuminen työntekijöiden kokeman omistajuuden vahvistamiseen johtaa lopulta motivoituneempaan, osallistuvampaan ja innovatiivisempaan työyhteisöön—merkittävään kilpailuetuun nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

  • Miten tämä osio on haastanut käsitystäsi organisaatiokulttuurista ja sen vaikutuksista työntekijöihin, erityisesti autistisiin henkilöihin?

  • Millä tavoin olet tullut tietoisemmaksi organisaatioiden näyttämön ja takan olevan tilan ristiriitaisuuksista, ja miten voit navigoida tällaisessa asian tilassa tukeaksesi paremmin autistisia työntekijöitä ja/tai yrityksiä?

  • Miten ammattilaisena tai mentorina voit aktiivisesti tukea autistisia henkilöitä jatkuvassa itsearvioinnissa ja todellisuustarkistuksissa varmistaaksesi, että uratarinat ovat realistisia ja huomioivat sekä vahvuudet että haasteet pitkän aikavälin menestyksen saavuttamiseksi?

  • Miten voit organisaation toimintaympäristön huomioon ottaen auttaa muokkaamaan rajoittavia vallitsevia narratiiveja siten, että ne tukevat parempia pitkän aikavälin lopputuloksia?

  • Mikä on tärkein oppi, jonka sait tämän osion sisällöstä?

Ali, M., Schur, L., & Blanck, P. (2011). What types of jobs do people with disabilities want?. Journal of Occupational Rehabilitation, 21(2), 199–210.

Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005), Disability as diversity in Fortune 100 companies, Behavioral Sciences and the Law, 23 (1), 97-122.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. London: Sage Publications.

Davis L. (2005). Disabilities in the workplace: Recruitment, accommodation, and retention. AAOHN journal: Official Journal of the American Association of Occupational Health Nurses, 53(7), 306–312.

Dow, G. K. (1988). Configurational and coactivational views of organizational structure. Academy of Management Review, 13(1), 53-64.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573.

Ezerins, M.E., Simon, L.S., Vogus, T.J., Gabriel, A.S., Calderwood, C., & Rosen, C.C. (2024). Autism and employment: A review of the “new frontier” of diversity research. Journal of Management, 50(3), 1102-1144.

Janićijević, N. (2013). The mutual impact of organizational culture and structure. Economic Annals, 58(198), 35-60.

Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kuznetsova, Y. (2016). An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3), 179-190.

Morgan, G. (1998). Images of organization: The executive edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.

Schein, E.H. (2009). The corporate culture survival guide (New and rev. ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schur, L., Kruse, D., & Blanck, P. (2005). Corporate culture and the employment of persons with disabilities. Behavioral Sciences and the Law, 23, 3–20.

Shore, L.M., Randel, A.E., Chung, B.H., Dean, M.A., & Holcombe, K.M. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Personal Relationships, 64(2), 146-168.

Singer, J. (1999). ‘Why can’t you be normal for once in your life?: From a ’Problem with No Name’ to a new category of disability’. In M. Corke & S. French (Eds.). Disability discourse. London: Open University Press.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

DOWNLOAD

Työssä ollessa -valmennus, Suhteet-osio

Nykyajan työpaikoilla on ensiarvoisen tärkeää edistää inklusiivisia ja tukevia ihmissuhteita. Näin on etenkin neurokirjon, kuten autististen, työntekijöiden kohdalla. Tämä osio tarkastelee laajasti työyhteisön ihmissuhteiden dynamiikkaa ja nostaa esiin keinoja näiden yhteyksien vahvistamiseen ja rikastamiseen. Hyödyntämällä narratiivisen terapian ja poststrukturalististen lähestymistapojen periaatteita tämä luku tarjoaa oivalluksia ja käytännön strategioita organisaatioille, jotka pyrkivät syventämään autististen työntekijöiden ja heidän kollegoidensa keskinäistä ymmärrystä. Tällä tavalla on mahdollista luoda entistä inklusiivisempi ja tukevampi työyhteisö.

Kaikkien menestyvien työyhteisöjen perusta on niiden ihmissuhteissa. Terveet ammatilliset suhteet kollegoiden välillä eivät ainoastaan lisää yksilöllistä työtyytyväisyyttä, vaan ne myös parantavat tiimin suorituskykyä ja organisaation tehokkuutta (Robinson & Judge, 2013). Näihin suhteisiin vaikuttavat kuitenkin monet tekijät kuten valtasuhteet, viestintätyylit ja organisaatiokulttuuri. Autistisille työntekijöille, joilla voi olla erityisiä haasteita sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, näiden tekijöiden ymmärtäminen on keskeistä ammatillisten suhteiden vahvistamisessa.

Vallan dynamiikka ilmenee työpaikoilla usein hierarkkisina rakenteina, jotka voivat tukahduttaa viestintää ja luovuutta. Foucault’n (1980) mukaan valta vaikuttaa yhteiskunnallisten normien ja ihmissuhteiden kautta, muovaten vuorovaikutusta tavoilla, jotka voivat syrjäyttää tiettyjä ääniä (katso Työssä ollessa -valmennuksen Omistajuus-osio jossa käsitellään valta-asetelmien ja hallitsevien kertomusten vaikutuksia laajemmin). Autismikontekstissa nämä valtarakenteet voivat johtaa väärinymmärrykseen tai ulossulkemiseen, mikä vaikeuttaa yhteistyötä ja osallisuutta. Tunnistamalla ja haastamalla näitä rakenteita organisaatiot voivat luoda ympäristöjä, joissa inklusiivisuus ja tasa-arvo ovat etusijalla, mahdollistaen kaikkien työntekijöiden – myös autististen henkilöiden – menestymisen.

Ammattilaiset voivat kannustaa työyhteisön jäseniä – olipa kyseessä autistinen työntekijä, kollega tai työnantaja – pohtimaan omia kokemuksiaan, niin myönteisiä kuin haastaviakin. Tämä reflektiivinen käytäntö on linjassa narratiivisen lähestymistavan periaatteiden kanssa, joiden mukaan tarinankerronta voi lisätä itsetuntemusta ja edistää kasvua (White & Epston, 1990). Tarkastelemalla omia kertomuksiaan yksilöt voivat tunnistaa toistuvia teemoja ja malleja, jotka vaikuttavat heidän nykyisiin vuorovaikutustilanteisiinsa, ja näin kehittää taitojaan kohti sujuvampaa navigointia työpaikan ihmissuhteissa.

Narratiivisten kysymysten käyttö voi olla hyödyllinen keino syventää työpaikan ihmissuhteiden ja inklusiivisuuden tarkastelua. Nämä kysymykset kannustavat työntekijöitä pohtimaan omia kokemuksiaan, jäsentämään tarinoitaan ja osallistumaan merkitykselliseen vuoropuheluun. Esimerkkejä narratiivisista kysymyksistä:

  • Voitko kertoa tilanteesta, jossa koit erityistä tukea kollegalta tai tiimiltä?

  • Mitkä kokemukset ovat muokanneet käsitystäsi toimivasta tiimityöstä?

  • Miten toimit, kun kollegoiden kanssa viestimisessä on haasteita?

  • Voitko kuvata hetken, jolloin koit tulleesi väärinymmärretyksi työpaikalla?

  • Mitä muutoksia voisimme tehdä parantaaksemme tiimimme dynamiikkaa?

Inklusiivisuuden edistäminen ammatillisissa ihmissuhteissa edellyttää sitoutumista erilaisten näkökulmien ymmärtämiseen ja arvostamiseen. Shoren (Shore et al. 2011) mukaan inklusiiviset organisaatiot pyrkivät aktiivisesti luomaan ympäristöjä, joissa kaikki työntekijät – taustasta riippumatta – tuntevat itsensä arvostetuiksi ja voimaantuneiksi osallistumaan.

Luottamuksen rakentaminen on keskeistä inklusiivisen kulttuurin edistämisessä. Luottamus tukee yhteistyötä ja kannustaa työntekijöitä jakamaan ajatuksiaan ja ideoitaan ilman pelkoa kielteisistä seurauksista. Dirksin ja Ferrinin (2002) mukaan luottamus parantaa tiimin suorituskykyä ja edistää työyhteisön hyvinvointia.

Esittelemme tässä kaksi inklusiivista käytäntöä, joita voidaan toteuttaa yrityskontekstissa:

  • Mentorointiohjelma

Esimerkki: Teknologiayritys pyrki edistämään neurodiversiteetin huomioimista työyhteisössään ottamalla käyttöön mentorointiohjelman. Kokeneet työntekijät yhdistettiin autististen harjoittelijoiden kanssa, tarjoten heille ohjausta ja tukea. Mentorit koulutettiin ymmärtämään autismia ja edistämään avointa vuorovaikutusta. Osallistujien palaute toi esiin lisääntynyttä itseluottamusta, parantuneita ihmissuhteita ja vahvempaa yhteenkuuluvuuden tunnetta autististen työntekijöiden kertomana. Mentorointiohjelma ei ainoastaan parantanut yksilöllisiä kokemuksia, vaan myös edisti inklusiivisempaa organisaatiokulttuuria.

  • Palautteen rohkaiseminen

Esimerkki: Keskikokoinen markkinointiyritys otti käyttöön kahden viikon välein toteutettavan palautekäytännön, johon kaikki työntekijät osallistuivat. Jokaisessa tapaamisessa tiimin jäsenet keskustelivat onnistumisistaan, haasteistaan ja kehitysehdotuksistaan. Ajan myötä työntekijät raportoivat tuntevansa itsensä arvostetuiksi ja tiimeihinsä paremmin liittyviksi. Tämä palautekäytäntö kannusti avoimeen keskusteluun vuorovaikutuksesta ja johti aloitteisiin, joilla parannettiin tiimityötä ja kommunikaatiotyylejä vastaamaan paremmin nerovähemmistöjen työntekijöiden tarpeita.

Inklusiivisten käytäntöjen käyttöönotto ei ole vain toimintatapojen muuttamista, vaan koko organisaatiokulttuurin uudelleen muokkaamista. Kuten Schein (2010) toteaa, kulttuuri koostuu jaetuista arvoista ja uskomuksista, jotka ohjaavat käyttäytymistä organisaatiossa. Neurodiversiteettiä arvostavan kulttuurin luomiseksi organisaatioiden on tarkasteltava vallitsevia narratiivejaan ja haastettava ne kertomukset, jotka ylläpitävät väärinkäsityksiä tai poissulkemista.

Esimerkkejä narratiivisista uudelleenmäärittelykysymyksistä

Organisaatioiden tukemiseksi narratiivien uudelleenmäärittelyssä johtajat voivat käyttää seuraavia kysymyksiä koulutustyöpajoissa:

  • Mitä positiivisia ominaisuuksia liität neurovähemmistöihin kuuluvien työntekijöiden läsnäoloon työpaikallamme?

  • Miten voimme juhlistaa neurovähemmistöihin kuuluvien tiimin jäsentemme ainutlaatuisia panoksia?

  • Mitä tarinoita voimme jakaa tuodaksemme esiin onnistuneita yhteistyötilanteita, joissa autistiset henkilöt ovat olleet mukana?

  • Miten neurodiversiteetin arvostaminen hyödyttää tiimiämme ja koko organisaatiotamme?

  • Millä tavoin voimme muuttaa narratiivejamme luodaksemme inklusiivisemman kulttuurin?

Nämä narratiiviset uudelleenmäärittelykysymykset kannustavat työntekijöitä pohtimaan omia oletuksiaan ja arvioimaan inkluusion laajempia vaikutuksia. Positiivisia tarinoita ja kokemuksia sanoittamalla organisaatiot voivat edistää myönteisempää ja tukevampaa työyhteisöä.

Harjoituksia inklusiivisuuden tarkasteluun työympäristössä

Narrate työkalupakin ammattilaisille suunnattuja harjoituksia, jotka voivat lisätä ymmärrystä inklusiivisuudesta työpaikalla, ovat esimerkiksi:

  • Autismi ja kliseet – Käsitysten ja stereotypioiden tunnistaminen ja purkaminen.

  • Työpaikkaa koskevat toiveet ja vaatimukset – Neurodiversien työntekijöiden näkökulmasta keskeisten odotusten ja vaatimusten tarkastelu.

  • Välttämättömät reunaehdot autistisille työntekijöille – Organisatoristen käytäntöjen ja rakenteiden arviointi saavutettavuuden ja tuen näkökulmasta.

Kaikissa organisaatioissa luottamus ja psykologinen turvallisuus ovat keskeisiä tekijöitä tehokkaan viestinnän, yhteistyön ja innovoinnin edistämisessä. Autististen työntekijöiden kohdalla nämä elementit ovat erityisen tärkeitä, jotta työpaikasta muodostuu tukeva ympäristö, jossa he voivat menestyä.

Luottamus, joka määritellään kollegoiden rehellisyyteen ja toimintaan tukeutumisena, on tehokkaan tiimityön ja yhteistyön perusta (Mayer ym. 1995). Sen rakentaminen on erityisen merkityksellistä inklusiivisten käytäntöjen kehittämisessä ja autististen työntekijöiden tukemisessa, sillä he voivat toisinaan kohdata haasteita sosiaalisissa tilanteissa tai pelätä tulevansa väärinymmärretyiksi.

Psykologinen turvallisuus, kuten Edmondson (1999) määrittelee, tarkoittaa tunnetta, että työntekijä voi ottaa ihmissuhteisiin liittyviä riskejä—kuten tuoda esiin uusia ideoita tai myöntää virheitä—ilman pelkoa kielteisistä seurauksista. Autistisille työntekijöille, joilla voi olla ainutlaatuisia sosiaalisia haasteita ja huolia, psykologisesti turvallisen ympäristön luominen on olennaista heidän työhyvinvoinnilleen ja onnistumiselleen työpaikalla.

Narrate-hankkeessa uskomme, että luottamusta ja psykologista turvallisuutta voidaan vahvistaa luomalla työyhteisöön tilaisuuksia vuoropuhelulle ja tarinoiden jakamiselle kaikkien toimijoiden kesken (autistiset työntekijät, kollegat ja työnantajat). Yritykset voivat esimerkiksi ottaa käyttöön säännölliset kahdenkeskiset tapaamiset esihenkilöiden ja tiimin jäsenten välillä. Nämä tapaamiset tarjoavat työntekijöille mahdollisuuden tuoda esiin huoliaan ja keskustella haasteista tukevassa ympäristössä.

Kun työntekijät tuntevat olonsa turvalliseksi ilmaistessaan ajatuksiaan ilman pelkoa kritiikistä tai negatiivisista seurauksista, he sitoutuvat vahvemmin työtehtäviinsä, jakavat näkemyksiään avoimemmin ja uskaltavat ottaa kasvuun tarvittavia riskejä. Tämä turvallisuuden tunne antaa yksilöille mahdollisuuden keskittyä työhönsä luottavaisin mielin, tietäen, että heidän panoksensa on arvostettu ja heidän äänensä kuullaan.

Psykologinen turvallisuus ei tue ainoastaan yksilön työssä suoriutumista, vaan se myös luo tilaa innovaatiolle. Työympäristöissä, joissa työntekijöitä rohkaistaan esittämään epäkonventionaalisia ideoita ja haastamaan vallitsevia käytäntöjä, luovuus kukoistaa. Tiimit, jotka tuntevat olonsa turvalliseksi kokeilla ja epäonnistua, kykenevät paremmin tutkimaan uusia lähestymistapoja ja kehittämään uraauurtavia ratkaisuja, mikä edistää organisaation uudistumista ja sopeutumiskykyä.

Psykologinen turvallisuus myös vahvistaa työntekijöiden resilienssiä. Kun työntekijät voivat avoimesti keskustella haasteista ja hakea tukea, he rakentavat vahvempia yhteyksiä kollegoihinsa, mikä luo yhteisöllistä kykyä selviytyä vaikeista tilanteista. Tämä jaettu luottamus ja ymmärrys vahvistaa tiimejä, mahdollistaen nopeamman toipumisen takaiskuista ja tehokkuuden säilyttämisen myös epävarmoina aikoina.

Kun organisaatiot sisällyttävät psykologisen turvallisuuden osaksi työpaikkakulttuuriaan, ne eivät ainoastaan tue yksilöiden hyvinvointia, vaan myös luovat kestävän, innovatiivisen ja suorituskykyisen työyhteisön.

Toinen idea voisi olla työpajojen, valmennussessioiden ja tietoisuuskampanjoiden järjestäminen, jotka lisäävät koko henkilöstön ymmärrystä autistisista kokemuksista. Tämä ei ainoastaan edistä ymmärrystä, vaan myös vahvistaa luottamusta tiimin jäsenten välillä.

Lisäksi yritykset voisivat rohkaista avoimeen vuoropuheluun. Rakenteellisten palautekanavien tarjoaminen voi auttaa työntekijöitä jakamaan näkemyksiään ilman pelkoa. Esimerkiksi anonyymit palautelaatikot tai digitaaliset alustat, joissa tiimin jäsenet voivat jakaa ideoita ja palautetta yksityisesti, voivat parantaa psykologista turvallisuutta.

NARRATE työkalupakin harjoituksia, jotka voivat auttaa ammattilaisia käynnistämään keskusteluja näistä aiheista, ovat esimerkiksi:

  • Työpaikkaan liittyvät toiveet ja vaatimukset

  • Empaattinen kuuntelu

Tässä on esimerkkejä aloitteista, joita ammattilaiset voivat edistää auttaakseen yrityksiä viemään nämä ideat käytäntöön:

  • Läpinäkyvä viestintä

Esimerkki: Suuressa teknologiayrityksessä projektitiimi koostui sekä neurotyypillisistä että autistisista työntekijöistä. Tiimi otti käyttöön selkeitä viestintäkäytäntöjä, kuten visuaalisia tukimateriaaleja ja suoraviivaista kieltä kokouksissa. Tämä oli keskeistä sen varmistamisessa, että kaikki tiimin jäsenet ymmärsivät roolinsa ja vastuunsa. Tämän seurauksena autistiset työntekijät kokivat olonsa mukavammaksi osallistua keskusteluihin, mikä lopulta paransi yhteistyötä ja luottamusta tiimin sisällä.

  • Työkaverien tunnustamiseen perustuvat ohjelmat

Esimerkki: Markkinointitoimisto otti käyttöön ohjelman, jossa työntekijät tunnustivat toistensa saavutuksia ja panosta, mukaan lukien autististen työntekijöiden. Kun tiimin jäsenet osoittivat arvostusta toistensa työlle julkisesti, se auttoi rakentamaan luottamuksen kulttuuria. Työntekijät alkoivat nähdä toistensa panoksen arvon, mikä vahvisti työyhteisön suhteita ja tehosti tiimityötä. Tämä käytäntö edisti avointa viestintää ja yhteistyötä, jotka ovat erityisen tärkeitä autistisille työntekijöille, jotka kaipaavat vahvistusta ja tukea roolissaan.

  • Turvallisten keskustelutilojen luominen

Esimerkki: Terveydenhuollon organisaatiossa johto otti käyttöön säännölliset ”Turvallinen tila” -keskustelut, joissa henkilöstö, mukaan lukien autistiset työntekijät, saattoivat jakaa kokemuksiaan työympäristöstään. Näissä tapaamisissa johtajat rohkaisivat avoimeen ajatustenvaihtoon haasteista, onnistumisista ja tuntemuksista ilman pelkoa arvostelusta. Työntekijät kokivat kuuluvuuden tunteen lisääntyneen näiden tapaamisten ansiosta, mikä puolestaan johti avoimempaan viestintään työnkuvista ja vastuista.

  • Psykologiseen turvallisuuteen keskittyvät valmennusohjelmat

Esimerkki: Johtava konsultointiyritys kehitti valmennusohjelman, joka keskittyi psykologiseen turvallisuuteen. Näissä työpajoissa sekä autistiset että ei-autistiset työntekijät osallistuivat harjoituksiin, jotka rakensivat luottamusta ja avoimuutta tiimin sisällä. Esimerkiksi työntekijät jakoivat henkilökohtaisia kokemuksiaan tai pohtivat haastavia tilanteita yhdessä. Lopputuloksena oli paitsi syvällisempi keskinäinen ymmärrys myös vahvempi psykologisen turvallisuuden tunne tiimeissä.

  1. Diagnoosin kertominen

Ympäristö, jossa autistiset henkilöt kokevat luottamusta ja psykologista turvallisuutta, helpottaa heidän mahdollisuuksiaan kertoa diagnoosistaan. Autismidiagnoosista kertominen on merkittävä osa työntekijän etujensa omaehtoista edistämistä. Yksilön etujensa omaehtoinen edistäminen tarkoittaa sitä, että yksilö tekee päätöksen diagnoosista kertomisesta omien tarpeidensa, työpaikan dynamiikan ja mahdollisten seurausten perusteella. Kun autistinen henkilö päättää kertoa diagnoosistaan, hän tuo esiin identiteettiään ja oikeuttaan tulla ymmärretyksi ja huomioiduksi omana itsenään.

Autistisia henkilöitä voidaan tukea diagnoosin kertomiseen liittyvissä päätöksissä pohtimalla yhdessä etukäteen, miten työkaverit ja esihenkilöt saattavat suhtautua diagnoosiin, sillä asenteet voivat vaihdella työympäristöstä riippuen.

Johnson & Joshi (2014) mukaan diagnoosin kertominen on vaativa ja merkittävä prosessi. Työpaikalla yksilöiden on sekä välitettävä tietoa esimiehilleen, joilla on valta vaikuttaa esimerkiksi työntekijän suoritusarviointiin ja urakehitykseen, että navigoitava vuorovaikuksessa kollegoidensa kanssa ilman, että se häiritsee ryhmän yhtenäisyyttä tai heikentää hänen saamaa tukea.

Päätös siitä, kenelle ja miten diagnoosi kerrotaan, voi olla monimutkainen. Esimerkiksi vuorovaikutus esihenkilöiden kanssa, jotka toimivat hierarkkisessa asemassa, tapahtuu usein muodollisten rakenteiden ja viestintäkäytäntöjen mukaisesti. Sen sijaan kollegoiden kanssa tapahtuva vuorovaikutus perustuu henkilökohtaisiin suhteisiin ja ymmärrykseen toistensa yksilöllisistä tarpeista. Tämä tarkoittaa, että diagnoosin kertominen työkavereille vaatii enemmän empaattista ymmärrystä kuin sen kertominen esihenkilölle.

Koska hierarkkiset suhteet ovat selkeästi määriteltyjä, autistisen henkilön voi olla helpompaa kertoa diagnoosistaan esihenkilölle. Sen sijaan diagnoosin jakaminen kollegoiden kanssa voi olla haastavampaa, koska se edellyttää yksilöllisten erojen huomioimista ja ihmissuhteiden vaalimista (ibid.).

  1. Luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden tarkastelua tukevat kysymykset

Kun halutaan syventää ymmärrystä luottamuksesta ja psykologisesta turvallisuudesta työpaikalla, voidaan hyödyntää seuraavia pohdintaa herättäviä kysymyksiä:

  • Voitko kertoa tilanteesta, jossa tunsit olosi mukavaksi jakaessasi ideoitasi ryhmässä? Mikä loi tämän turvallisuuden tunteen?

  • Mieti tilannetta, jossa koit, että mielipidettäsi ei arvostettu riittävästi. Miten se vaikutti halukkuuteesi osallistua keskusteluun jatkossa?

  • Mitä voisimme tiiminä tehdä varmistaaksemme, että jokainen kokee tulevansa tuetuksi jakaessaan mielipiteitään?

  • Millä tavoin olet havainnut luottamusta tiimissämme? Voitko antaa konkreettisia esimerkkejä?

  • Kuinka arvioisit sananvapauden laatua tässä yrityksessä asteikolla 0–10? Oletko tyytyväinen tähän arvioon? Jos et ole, miten tiimi voisi auttaa sananvapautta parantavasti ja arviotasi kohottavasti?

Tämä osio korostaa ammattimaisten ihmissuhteiden ymmärtämisen ja kehittämisen merkitystä organisaatioissa erityisesti neurokirjon työntekijöiden tukemiseen liittyen. Keskittymällä vuorovaikutussuhteisiin, aitojen yhteyksien luomiseen ja osallistavien käytäntöjen edistämiseen organisaatiot voivat rakentaa ympäristöjä, joissa jokainen työntekijä tuntee itsensä arvostetuksi, motivoituneeksi ja voimaantuneeksi antamaan täyden panoksensa.

Narratiivisten periaatteiden avulla organisaatiot voivat kannustaa tarinankerrontaan ja itsearviointiin, mikä mahdollistaa työntekijöiden kokemusten jakamisen ja työpaikkakulttuurin uudelleen muovaamisen. Luomalla palautekäytäntöjä, rakentamalla luottamusta ja aktiivisesti kehittämällä organisaation toimintakulttuuria terveiden ihmissuhteiden myönteiset vaikutukset ulottuvat koko työyhteisöön.

Kun organisaatiot asettavat vuorovaikutuksen keskeiseksi osaksi kulttuuriaan, siitä hyötyvät paitsi autistiset työntekijät myös koko työyhteisö. Tämä lähestymistapa vahvistaa työpaikan innovatiivisuutta ja kestävyyttä. Kun tavoitteena on osallistavampi ja ymmärtäväisempi työpaikka, ihmissuhteisiin keskittyminen toimii sekä perustana että voimakkaana muutoksen ajurina.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Foucault, M. (1980). Power/Knowledge: Selected interviews and other writings 1972-1977. New York: Pantheon Books.

Johnson, R.E., & Joshi, K. (2014). The role of trust in virtual teams: An integrative model. Journal of Management, 40(1), 101-135.

Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey Bass.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

DOWNLOAD

Työssä ollessa -valmennus, Tieto-osio

Inklusiivisen työympäristön luominen autistisille työntekijöille tämän päivän monimuotoisessa työelämässä on enemmän kuin pelkkien sääntöjen noudattamista – se on avain organisaation koko potentiaalin hyödyntämiseen. Työssä ollessa -valmennuksen Tieto-osio tarjoaa näkemyksiä siitä, kuinka organisaatiot voivat rakentaa, jakaa ja hyödyntää tietoa tehokkaasti vahvistaakseen kaikkien työntekijöiden osallistumista. Edistämällä yhteistyöhön ja keskinäiseen kunnioitukseen perustuvaa kulttuuria organisaatiot voivat hyödyntää neurovähemmistöihin kuuluvien työntekijöiden mukanaan tuomia ainutlaatuisia vahvuuksia.

Neurodiversiteetin huomioimisen kehittyessä myös tarve kehittää inklusiivisia työpaikkakulttuureja on noussut entistä keskeisemmäksi. Tämä osio yhdistää erilaisia teoreettisia viitekehyksiä, käytännön sovelluksia ja esimerkkitapauksia tarjoten ammattilaisille konkreettisia keinoja inklusiivisuuden edistämiseen. Keskeistä tässä tarkastelussa on narratiiviset käytännöt, jotka korostavat henkilökohtaisten kertomusten roolia autististen työntekijöiden ymmärtämisessä ja tukemisessa. Lisäksi osiossa käsitellään, kuinka yksilön ja organisaation arvojen yhteensovittaminen voi tuottaa hyötyjä sekä autistisille työntekijöille että yrityksille, joissa he työskentelevät.

Narrate-hankkeessa uskomme, että voimauttaminen (empowerment) on perusta inklusiivisten työpaikkojen luomiselle. Tällaisessa ympäristössä työntekijät kokevat olevansa merkityksellisiä ja päteviä tehtävissään. Autististen työntekijöiden voimauttaminen tarkoittaa sellaisten mahdollisuuksien luomista, joissa heidän ainutlaatuiset näkökulmansa ja taitonsa pääsevät oikeuksiinsa.

Spreitzerin (1995) tutkimus osoittaa, että voimauttavat työympäristöt vahvistavat merkityksellisyyden, pätevyyden, itseohjautuvuuden ja vaikutusmahdollisuuksien kokemuksia. Tämä puolestaan lisää työtyytyväisyyttä ja sitoutumista organisaatioon.

Voimauttaminen on merkittävää vähintään kolmesta syystä. Ensinnäkin se tunnustaa ja vahvistaa kaikkien työntekijöiden panoksen, mikä edistää yhteenkuuluvuuden tunnetta. Tämä on hyvin merkityksellistä erityisesti niiden kohdalla, jotka ovat saattaneet aiemmin tuntea itsensä eristyneiksi tai marginalisoiduiksi. Toiseksi kun organisaatiot ottavat autistiset työntekijät aktiivisesti mukaan päätöksentekoprosesseihin, ne tunnustavat autististen työntekijöiden arvon ja edistävät näin myönteistä työpaikkakulttuuria. Kolmanneksi voimauttaminen tukee toimijuutta – yksilön kykyä toimia itsenäisesti ja tehdä valintoja, jotka vaikuttavat hänen ympäristöönsä.

Omaksumalla ei-keskeisen mutta vaikutusvaltaisen ammatillisen lähestymistavan (“decentred but influential professional stance”, ks. Työssä ollessa -valmennuksen Me-osio) ammattilaiset voivat luoda turvallisia tiloja, joissa työntekijät voivat ilmaista taitojaan ja näkemyksiään ilman, että perinteiset hierarkkiset rakenteet rajoittavat heitä.

Ei-keskeinen lähestymistapa perustuu ei-tietävään, tutkivaan ja kunnioittavaan asenteeseen, jossa ammattilainen ei tee oletuksia asiakkaan kokemusten merkityksestä, siitä, mikä on heille tärkeää tai miten heidän tulisi elää elämäänsä. Sen sijaan yksilöt kutsutaan itse määrittelemään ja reflektoimaan kokemuksiaan sekä ottamaan kantaa siihen, millaisella tavalla he haluavat elää.

Tällaisen lähestymistavan seurauksena asiakkaat voivat kokea toimijuutta ja vastuullisen toiminnan mahdollisuuden (White, 2007, s. 289) sekä tuntea itsensä voimautetuiksi tavoittelemaan itselleen arvokkaita asioita (s. 59). Käytännössä tämä tarkoittaa sellaisen näkökulman omaksumista, joka irrottautuu perinteisistä hierarkkisista rakenteista ja vallan dynamiikoista, mahdollistaen tasavertaisemman ja osallistavamman vuorovaikutuksen.

Voimme myös kouluttaa yrityksen johtoa ja/tai työtovereita omaksumaan ei-keskeisen lähestymistavan työntekijöihinsä – olivatpa he autistisia tai neurotyypillisiä. Sen sijaan, että he asettuisivat auktoriteetin asemaan, he voivat toimia valmentajina ja mentoreina, jotka aktiivisesti etsivät ratkaisuja sen sijaan, että tarjoaisivat ne suoraan. Tämä lähestymistapa tukee inklusiivisemman työympäristön kehittymistä, jossa kaikkien panosta arvostetaan.

Ei-keskeinen mutta vaikutusvaltainen ammatillinen lähestymistapa kysymysten esittämiseen ja keskustelun ohjaamiseen perustuu vahvuuslähtöiseen tarkasteluun sen sijaan, että keskityttäisiin pelkästään haasteisiin. Tämä näkökulman muutos tuo esiin yksilön osaamisen ja sen merkityksen hänen omassa tarinassaan. Se edistää myönteistä minäkuvaa ja luo perustan voimautumiselle.

Tässä mielessä mentoroinnilla ja vertaistuella on keskeinen rooli NARRATE-lähestymistavassa, sillä ne vahvistavat yhteenkuuluvuuden ja voimautumisen kokemuksia tukiverkostojen sisällä. Ammattilaiset toimivat yhteyksien mahdollistajina, luoden tiloja, joissa yksilöt voivat jakaa kokemuksiaan, oppia toisiltaan ja yhdessä rakentaa yhteisöllisyyden ja kasvun narratiivia.

Pohjimmiltaan ammattilaisten NARRATE-lähestymistapa luo voimauttavan narratiivin, joka ylittää perinteiset urakehityksen mallit. Se on yhteinen matka, jossa kohdataan haasteita, juhlistetaan vahvuuksia ja ennen kaikkea mahdollistetaan autistisille henkilöille todellinen omistajuus omasta urastaan.

Kertomuskartat ovat olennaisia työkaluja työntekijöiden yhteisten kokemusten ja oivallusten visualisoinnissa. Ne toimivat kysymyskehyksinä, jotka tukevat keskustelujen fasilitointia ja mahdollistavat työntekijöiden kokemusten ilmaisemisen rakentavalla tavalla. Nämä kartat sisältävät useita keskeisiä elementtejä, jotka tukevat tiedon jakamisen prosessia:

Ulkoistavat keskustelut: Ulkoistavat keskustelut mahdollistavat tiimien keskittymisen työssä kohdattuihin haasteisiin ilman, että vastuuta kiinnitetään yksilöihin. Tämä käytäntö on tärkeä, koska se edistää tukevan ja ymmärtävän kulttuurin kehittymistä, joka puolestaan mahdollistaa kokemusten rakentavan käsittelyn. Ulkoistaminen tarkoittaa haasteiden kehystämistä erillään yksilöstä, jolloin keskustelu voi keskittyä käyttäytymisiin ja tilanteisiin ilman, että ne henkilöityvät. Tämä erottelu auttaa vähentämään leimautumista, edistää empatiaa ja luo yhteistyön ja ymmärryksen ilmapiiriä. Esimerkkikysymyksiä:

  • Mitä erityisiä tilanteita olet kohdannut, jotka kuvastavat viestintähaasteita, ja kuinka voimme yhdessä lähestyä ratkaisujen löytymistä?

  • Kuinka keskustelumme näistä haasteista voivat edistää tukevampaa ympäristöä kaikille osapuolille?

  • Mitä oivalluksia voimme saada näiden kokemusten tutkimisesta, jotka voivat vaikuttaa tuleviin käytäntöihimme?

Tukirakenteiden kartoitus: Tukirakenteiden kartoitus auttaa tunnistamaan autististen henkilöiden käytettävissä olevat tukimuodot työpaikalla. Kartoittamalla resursseja, kuten mentorointiohjelmia, koulutusmahdollisuuksia ja viestintävälineitä, organisaatiot voivat selkeästi havaita parannettavat alueet. Esimerkkikysymyksiä:

  • Mitkä tukimuodot ovat olleet erityisen hyödyllisiä roolissasi, ja kuinka voimme kehittää niitä edelleen?

  • Onko resursseja, joita tunnet puuttuvan, ja jotka voisivat parantaa työpaikkakokemustasi?

  • Kuinka voimme yhdessä kehittää lisätukia, jotka palvelevat sekä sinun että kollegojesi tarpeita?

Yhteistyökartat: Tämä käytäntö kannustaa tiimejä luomaan yhdessä kertomuskarttoja yhteisten kokemustensa ilmaisemiseksi. Yhteistyö kertomuskartoituksessa antaa tiimeille mahdollisuuden tunnistaa onnistuneita strategioita ja yhteisiä haasteita, ja tämä edistää tiimityötä. Esimerkkikysymyksiä:

  • Mitkä aiemmista projekteista opitut asiat voivat auttaa meitä parantamaan lähestymistapaamme tiimityöskentelyyn tulevaisuudessa?

  • Kuinka voimme visuaalisesti esittää tiimimme dynamiikkaa ymmärtääksemme paremmin vahvuutemme ja kehityskohteemme?

  • Millaisia kokemuksia olemme saaneet onnistuneista yhteistyöprojekteistamme?

Työntekijäkokemusten visualisointi: Työntekijän uran kulun kartoittaminen antaa organisaatioille mahdollisuuden tunnistaa työntekijöidensä ainutlaatuiset polut. Tämä dokumentointi vahvistaa työntekijöiden panoksia ja nostaa esiin henkilökohtaisen uratuen merkityksen. Esimerkkikysymyksiä:

  • Mitkä urasi merkittävät virstanpylväät organisaatiossamme ovat olleet huomionarvoisia, ja mitä tekijöitä liittyy näihin saavutuksiin?

  • Kuinka voimme paremmin tunnistaa ja juhlia keskeisiä saavutuksiasi tiimissä?

  • Mitä esteitä olet kohdannut urapolullasi, ja kuinka voimme yhdessä poistaa ne luodaksemme tukevamman ympäristön?

Omien etujen ajaminen on toinen työpaikalla voimaantumisen osa-alue, joka varmistaa jatkuvan voimaantumisen, motivaation ja hyvinvoinnin. Autistisille henkilöille omien etujen ajaminen tarkoittaa omien tarpeidensa, mieltymystensä ja haasteidensa ilmaisemista, jotta he voivat saada tarvitsemaansa tukea ja mukautuksia. Omien etujen omaehtoinen edistäminen  on itsensä, omien näkemysten ja omien etujen edustamista. Tämä edellyttää tietynlaista itseymmärrystä, kykyä hahmottaa, mitä tarvitsee tai haluaa, sekä kykyä kommunikoida tämä tehokkaasti. Itsensä edustamisen ilmenemismuotoja voivat olla esimerkiksi ein sanominen, avun pyytäminen, hämmennyksen tai ymmärryksen puutteen ilmaiseminen, kiinnostusten esittäminen, mieltymysten ilmaiseminen sekä inhon, epämukavuuden tai ahdistuksen ilmaisu.

Narrate-hankkeessa uskomme, että voimaantumisen ja omien etujen ajamisen tukemiseksi ammattilaisten tulisi luoda osallistavia mekanismeja, jotka mahdollistavat autististen henkilöiden osallistumisen organisaation toimintaperiaatteiden muotoiluun. Olinger (2021a, 2021b, 2021c) keskittyy ajatukseen kuvata autismia kielellä, joka mahdollisimman hyvin edustaa yksilön autistisen kokemuksen moninaisuutta. Tukemalla toivottua identiteetin kehittymistä, tutkimalla nimikkeitä ja mieltymyksiä sekä kuuntelemalla ongelmavetoisia kertomuksia, ammattilaiset voivat varmistaa, että autismia kuvaava kieli edustaa tarkasti autististen ihmisten yhteisön monimuotoisia kokemuksia ja identiteettejä.

  • Tarinan syventäminen: Keräämällä tietoa henkilön kokemuksista, taidoista ja tiedoista, jotka liittyvät henkilön kehollisten reaktioiden säätelyyn, ammattilaiset voivat tunnistaa itse- ja yhteissääntelystrategioita, jotka voivat auttaa yksilöitä hallitsemaan haasteita. Tämä lähestymistapa sisältää rauhoittamis- tai säätelytekniikoiden tarkastelun, joita henkilö voi käyttää itsenäisesti (itse-säätely) tai muiden avustamana (yhteissäätely).

  • Suotuisan identiteetin kehittämisen tukeminen: Olinger korostaa suotuisan identiteetin kehittämisen tukemisen tärkeyttä. Ammattilaisia rohkaistaan tutkimaan asiakkaan identiteetin rakentamis- ja ilmentämistapoja, erityisesti sellaisia, jotka liittyvät normaaliuden käsitteeseen. Kuuntelemalla ongelmakeskeisiä tai epäedullisia identiteetin kehityksen säikeitä ammattilaiset voivat auttaa yksilöitä navigoimaan ja kyseenalaistamaan yhteiskunnan odotuksia.

  • Nimikkeiden ja mieltymysten tutkiminen: On tärkeää käyttää aikaa tutkiakseen erilaisia nimikkeitä, joita käytetään autismikirjoon kuuluvien henkilöiden kuvaamiseen sekä kysyä heidän mieltymyksistään ja ymmärtää, mitkä tekijät vaikuttavat näihin mieltymyksiin. Yksilöiden preferoimien nimikkeiden  tunnustaminen ja käyttäminen, vaikka nämä mieltymykset muuttuisivat, voi edistää heidän voimaannuttamistaan ja puolestapuhumista.

  • Siirtyminen puutteesta mahdollisuuksiin: Olinger puolustaa autismin tarkastelua mahdollisuuksien ja toimijuuden näkökulmasta häiriön tai puutteen näkökulman sijaan. Antamalla yksilöille valta elää elämäänsä aktiivisina osallistujina varmistamalla, että he ovat keskiössä palveluissaan ja tuessaan, ammattilaiset voivat luoda ympäristön, joka edistää voimaantumista ja itsemäärittelyä.

Olingerin itsensä edustamisen karttaa (2021c) voidaan soveltaa autistisille työntekijöille. Se auttaa kehittämään kokemuslähtöisen kuvauksen autismista. Kartta keskittyy kysymyksiin viidellä osa-alueella:

Aistihavainnointi: Tätä tarkastellaan kysymällä kysymyksiä viiden perusaistin herkkyydestä, tarkkuudesta ja miellyttävyydestä sekä asentoaistista, kehon sisäisten toimintojen aistimisesta sekä kehon liikkeen aistimisesta.

Sosiaaliset suhteet: Henkilön sosiaalista profiilia tutkitaan kysymyksillä siitä, kuinka he kuvaavat yhteisöjään ja sen sosiaalisen ryhmän, johon he kuuluvat. Esimerkkikysymyksiä:

  • Ketä pidät perheenäsi?

  • Keitä pidät ystävinäsi? Mitä tarkoitat sanalla ”ystävä”?

  • Mitkä olosuhteet tukevat sinua tuntemaan olosi mukavaksi muiden ihmisten seurassa (esim. ihmisten määrä, ympäristö, aktiviteetti, tuttuus jne.)?

  • Mitkä olosuhteet auttavat heitä ystävystymään tai luomaan yhteyksiä muihin (esim. ikä, paikka, kiinnostus jne.)?

Haasteet: Tämä viittaa “asioihin, jotka ovat vaikeita” (ibid., s. 54). Esimerkkikysymyksiä:

  • Voisitko määritellä, mitä “haaste” tarkoittaa sinulle?

  • Voisitko nimetä kolme merkittävää haastetta, joita kohtaat työpaikalla?

Taidoissa: Tämä viittaa “asioihin, joissa henkilö on hyvä” (ibid., s. 54). Esimerkkikysymyksiä:

  • Missä olet hyvä?

  • Mikä on sinulle helppoa?

  • Missä tilanteessa tämä taito auttaa sinua eniten?

  • Kuinka voisit kehittää tätä taitoa työssä?

  • Voisitko antaa esimerkin haastavasta tilanteesta, jonka kohtasit edellisessä työpaikassasi, ja jossa tietty taito oli ratkaisevan tärkeä onnistumiselle?

  • Miten selvisit tästä tilanteesta, ja mitä taitoja käytit voittaaksesi haasteet?

  • Voisitko miettiä menneitä kokemuksiasi ja tunnistaa taitoihisi liittyviä toistuvia teemoja tai kaavoja, joissa uskot tarvitsevan lisäkehitystä?

  • Muistatko menestystarinan työhistoriastasi, jossa hyödynsit tehokkaasti tiettyä taitoa saavuttaaksesi myönteisen lopputuloksen?

  • Missä alueilla tunnet itsesi vähemmän itsevarmaksi tai osaavaksi nykyisessä roolissasi, ja kuinka taitojesi jatkokehittäminen voisi parantaa suoritustasi?

  • Onko ollut tilanteita, joissa kollegat tai esimiehet ovat antaneet palautetta tietyistä taidoistasi, joita sinun pitäisi kehittää? Miten vastasit tähän palautteeseen?

  • Miten uskot, että tiettyjen taitojen kehittäminen voisi edistää ammatillista kasvuasi ja menestystä urallasi?

Olingerin mukaan (ibid.) aistiprofiilien ja sosiaalisten profiilien tekeminen sekä taitojen ja haasteiden tutkiminen ovat tapoja tuoda esiin asiakkaan tietämys ja taidot siitä, mikä on heille hyödyllistä. Näistä tutkimuksista saatu tieto toimii perustana autistisen henkilön toimijuuden ja toiminnan edistämiselle. Tämä kuvaus voi myös auttaa työnantajaa ymmärtämään, mitä autismi tarkoittaa erityisesti tälle autistiselle henkilölle ja millaista lisätukea saattaa olla tarpeen antaa. Tämän tiedon kerääminen auttaa tuomaan esiin autistisen henkilön kokemukset, taidot ja tiedot kehollisten toimintojensa säätelystä – mitä opittuja keinoja tai käyttäytymistapoja tarvitaan säätely- tai rauhoittamisstrategioiksi, joita henkilö voi käyttää itse (itsesäätely) tai muiden tuella (yhteissäätely).

Olinger ehdottaa, että itsesäätelyn ja yhteissäätelyn prosessit liittyvät syvästi henkilön etujensa omaehtoiseen ajamiseen (ibid.). Tällä tarkoitetaan sitä, kuinka autistinen henkilö ymmärtää ajaa etujaan tavoilla, jotka tuottavat toivottuja vastauksia ja ehkäisevät ongelman pahenemista, samalla kun hän ymmärtää jotain siitä, miten navigoida järjestelmässä, jossa nämä tarpeet voidaan täyttää. Tämän seurauksena Olingerin käytäntökartta sisältää kysymyksiä avuksi, kun autistinen henkilö pohtii miten ja milloin ilmaista tarpeensa ja toiveensa tietyssä sosiaalisessa kontekstissa. Esimerkkikysymyksiä:

  • Milloin mielestäsi olisi paras hetki ilmaista tarpeesi?

  • Mikä on ensimmäinen tarve, jonka yrittäisit selittää kollegoillesi?

  • Jos et usko, että koskaan on oikea hetki ilmaista tarpeesi, mitä voisit tehdä muuttaaksesi kontekstia niin, että voit ilmaista tarpeesi?

Narrate-hankkeessa uskomme, että tämä ennakoiva lähestymistapa edistää merkittävästi inklusiivisemman ja mukautetumman työympäristön luomista, ei vain autistiselle henkilölle, vaan kaikille työntekijöille yrityksessä. Joskus nämä mukautukset hyödyttävät koko työympäristöä ja lisäävät tehokkuutta. Esimerkiksi, kun autistinen henkilö tarvitsee selkeämpiä ohjeita tiettyjen tehtävien tekemiseen, tämä voi myös lievittää epävarmuutta muilla työntekijöillä ja vähentää lisäselvitysten ja seurantojen tarvetta.

Lisää esimerkkejä itsearvioinnista löytyy NARRATE työkalupakin harjoituksista, kuten:

  • Timanttiluokitus

  • Positiivinen uudelleenmäärittely

Varasuunnitelma toimii käsikirjana siihen, mitä tehdä haastavissa tilanteissa. Autistisille henkilöille tarkoitetussa työskentelyssä se voidaan kehittää yksilölliseksi oppaaksi ja työkaluksi, joka tukee autistisia työntekijöitä yksilöinä. Jotkut autismikirjon diagnoosin omaavat henkilöt saattavat kokea suurta ahdistusta tietyissä työtilanteissa, mikä tekee tilanteen hallitsemisesta huomattavasti vaikeampaa. Tällöin varasuunnitelma auttaa työnantajaa ja työtovereita tietämään, mitä tehdä ja keneen ottaa yhteyttä, jos esimerkiksi haastava käyttäytyminen toistuu. Selkeät ohjeet siitä, mitä tehdä haastavissa tilanteissa tai odottamattomissa olosuhteissa, voivat laskea autistisen henkilön stressitasoja ja parantaa hänen suoriutumistaan. Tässä mielessä varasuunnitelma toimii yhtenä välineenä autistisen henkilön itsensä edustamisen  tukemisessa.

Varasuunnitelman tekemisessä on kuitenkin haasteensa, sillä se voi helposti leimata autistisen henkilön työtovereidensa silmissä. Leimaamista voi tapahtua, koska suunnitelma  voi erottaa autistisen henkilön muista neurotyypillisistä kollegoistaan. Väärinkäsityksiä voi syntyä, jos ymmärrystä ja tietoisuutta ei ole riittävästi; kaikki eivät välttämättä ymmärrä varasuunnitelman tarpeellisuutta tai sopivuutta. Siksi tiedonannossa tulisi kertoa työkavereille ja esimiehelle, että autistinen henkilö on tietoinen siitä, että tämä ei-toivottu käyttäytyminen ei ole hyväksyttävää, eikä hän halua sitä. Jos käyttäytyminen toistuu, on todennäköistä, että henkilö kokee tilanteessa jotain vaikeaa ja tarvitsee apua. Esimerkkejä tällaisesta käyttäytymisestä voivat olla äänekäs huutaminen, esineiden hakkaaminen, sopimaton kielenkäyttö jne.

Yhdessä autistisen henkilön kanssa ammattilainen ja esimies voivat tutkia epävarmuutta aiheuttavia tilanteita. Mitä teen, kun esimies ei ole paikalla ja minulla on kysymys? Mitä teen, kun olen eri mieltä kollegan tai asiakkaan kanssa? Mitä minun pitäisi tehdä, kun tarvitsen aikaa käsitellä asioita?

Ehdotamme narratiivista tutkimusta (narrative inquiry) keinona luoda varasuunnitelma yhdessä autistisen henkilön kanssa.

Voimme keskustella monista eri aiheista, ei vain näistä:

  • Aistitarpeiden huomioiminen

  • Sosiaalisten tilanteiden hallinta

  • Odottamattomien muutosten käsitteleminen

  • Selkeiden viestintämenetelmien tarjoaminen

  • Työpaikan stressitekijöiden käsitteleminen

  • Emotionaalisen hyvinvoinnin tukeminen

  • Sopeutuminen hätätilanteisiin

Autistinen henkilö osallistetaan mahdollisten stressitekijöiden, aistiyliherkkyyksien ja viestintätarpeiden käsittelyyn turvallisella tavalla, tilanteita ennakoiden. Näin varmistetaan, että hätätilanteissa autistisella henkilöllä on suunnitelma, jota hän voi seurata ja näin kohdata mahdolliset hätätilanteet valmistautuneena. Suunnitelma sisältää selkeät ohjeet ja viestintämenetelmät, jotka on räätälöity yksilöiden erityistarpeisiin. Näin tarjotaan strategioita turvallisuuden ylläpitämiseksi ennalta arvaamattomissa tilanteissa. Olipa kyseessä aistiylikuormitus tai odottamattomat muutokset, suunnitelma varustaa yksilöt työkaluilla näiden tilanteiden turvalliseen ja tehokkaaseen hallintaan.

  1. Esimerkkejä tilanteista ja ohjeita varasuunnitelman laatimiseen

Entä jos sairastun työpäivän aikana?
Jos sairastut työpäivän aikana, sinun tulee ilmoittaa siitä esihenkilöllesi soittamalla hänelle, ja sen jälkeen voit lähteä työpaikalta. Jos olet niin sairas, että tarvitset lääkärikäynnin, sinun täytyy varata itsellesi lääkäriaika. Voit varata lääkäriajan työnantajasi tarjoamalle terveyspalveluista, jos sinulla on työnantajan maksama sairausvakuutus. Muussa tapauksessa sinun tulee mennä yleislääkärille julkisessa terveydenhuollossa. Noudata lääkäriltä saamiasi ohjeita (esim. hae apteekista tarvitsemasi lääke ja ota sitä ohjeiden mukaan, kunnes oireesi ovat helpottaneet). Lepää, kunnes olet tervehtynyt. Esihenkilösi luvalla voit olla kotona tietyn ajan. Kysy esihenkilöltäsi, kuinka pitkään voit olla kotona ilman lääkärintodistusta. Pidemmälle poissaololle tarvitset lääkärintodistuksen sairauslomasta. Kun olet jälleen terve, voit palata töihin. Jos olet ollut todella sairas, älä tee liian raskasta työtä, kun palaat töihin, ja muista levätä ja pitää taukoja.

Mitä tapahtuu kahvitauolla?
Kahvitauko on sosiaalinen tauko työpäivän aikana, jolloin työntekijät menevät työpaikan sosiaalitilaan tai keittiöön juomaan kahvia ja syömään pientä välipalaa. Esimerkiksi voit pitää kahvitauon aamulla tai iltapäivällä. Kahvitauolla työntekijät voivat jutella, mikä tarkoittaa, että voit puhua yleisistä aiheista kuten säästä, politiikasta, urheilusta tai henkilökohtaisista asioista kuten harrastuksistasi. Älä puhu liian pitkään vuorollasi, vaan keskity kuuntelemaan, mitä kaikki muut sanovat. Voit suunnata kehosi (rintakehän) puhuvaa henkilöä kohti, hymyillä silloin tällöin ja nyökkäillä, jos olet samaa mieltä puhujan kanssa. Voit myös kertoa oman mielipiteesi siitä, mistä kaikki puhuvat, vuorollasi tai silloin, kun kaikki muut ovat hiljaa. Kahvitauon kesto on usein 5–10 minuuttia, mutta kysy aina esihenkilöltäsi, kuinka pitkä kahvitauko teillä on työpaikalla.

Mitä teen, kun jokin odottamaton asia estää työskentelyäni?
Jos  työpaikallasi ilmenee odottamaton asia, joka estää sinua työskentelemästä, on tärkeää kommunikoida tämä mahdollisimman nopeasti esihenkilöllesi. Voit ottaa häneen yhteyttä valitsemallasi viestintäkanavalla, esimerkiksi soittamalla tai tekstiviestillä, ilmoittaaksesi ongelmasta. Riippuen tilanteen luonteesta, sinun täytyy selvittää, voitko ratkaista asian itse vai tarvitsetko apua. Voit myös keskustella kollegojesi kanssa, jos sinulla on kysyttävää tilanteesta; he saattavat pystyä auttamaan. Jos kyseessä on pieni este, pyri ratkaisemaan se tehokkaasti, jotta pääset jatkamaan tehtäviäsi mahdollisimman nopeasti. Jos kyseessä on merkittävä este, joka haittaa työskentelyäsi, pyydä esihenkilöltäsi ohjeita siitä, miten edetä parhaiten. Hän voi selventää, pitäisikö ongelman ratkaisemiseen panostaa vai muuttaa työaikataulua sen mukaan.

Mitä teen, kun tarvitsen apua?
Kun tunnet, että tarvitset apua, älä epäröi pyytää tukea kollegoilta tai esihenkilöltäsi. Kerro heille tarkasti, missä tarvitset apua ja miten he voivat auttaa. Ole vastaanottavainen muiden tarjoamille ehdotuksille tai ohjeille, äläkä unohda kiittää heitä avusta. Jos tarvitset selvennystä ohjeistukseen, pyydä selvennystä mahdollisimman pian välttääksesi väärinkäsityksiä. Muista, että avun pyytäminen ei ole heikkouden merkki, vaan ennakoiva askel kohti haasteiden tehokasta ratkaisemista.

Miten minun pitäisi käyttäytyä, kun olen samassa tilassa työtovereideni kanssa?
Työtovereiden kanssa ollessasi muista, että olet edelleen ammatillisessa ympäristössä. Varmista, että toimintasi ja vuorovaikutuksesi noudattavat työpaikan etikettiä. Harjoittele aktiivista kuuntelua keskusteluissa ja osoita aitoa kiinnostusta muiden sanomisiin. Vältä puhumasta liian pitkään itse, ja anna muidenkin puhua. Voi olla hyvä välttää aiheita, jotka voivat olla herkkiä tai vahvoja mielipiteitä herättäviä, kuten politiikkaa tai uskontoa.

Miten käsittelen työaiheiset erimielisyydet esihenkilöni kanssa?
Kun olet eri mieltä esihenkilösi kanssa, osoita se kunnioittavasti ja ammattimaisesti. Varmista ensin, että ymmärrät täysin oman näkökulmasi ja sen taustalla olevat syyt. Keskustellessasi erimielisyydestä esihenkilösi kanssa, lähesty esimiestä keskustelussa rauhallisesti ja rakentavasti. Ilmaise näkökulmasi ja esitä perusteluja sille sekä mahdollisia tukevia todisteita. Ole vastaanottavainen esihenkilösi näkökulmalle ja keskity kuuntelemaan hänen näkemyksiään avoimella mielin. Keskustelun tavoitteena on löytää yhteisymmärrys tai mahdollisia kompromisseja, jotka tukevat organisaation tavoitteita.

Varautumissuunnittelua voidaan toteuttaa myös yrityksen tasolla. NARRATE-hankkeen lähestymistavan mukaan tämä suunnittelu tulisi pohjautua työntekijöiden moninaisiin kertomuksiin. Tällainen kertomuspohjainen lähestymistapa korostaa tarvetta valmistautua erilaisiin skenaarioihin, jotka voivat vaikuttaa osallisuuteen. Keräämällä aktiivisesti moninaisia näkemyksiä työntekijöiltä organisaatiot voivat ennakoida mahdollisia haasteita ja kehittää tehokkaita strategioita niiden ratkaisemiseksi. Kertomusten sisällyttäminen suunnitteluprosesseihin on äärimmäisen tärkeää. Pelkkä määrälliseen dataan luottaminen voi jättää huomiotta olennaisia laadullisia näkemyksiä, jotka ovat keskeisiä inklusiivisten politiikkojen muotoilussa. Henkilökohtaisten tarinoiden sisällyttäminen varmistaa, että organisaation strategiat heijastavat työntekijöiden todellisia kokemuksia ja tarpeita. Tämän lähestymistavan toteuttamiseksi ammattilaiset voivat järjestää fokusryhmiä tai kyselyitä, joiden tarkoituksena on kerätä arvokkaita työntekijöiden kertomuksia aiemmista muutoksista ja tulevaisuuden haasteista. Kysymykset kuten ”Mitä esteitä kohtasit viimeisessä muutosvaiheessa, ja miten voisimme käsitellä niitä tulevassa suunnittelussa?” voivat tarjota tärkeitä näkemyksiä, jotka auttavat kehittämään tehokkaita ja inklusiivisia strategioita.

Rikkaan keskustelun ja pohdinnan edistämiseksi organisaatiot voivat käyttää erityisiä kertomuskysymyksiä, jotka rohkaisevat työntekijöitä reflektoimaan kokemuksiaan ja jakamaan arvokkaita näkemyksiä. Nämä kysymykset käynnistävät keskustelun, joka johtaa toteutettavissa oleviin strategioihin inklusiivisuuden edistämiseksi. Kertomuskysymykset ovat keskeisiä avoimen vuoropuhelun edistämisessä työntekijöiden kesken. Käymällä keskusteluja, jotka antavat työntekijöille mahdollisuuden pohtia omia kokemuksiaan, organisaatiot voivat saada arvokkaita näkemyksiä inklusiivisuuden parantamiseen ja työntekijöitä tukevan työpaikan luomiseen. Esimerkkejä näistä kertomuskysymyksistä ovat:

Voimaantuminen ja vaikutusmahdollisuudet:

  • Mitkä työsi osa-alueet antavat sinulle voimaantumisen tunteen, ja miten voimme vahvistaa niitä entisestään?

  • Voitko muistaa tilanteen, jolloin tunsit olosi erityisen itsevarmaksi suorittaessasi työtehtävää tiimisi jäsenenä?

Esteiden tunnistaminen:

  • Mitä haasteita olet kohdannut työpaikalla, jotka voisivat olla ratkaistavissa?

  • Miten voimme varmistaa, että jokaisen ääni tulee kuulluksi, erityisesti neurovähemmistöihin kuuluvien?

Tiimityö ja yhteistyö:

  • Kuvaile onnistunut yhteistyö tiimissäsi. Mitkä tekijät edesauttoivat onnistumista?

  • Miten voisimme parantaa viestintäämme tukeaksemme toisiamme entistä paremmin?

  • Mitä strategioita voimme ottaa käyttöön rakentaaksemme vahvempia suhteita tiimissä?

Uramahdollisuudet:

  • Mitä tavoitteita sinulla on urallasi, ja mitä toimenpiteitä teet niiden saavuttamiseksi?

  • Miten organisaatio voi tukea paremmin tavoitteitasi ja ammatillista kehittymistäsi?

  • Miten uskot, että ainutlaatuinen taustasi voi vaikuttaa urapolkuusi työpaikallasi?

Inklusiivisuus ja tuki:

  • Miten voimme luoda ympäristön, jossa jokainen kokee itsensä osalliseksi ja arvostetuksi?

  • Miten määrittelisit aidon inklusiivisen työpaikan, ja mitkä ovat sen keskeiset elementit?

  • Mitä ehdotuksia sinulla on sen varmistamiseksi, että tukijärjestelmät ovat kaikkien työntekijöiden saatavilla?

Reflektio oppimisesta:

  • Voisitko jakaa merkittävän oppimiskokemuksen työstäsi? Miten se vaikutti sinuun?

  • Mitä olisit halunnut tietää, kun aloitit työskennellä meille, ja miten voimme paremmin valmistella uusia työntekijöitä?

  • Miten koet oppimisesi kehittyneen sen jälkeen, kun liityit organisaatioon?

Kulttuurin ymmärtäminen:

  • Mitä inklusiivisen kulttuurin käsite merkitsee sinulle, ja miten voimme elää sitä arjessamme?

  • Miten uskot, että omat kokemuksesi ja taustasi rikastuttavat työpaikkamme kulttuuria?

Tarkastellaan yhdessä seuraavaksi case-esimerkkejä, jotka havainnollistavat näiden periaatteiden käytännön soveltamista organisaatioissa.

Case-esimerkki 1: Tiedon jakaminen globaalissa teknologiayrityksessä
Globaali teknologiayritys tunnisti inklusiivisuuden merkityksen autististen henkilöiden työntekijöiden kannalta ja lanseerasi “Inklusiiviset tarinat” -ohjelman, joka keskittyi tarinankerrontaan tiedon ja kokemusten jakamisen välineenä. Työntekijöitä kannustettiin ilmaisemaan kokemuksiaan neurodiversiteetistä työpajoissa, joissa narratiiviset kysymykset ohjasivat syvempään pohdintaan. Ohjaajat loivat narratiivisia karttoja, joihin oli koottu yhteisiä teemoja ja kokemuksia, kuten tarpeet joustaville viestintätyyleille ja räätälöidyille tukijärjestelmille. Kerätyt oivallukset ohjasivat kohdennettuja valmennushankkeita, jotka paransivat tiimityön dynamiikkaa ja yhteistyötä. Tulokset olivat näkyvissä: muutosten toteuttamisen jälkeen yritys huomasi parantuneen yhteistyön ja lisääntyneen työviihtyvyyden työntekijöiden keskuudessa, mikä osoitti inklusiivisten käytäntöjen mullistavan vaikutuksen työpaikan kulttuuriin.

Case-esimerkki 2: Vertaismentorointi insinööritoimistossa
Insinööritoimisto otti käyttöön vertaismentorointiohjelman, jossa ei-autistisille työntekijöille annettiin mahdollisuus mentorointiin autististen kollegoidensa kanssa. Tämä aloite ei vain lisännyt keskinäistä ymmärrystä, vaan myös edisti kunnioituksen ja yhteistyön kulttuuria. Säännöllisissä mentorointitapaamisissa käytettiin narratiivisia kysymyksiä, jotka rohkaisivat yhteiseen pohdintaan tavoitteista ja haasteista. Esimerkiksi kysymys, ”Mitä olet oppinut vahvuuksistasi tässä mentorointisuhteessa?” loi avoimen keskusteluilmapiirin. Tämän seurauksena autistiset työntekijät raportoivat lisääntyneestä itseluottamuksesta rooleissaan ja tunsivat olonsa mukavammaksi jakaa ideoitaan tiimikeskusteluissa. Tämä vertaismentorointimalli on esimerkki siitä, kuinka jäsennelty tuki edistää inklusiivisuutta organisaatiokulttuurissa.

  1. Käytännön vaikutukset

Näistä case-esimerkeistä saadut oivallukset tuovat esiin useita parhaita käytäntöjä, joita ammattilaiset voivat omaksua edistääkseen inklusiivista ympäristöä autistisille työntekijöille:

Luo jäsenneltyjä tiedonjakomahdollisuuksia. Organisaatioiden tulisi asettaa etusijalle ohjatut foorumit yhteiseen tarinankerrontaan ja tiedon jakamiseen. Työntekijöiden voimaannuttaminen jakamaan oivalluksiaan ei vain paranna inklusiivisuuden yleistä ymmärtämistä, vaan myös edistää yhteisön oppimiskulttuuria, jossa jokaisen yksilön näkökulma on arvostettu.

Ota käyttöön vertaismentorointiohjelmat. Tekemällä strukturoituja mentorointialoitteita tarjotaan autistisille työntekijöille tärkeää tukea, joka auttaa heitä navigoimaan työpaikan dynamiikassa samalla, kun ei-autistisilla kollegoilla on mahdollisuus oppia uusista näkökulmista. Tämä vastavuoroinen tiedonvaihto edistää empatiaa ja vahvistaa yhteisön siteitä työpaikalla.

Kehitä valmennusta, joka pohjautuu työntekijöiden tarinoihin. Kehittämällä valmennusohjelmia, jotka heijastavat työntekijöiden kokemusmaailmaa, varmistetaan, että koulutusmateriaali saa  vastakaikua työntekijöiden keskuudessa. Tämä lähestymistapa lisää koulutuksen relevanttiutta ja tehokkuutta, erityisesti teemojen neurodiversiteetti ja inklusiivisuus osalta.

Rakenna jatkuvan palautteen kulttuuria. Säännölliset palautemekanismit tulisi ottaa käyttöön, jotta autistisia työntekijöitä rohkaistaan ilmaisemaan ajatuksiaan työpaikan käytännöistä ja politiikoista. Tämä jatkuva vuoropuhelu on elintärkeää sen varmistamiseksi, että organisaatiot pysyvät mukautuvina ja reagoivat työvoimansa kehittyviin tarpeisiin.

Hyödynnä kertomuskarttoja parannustarpeiden ja vahvuuksien tunnistamiseksi. Narratiivinen kartoitus toimii käytännön työkaluna, joka visualisoi työntekijöiden kokemuksia ja oivalluksia. Tämä lähestymistapa auttaa organisaatioita tunnistamaan parannettavat alueet ja samalla korostamaan olemassa olevia vahvuuksia ja onnistuneita aloitteita, joita voidaan juhlia ja kehittää edelleen.

Tämä Työssä ollessa -valmennuksen Tieto-osio antaa apua siihen, miten organisaatiot voivat uudistaa tapojaan tukea autistisia työntekijöitään. Korostamalla tiedon luomista yhteistyöhön perustuvan tarinankerronnan, käytännön sovellusten ja jaettujen kokemusten avulla organisaatiot voivat rakentaa ympäristöjä, joissa jokainen yksilö tulee aidosti arvostetuksi ja tuetuksi.

Käsitellyt toisiinsa liittyvät käsitteet — mukaan lukien voimaantuminen, narratiiviset käytäntökartat, urarakenteen teoria, tukirakenteet, ratkaisukeskeiset keskustelut ja ennakoiva suunnittelu — muodostavat yhdessä kokonaisvaltaisen sitoutumisen inklusiivisuuteen. Tämä lähestymistapa edistää yhteistyötä, ihmisarvoa ja yhteistä ymmärrystä.

Avoin suhtautuminen työntekijöiden tarinoihin ja kokemuksiin ei ainoastaan lisää autististen henkilöiden osallisuutta, vaan rikastuttaa myös koko työyhteisön kulttuuria. Erilaisten näkökulmien tunnustaminen ja hyödyntäminen johtaa innovatiivisempaan, empaattisempaan ja yhtenäisempään organisaatioympäristöön, josta hyötyvät kaikki.

Toteuttamalla tässä osiossa esiteltyjä strategioita organisaatiot voivat luoda työympäristön, jossa jokainen työntekijä saa mahdollisuuden menestyä. Kun tiedon jakaminen asetetaan organisaation ydinarvojen keskiöön, työnantajat rakentavat tietä kohti valoisampaa ja osallistavampaa tulevaisuutta kaikille.

Olinger, C. (2021a). Narrative practices and autism, Part 1: Theory and engagement: Shedding ableism from therapy. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 32-41.

Olinger, C. (2021b). Narrative practices and autism, Part 2: Expanding on understandings of autism. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 42-49.

Olinger, C. (2021c). Narrative practices and autism, Part 3: Scaffolding practice toward identity, advocacy and communities of support. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 50-59.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

White, M. (2007). Maps of narrative practice. New York, NY: W.W. Norton & Co.

DOWNLOAD
DOWNLOAD In Company

FRAMEWORK

IN HOUSE

IN COMPANY

RESOURCE KIT

Back To Top