In Company Units

INTRODUZIONE AL TRAINING IN-COMPANY

La formazione In-Company NARRATE mira a tradurre in pratica operativa il modello teorico ed epistemologico W.O.R.K., con l’obiettivo di:

  • Supportare le Persone nello Spettro Autistico (PoAS) nel mantenimento del posto di lavoro.

  • Supportare le aziende (management e colleghi) nella creazione di una collaborazione proficua con i dipendenti PoAS.

Le quattro unità didattiche sono concepite come un percorso guidato per aiutare i professionisti ad applicare l’approccio e la mentalità NARRATE sia ai PoAS che alle aziende loro clienti. Ogni unità descrive come declinare operativamente uno dei quattro costrutti del modello W.O.R.K., suggerendo diverse dimensioni operative da considerare nel supportare i PoAS nel loro percorso di mantenimento del lavoro e le aziende nel loro percorso di relazione con i PoAS.

Le unità di questa formazione sono le seguenti:

  • NOI (WE) In-Company: offre spunti su come sfruttare il contesto lavorativo per costruire una collaborazione basata sulla fiducia con i lavoratori PoAS. In che modo i valori aziendali e le narrazioni dominanti sull’autismo influenzano il modo in cui l’ambiente di lavoro si relaziona con i PoAS?

  • APPARTENENZA (OWNERSHIP) In-Company: evidenzia sia le sfide che le opportunità nelle complessità del moderno ambiente di lavoro per i PoAS e le aziende per cui lavorano. Come possiamo migliorare la qualità della comunicazione tra PoAS e aziende (datori di lavoro e colleghi) per aiutare tutti a raggiungere i propri obiettivi e soddisfare le proprie esigenze?

  • RELAZIONI (RELATIONSHIPS) In-Company: esplora come le dinamiche di potere sul posto di lavoro influenzano il rapporto tra professionisti e PoAS e/o con l’azienda che impiega i PoAS. Come possiamo sfruttare i diversi ruoli di potere sul posto di lavoro per aiutare sia i PoAS che le aziende a raggiungere i propri obiettivi e soddisfare le proprie esigenze?

  • CONOSCENZA (KNOWLEDGE) In-Company: sottolinea l’importanza della consapevolezza di sé per i PoAS nel processo di mantenimento del lavoro. Come possiamo aiutare i PoAS ad affidarsi efficacemente ai propri punti di forza e alle proprie capacità per mantenere il proprio lavoro e affrontare le difficoltà?

“Arricchimento” è la parola chiave di questa formazione. Non ha lo scopo di indicare la strada “giusta” o il “segreto nascosto” per lavorare con i PoAS. Non intende rivelare alcuna “verità” assoluta. Piuttosto, come una guida, mira a fornire ai professionisti idee e spunti che possano stimolare nuove prospettive e incoraggiare ad ampliare i propri punti di vista.

Per questo motivo, è possibile affrontare questa formazione in diversi modi.

Si può scegliere di utilizzare tutte le unità, seguendo l’ordine in cui sono state presentate, ovvero dalla prima (WE) all’ultima (KNOWLEDGE). In questo modo, si può sperimentare il percorso formativo così come è stato concepito, magari considerandolo come un’estensione della formazione NARRATE per i PoAS.

Tuttavia, è possibile utilizzare tutte le unità nell’ordine preferito. In alternativa, si può decidere di utilizzare solo le unità, o le dimensioni operative in esse descritte, ritenute più utili in una specifica situazione.

In altre parole, è possibile sviluppare il proprio percorso all’interno della formazione.

Vi invitiamo sempre a riflettere su come integrare e collegare le idee e gli argomenti presentati in questa formazione con le idee e i modelli che già applicate nel vostro lavoro. Le domande di auto-riflessione che troverete alla fine di ogni unità possono esservi d’aiuto in questo processo, così come gli esercizi che troverete nel Kit di Risorse NARRATE.

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Disclaimer sulla Terminologia

Nei nostri contenuti utilizziamo il termine People on the Autism Spectrum (PoAS, Persona sullo spettro autistico) come modo rispettoso e inclusivo per riferirci a persone che si identificano o sono identificate come appartenenti allo spettro autistico. Usiamo questo termine anche come esempio di come il linguaggio possa riflettere narrazioni e prospettive diverse, illustrando che possono esistere e valere più termini al di fuori del linguaggio dominante o ampiamente accettato.

Il linguaggio non è fisso, ma si evolve man mano che gli individui e le comunità ridefiniscono e riformulano le proprie storie. I termini usati per descrivere le persone nello spettro autistico sono modellati dalle norme culturali, dal contesto storico e dall’identità personale. Ciò che può risultare potenziante o accurato per una persona o un gruppo può non avere lo stesso significato per un altro. L’uso di PoAS riflette la nostra consapevolezza che nessun termine può racchiudere l’intera gamma di esperienze della comunità autistica.

Il linguaggio utilizzato per descrivere l’autismo ha subito cambiamenti significativi negli ultimi decenni. Negli anni passati si usavano comunemente termini come ritardo mentale o disturbo autistico. Questi termini, tuttavia, sono stati considerati sempre più obsoleti e stigmatizzanti, spingendo verso termini come disabilità intellettiva e disturbo dello spettro autistico (ASD, Autism Spectrum Disorder). Sebbene l’ASD sia diventato il termine clinico e ampiamente accettato in molti contesti, può essere visto da alcuni come eccessivamente medicalizzato e limitante nella sua portata. Ciò riflette una narrazione dominante che spesso si concentra sulla diagnosi e sulla patologia. In contrapposizione a questa narrazione dominante, molti all’interno della comunità autistica preferiscono termini che riflettono una comprensione più ampia e olistica dello spettro, come persona autistica o individuo autistico, che enfatizzano l’identità rispetto al disturbo.

L’uso di PoAS riconosce che, sebbene il disturbo dello spettro autistico sia comunemente usato in ambito medico e professionale, non è l’unico termine, né è sempre la scelta preferita all’interno della comunità autistica. Scegliendo PoAS, intendiamo rispettare la diversità delle preferenze linguistiche e sfidare le narrazioni dominanti che posizionano l’autismo come qualcosa da “aggiustare” o “curare”. Questo termine riflette una visione alternativa che vede l’autismo come un aspetto valido della diversità umana. Sottolineiamo che non esiste un unico modo “corretto” per descrivere l’esperienza di una persona nello spettro autistico; il racconto di ogni persona è unico.

Riconosciamo inoltre che il linguaggio è uno strumento potente per sfidare le narrazioni dominanti ed evidenziare modi alternativi di comprendere e rappresentare l’identità. Utilizzando il termine PoAS, speriamo di dimostrare che c’è possibilità di allargare il campo linguistico e che possano coesistere vari termini, ciascuno dei quali porta con sé il proprio contesto e significato. Questo è in linea con il nostro impegno per l’inclusività e il rispetto delle diverse voci all’interno della comunità dell’autismo.

Come le narrazioni che circondano l’autismo continuano a evolversi, così anche il linguaggio che usiamo.
Impegnandoci con le voci dei PoAS, comprendiamo che le loro esperienze influenzano il corso del nostro dialogo, dando forma a un rapporto dinamico e in evoluzione tra linguaggio e identità.

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Noi In Azienda

Questa unità è chiamata “WE” – “NOI”, dal primo costrutto del framework W.O.R.K., in quanto si concentra sulla relazione tra professionisti e clienti nel contesto aziendale. In particolare, l’unità invita i professionisti a riflettere su come gestiscono il “noi” che si instaura nelle relazioni di aiuto con le aziende e/o i dipendenti con diagnosi di spettro autistico (PoAS = People on the Autism Spectrum), nel percorso di valorizzazione dei processi di integrazione e collaborazione professionale tra aziende e PoAS. Di conseguenza, l’unità invita i professionisti a prestare attenzione alla questione del potere nel loro lavoro in azienda, suggerendo ai lettori di concentrarsi sul modo in cui esercitano il potere nel loro lavoro, essendo consapevoli della differenza tra empowerment e imposizione. I professionisti, infatti, spesso esercitano il potere a livello inconsapevole.

Questa attenzione alle dinamiche di potere può fornire ai professionisti nuove idee per favorire ambienti inclusivi che permettano soddisfazione lavorativa ai PoAS sul posto di lavoro e promuovano processi di integrazione e inclusione da parte delle aziende.

L’esplorazione delle dinamiche di potere nelle relazioni di aiuto trae ispirazione dall’analisi di Welman e Bachirova sul potere nei contesti di coaching (Welman & Bachkirova, 2010).

Il potere può essere utilizzato nel coaching sul lavoro in due modi: 

  • Imposizione. Questo tipo di potere porta all’impotenza, ovvero all’incapacità di fare ciò che si vuole.

  • Influenza. Questo tipo di potere porta ad apprendere nuove abilità e a utilizzarle in modo efficace. È un potere usato consapevolmente per dare potere, in quanto porta le persone a prendere coscienza del fatto che sono agenti liberi nel mondo. 

Entrambi i concetti sono fondamentali per la relazione d’aiuto. 

In questa unità ci concentriamo principalmente sul potere come imposizione. Il potere come influenza per dare potere (empowerment) viene esplorato nell’unità CONOSCENZA IN AZIENDA.

“Imposizione” e “influenza” sono concetti antitetici. Fromm (1960), ad esempio, suggerisce che una persona con una mancanza di empowerment è più propensa a cercare l’imposizione.

L’imposizione può presentarsi in qualsiasi contesto. Può essere esercitata sia dai professionisti che dai clienti.

Un esempio di imposizione: Un coach o un team leader viene incaricato di facilitare il miglioramento della comunicazione sul posto di lavoro. Il coach insiste sull’utilizzo di un modello specifico per la risoluzione dei conflitti, ritenendo che sia efficace per tutti. Tuttavia, il modello scelto non si adatta alla cultura del team, il quale fatica ad applicarlo. A questo punto, il coach inizia a dubitare delle proprie capacità e si disimpegna dal processo di coaching. La relazione di coaching prende una piega negativa e né il professionista né il team si sentono supportati. Il tentativo di applicare un metodo rigido, invece di adattarsi alle esigenze, ha danneggiato il rapporto di fiducia.

Un esempio di influenza: Un coach o un team leader viene incaricato di facilitare il miglioramento della comunicazione sul posto di lavoro. Invece di utilizzare un quadro di riferimento specifico, pone al team domande di autoriflessione. Ad esempio: 

  • Potete condividere un esempio di un recente problema di comunicazione? Quali aspetti della vostra comunicazioni hanno funzionato, secondo voi?

  • Come sarebbe un metodo di comunicazione chiaro per il vostro team?

Il team leader o il coach identifica le esigenze e decide di implementare sessioni di feedback settimanali basate sui contributi del team. Guidando il team a scoprire le proprie soluzioni, il coach ha usato l’influenza per dare potere. 

Come sottolineano Welman & Bachkirova (ibid.), considerare il tema del potere nel contesto del lavoro professionale per aiutare le aziende e i PoAS a migliorare le loro relazioni e collaborazioni professionali può sembrare un po’ esagerato. In effetti, la maggior parte dei nostri lettori sarebbe sicuramente d’accordo sul fatto che la relazione di aiuto si basa su principi libertari. Tuttavia, la natura dell’imposizione è spesso sfuggente e sottile: i professionisti possono non essere consapevoli di come, stiano imponendo le loro idee ai clienti, o potrebbero non rendersi assolutamente conto che lo stanno facendo.

Ogni soggetto umano, che si trovi sul posto di lavoro, in famiglia o in un ambiente quotidiano, si trova in varie relazioni di potere nel corso della sua vita. Le relazioni di potere sono presenti ovunque e formano una rete complessa. Di fatto, possiamo dire che il potere è costitutivo di tutte le relazioni. 

Il potere non è solo un aspetto importante delle relazioni, ma richiede una relazione. Non si può esercitare il potere da soli, occorre qualcuno su cui esercitarlo. Alcuni autori hanno persino affermato che le relazioni stesse incarnano il “potere in flusso” (Spinelli, 1994), suggerendo che essere in una relazione pone intrinsecamente in una posizione di potere. I professionisti, i PoAS e le aziende stesse esistono e operano all’interno di queste relazioni di potere. 

Se il potere è ovunque, tutti noi lo esercitiamo. Ma nella maggior parte dei casi non ne siamo consapevoli. Di conseguenza, ci sono dimensioni di potere inserite nel contesto con cui i professionisti potrebbero essersi talmente abituati a lavorare, da perderle di vista come ostacoli. Se poi periodicamente iniziano ad irritare, i professionisti potrebbero persino arrivare a considerarle come parti inevitabili dell’ordine naturale.  

Per questo motivo, noi di NARRATE crediamo che aumentando la consapevolezza dei professionisti sul confine tra influenza e imposizione, essi possano esplorare in modo più creativo aree di influenza legittima che potrebbero non aver esplorato in precedenza. 

Ecco un esempio pratico. Un manager invita regolarmente i colleghi a incontri informali dopo il lavoro, credendo che questi eventi aumentino lo spirito di gruppo. La partecipazione è facoltativa, ma il team nota che le persone che partecipano tendono a ricevere più feedback positivi e opportunità informali. Il manager non sa che le sue azioni creano un’aspettativa implicita di partecipazione. I membri del team che non possono o preferiscono non partecipare si sentono esclusi e temono che questo possa avere un impatto sulla loro crescita professionale, nonostante non ci siano sanzioni esplicite per la mancata partecipazione a questi eventi. Quando il manager viene messo al corrente di questa dinamica attraverso una sessione di feedback del team, si rende conto che il suo potere, attraverso un’imposizione non intenzionale, stava creando pressione. 

Fattori che influenzano gli atti di imposizione dei professionisti 

Quando ai professionisti viene chiesto di supportare i processi di inclusione e integrazione per sostenere sia le aziende che i PoAS nel miglioramento delle reciproche relazioni professionali, essi assumono il ruolo di esperti. Nel fare questo, i professionisti applicano le loro conoscenze teoriche e pratiche per supportare al meglio i loro clienti. Sebbene credano di lavorare per dare potere ai loro clienti, in alcuni casi non si rendono conto che il modo in cui agiscono porta ad depotenziamento dei clienti. Infatti, se il potere, come abbiamo detto in precedenza, è ovunque, i professionisti potrebbero non essere consapevoli del fatto che la linea che separa l’empowerment dall’imposizione può essere molto sottile, per cui rischiano di imporre una struttura non necessaria alle sessioni di lavoro. Questo può accadere per diverse ragioni (ibid.):

  • Attaccamento a risultati specifici del processo di coaching, in modo da spingere i clienti a raggiungere uno o più di tali risultati anche se non riflettono le loro esigenze e obiettivi. 

  • L’idea dominante dei professionisti come esperti onniscienti che sanno cosa fare per risolvere i problemi e come farlo.

  • L’idea che i modelli teorici e pratici che applicano nel loro lavoro quotidiano non siano sistemi di costrutti e idee, ma sistemi di verità che forniscono spiegazioni reali del comportamento degli esseri umani.

Fattori che influenzano gli atti impositivi delle aziende sul lavoro di coaching

Le aziende possono esercitare la loro imposizione sul lavoro di coaching in diversi modi:

  • L’atto stesso del reclutamento del coach/facilitatore, con il suo controllo sull’accesso ai mezzi di produzione e di sostentamento, conferisce all’agente che recluta un potere considerevole sul professionista (Jackson & Carter, 2007). 

  • L’azienda può istituire un programma di coaching o mentoring strettamente legato ai suoi obiettivi principali, con compiti specificamente orientati alla loro attenzione e all’intenzionale esclusione di altri. (Klasen & Clutterbuck, 2002). 

  • L’azienda può istituire un sistema di reporting per monitorare le attività e i progressi nell’ambito degli incontri di coaching. 

  • Probabilmente l’azienda assegnerà del tempo e dello spazio limitato alle attività legate alla relazione d’aiuto, e ciò avrà delle implicazioni sull’efficacia del lavoro e sul ruolo di coloro che ne sono responsabili.

  • L’azienda può inquadrare il coaching come un’attività istituita per andare incontro alle aspettative del personale. Il coaching può essere usato per qualsiasi cosa, da un servizio aggiuntivo di alto profilo nell’ambito di un programma di sviluppo personale a una concessione standard in un processo di licenziamento. Ciò può influenzare la natura e l’efficacia dell’intervento. 

  • L’azienda può trattare il coaching come un’attività discreta, senza considerarne gli effetti a cascata. In alternativa, può considerarlo come un’aggiunta al cambiamento organizzativo stesso, un’attività che fornisce un feedback prezioso e un focus per nuove idee. 

  • L’organizzazione ha accesso alla legge e agli organismi professionali, che le consentono di imporre il rispetto degli accordi e di sanzionare le deviazioni. 

  • Potrebbe esserci un meccanismo di segnalazione all’organizzazione di provenienza dei professionisti, con implicazioni per il loro futuro impiego. 

Considerato quanto detto, lavorando in azienda i professionisti rischiano che il loro lavoro diventi uno strumento che può essere usato per costringere individui e gruppi a sottostare alla volontà di qualcun altro, una volontà alla quale non hanno alcuna possibilità di resistere perché è mascherata con gli abiti della performance, dell’efficienza e del beneficio per l’organizzazione, oppure, più direttamente, ha un impatto sul mantenimento del posto di lavoro (Hawkins & Smith, 2006). 

In accordo con Welman & Bachkirova (2010), noi di NARRATE suggeriamo che i professionisti che lavorano in contesti aziendali possano limitare l’imposizione e concentrarsi sull’empowerment aumentando la consapevolezza loro e delle aziende clienti sul modo in cui esercitano il proprio potere. La tabella seguente rappresenta quattro possibili modi di interagire della consapevolezza dei professionisti con quella dei clienti.

Elevata consapevolezza del professionista
Scarsa consapevolezza del cliente Intervento manipolativo

COMPITO: GARANTIRE LA CONSAPEVOLEZZA DEL CLIENTE
Possibile soddisfazione reciproca

COMPITO: GARANTIRE L’AUTORIZZAZIONE
Elevata consapevolezza del cliente
Simbiosi malsana

Manipolazione reciproca

Conflitti irrisolti

COMPITO: SENSIBILIZZARE SIA IL PROFESSIONISTA CHE IL CLIENTE

Rottura del rapporto di coppia
Autoinganno del cliente

COMPITO: SENSIBILIZZARE I PROFESSIONISTI

Scarsa consapevolezza dei professionisti

Table 1: Consapevolezza del potere nelle relazioni di aiuto in azienda (Welman & Bachkirova)

A nostro avviso, la situazione più utile è quella in cui sia i professionisti che le aziende sono consapevoli del loro ruolo di potere e di come possono usarlo per imporre o dare potere agli altri. In questo scenario, la questione critica diventa quella del consenso: se il cliente ha dato un’autorizzazione esplicita. In questo caso, il processo può portare alla soddisfazione reciproca e a risultati efficaci, poiché la relazione di aiuto si basa sul rispetto reciproco e sull’idea che sia il cliente sia il professionista siano in grado di riconsiderare questo accordo in qualsiasi momento del percorso di coaching (ibid.). 

La domanda che ci si pone è quindi: come migliorare la consapevolezza del proprio ruolo di potere sia da parte dei professionisti che delle aziende? Dal punto di vista dell’intervento di coaching in azienda, riteniamo che l’adozione di un approccio influente e decentrato (White, 2005) possa essere utile al professionista per sensibilizzare l’azienda sulle dinamiche di potere legate all’ambiente di lavoro. 

Figura 1. Modello di Michael White delle diverse posizioni nella relazione di aiuto (Ilic, 2017

Per i professionisti, adottare una posizione decentrata significa evitare l’idea di essere esperti onniscienti e accettare che i modelli teorici e pratici che applicano nel loro lavoro quotidiano siano solo lenti per vedere il mondo in modi specifici, che non sempre si adattano ai valori e alle idee delle aziende. Pertanto, i professionisti devono essere disposti a modificare tali modelli per rispondere meglio ai desideri dei clienti (Semeschuk, 2022).

Adottare una posizione di influenza, d’altra parte, significa per il professionista essere in grado di far leva sul proprio potere professionale a vantaggio dei clienti, lasciando loro lo spazio per raccontare la propria storia e costruire le proprie soluzioni. In pratica, i professionisti instaurano con le aziende e/o i PoAS conversazioni basate su domande che permettono ai clienti di riflettere su come raggiungere i propri obiettivi legati alla valorizzazione del contesto lavorativo. In questo modo, i professionisti permettono ai clienti di prendere le proprie decisioni e i propri giudizi, invitandoli a riflettere sul senso delle loro decisioni e a considerare se sono allineate ai loro valori e principi.

Ciò non significa che i professionisti debbano assolutamente evitare di dare ai clienti indicazioni o consigli. A volte, però, è sufficiente porre domande che invitino i clienti a riflettere sulla qualità dei loro pensieri, decisioni e azioni. La pratica di porre domande orientate alla soluzione viene approfondita nell’unità CONOSCENZA IN AZIENDA.

Questa unità evidenzia l’importanza critica di comprendere e gestire le dinamiche di potere che sono insite nelle relazioni che i professionisti instaurano con le aziende e i dipendenti/collaboratori PoAS e che avvengono per lo più a livello inconsapevole. 

L’analisi della questione del potere e di come esso influenzi il loro lavoro consente ai professionisti di esplorare in modo più creativo aree di influenza legittima che forse non avevano mai esplorato in precedenza. 

Su una scala da 0 a 10, quanto ritieni di essere consapevole del potere che eserciti quando lavori con le aziende?

Su una scala da 0 a 10, quanto ritieni di essere consapevole del potere che eserciti quando lavori con i PoAS in contesti lavorativi?

Come puoi, in qualità di professionista o figura di supporto, adottare un approccio più flessibile e inclusivo per collaborare con i PoAS e comprendere e orientare efficacemente i loro obiettivi e aspirazioni di carriera?

In che modo, come professionista o figura di supporto, puoi adottare un approccio più flessibile e inclusivo alla collaborazione con le aziende per comprendere e orientare efficacemente i loro valori e obiettivi aziendali?

Come puoi facilitare una maggiore consapevolezza delle dinamiche potere nel rapporto lavorativo tra PoAS e aziende?

Come puoi migliorare le tue capacità di comunicazione per adattarti agli stili e alle preferenze delle aziende con l’idea di promuovere un ambiente di lavoro più inclusivo e comprensivo?

Qual è il primo passo che faresti per rendere l’azienda più consapevole dell’imposizione che esercita sui propri dipendenti (compresi i dipendenti PoAS)? 

Qual è la lezione più importante che hai appreso dal contenuto di questa unità

Hawkins, P. e Smith, N. (2006). Coaching, mentoring e consulenza organizzativa. Maidenhead: Open University Press.

Ilic, D. (2017). Analisi della conversazione sulla posizione decentrata e influente di Michael White. Dissertazione di dottorato. Pubblicazioni della Nova Southeastern University.

Jackson, N., & Carter, P. (2007), Ripensare il comportamento organizzativo. Londra: Prentice Hall.

Semeschuk. K. (2022). L’archivio di Michael White: Nuovi insegnamenti dalla pratica terapeutica di White nel campo dell’abuso e del trauma. Tesi di dottorato. Pubblicazioni dell’Università di Melbourne.

Spinelli, E. (1994). Demistificare la terapia. Ross-on-Wye: PCCS Books.

Welman, P. e Bachkirova, T. (2010). La questione del potere nella relazione di coaching. In S. Palmer & A. McDowall (a cura di), La relazione di coaching: Putting people first (pp. 139-158). Londra: Routledge/Taylor & Francis Group.

White, M. (2005). Bambini, trauma e sviluppo della trama subordinata. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, 3-4.

White, M., & Epston, D. (1990). Mezzi narrativi per fini terapeutici. Londra: W.W. Norton & Co.

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Appartenenza in azienda

Negli ambienti di lavoro dinamici di oggi, il concetto di appartenenza è sempre più riconosciuto come un elemento critico per promuovere l’impegno, la motivazione e la produttività. Soprattutto nel contesto del supporto ai dipendenti con neurodiversità, compresi quelli dello spettro autistico, l’unità intitolata “APPARTENENZA IN AZIENDA” cerca di esplorare la natura multiforme dell’appartenenza all’interno delle culture organizzative. L’unità analizza il modo in cui  lavorare sul concetto di “appartenenza” possa avere un impatto sulle esperienze dei dipendenti, migliorare l’inclusione e, in ultima analisi, portare a risultati organizzativi migliori rimodellando le narrazioni dominanti e dando potere agli individui.

Nel contesto di questa unità didattica, definiamo “appartenenza” (ownership) la consapevolezza delle aziende e dei PoAS di come le culture organizzative influenzino la strutturazione del luogo di lavoro. Questa unità esplora il modo in cui le idee e i discorsi dominanti, cioè il potere sociale, influenzano la cultura delle aziende e, di conseguenza, il loro approccio ai PoAS.  L’obiettivo è quello di sensibilizzare le aziende e i PoAS sul perché e sul come la cultura organizzativa possa influire sui processi di inclusione e integrazione all’interno del contesto lavorativo. Grazie a questa maggiore consapevolezza, le aziende hanno maggiori possibilità di cambiare le narrazioni limitanti su se stesse nell’ambito del processo di miglioramento dell’integrazione e dell’inclusività, e di prendere decisioni che si adattino meglio ai loro valori e obiettivi.      

L’appartenenza sul posto di lavoro può essere intesa come il grado in cui i dipendenti sentono un senso di responsabilità per il loro lavoro, le loro decisioni e i loro contributi all’organizzazione. Secondo Kahn (1990), l’appartenenza psicologica implica, per la persona, la sensazione che il ruolo e il contesto lavorativo siano sua responsabilità, e ciò favorisce un profondo senso di connessione con le mansioni e l’organizzazione stessa. Questo senso di appartenenza può aumentare significativamente i livelli di coinvolgimento dei lavoratori, portando a un miglioramento delle prestazioni, della creatività e della fidelizzazione.

Per i dipendenti o collaboratori PoAS, coltivare il senso di appartenenza è particolarmente importante, perché può aiutare a mitigare i sentimenti di isolamento o di emarginazione che possono sorgere in ambienti meno inclusivi. Quando le organizzazioni danno priorità all’empowerment (v. NOI IN AZIENDA) di tutti i d

In NARRATE abbracciamo l’idea che il modo in cui parliamo di un particolare argomento modella il modo in cui viviamo quell’argomento. Possiamo chiamare il modo in cui parliamo di un argomento “narrazione”, o “discorso”. Una narrazione è a sua volta influenzata da narrazioni sociali più ampie su quello specifico argomento. In altre parole, possiamo parlare di un argomento specifico in modi diversi. Alcune narrazioni sono prevalenti, o dominanti, cioè condivise dalla maggioranza delle persone nei nostri contesti sociali; altre sono più deboli e assumono il ruolo di contro-narrazioni, o narrazioni alternative a quelle dominanti. 

Le narrazioni dominanti sono le aspettative verbali, scritte e comportamentali che tutti condividiamo all’interno di un gruppo culturale. Questo le rende normative. Poiché le norme spesso non sono consapevoli, anche queste aspettative normative non sono consapevoli, il che porta a molte assunzioni non dichiarate. Le narrazioni dominanti, quindi, sono raccolte di aspettative che diamo per scontate. Incarnano la socializzazione da parte del gruppo dominante o decisionale. Le narrazioni dominanti ci forniscono le regole prevalenti “accettate” della vita quotidiana, così come sono praticate dai nostri decisori. Le narrazioni dominanti raramente includono la prospettiva dell’altro. Esse sono storie ripetute frequentemente che vengono condivise nella società attraverso varie istituzioni sociali e culturali. Le narrazioni dominanti su ciò che è “giusto” e ciò che è “sbagliato”, su ciò che è “buono” e ciò che è “cattivo”, su ciò che è “normale” e ciò che è “anormale” influenzano la vita di ogni persona in qualsiasi momento. Attraverso l’etero-controllo (giudizi normativi, punizioni, colpevolizzazione sociale, ecc.) e l’autocontrollo, i discorsi dominanti assoggettano le persone a determinate norme, guidando le loro decisioni nel corso della vita e plasmando la loro percezione di sé e la loro narrativa. Nello stesso senso, il potere non solo limita e opprime una persona, ma allo stesso tempo la configura (o la costituisce). 

A questo proposito, un esempio di come la vita dei PoAS possa essere influenzata dal potere delle narrazioni dominanti potrebbe essere il ricevere l’etichetta di “anormali” o “patologici” in quanto portatori di una diagnosi che li discosta da coloro che non hanno tale diagnosi (le persone “normali”). Tali discorsi normativi vengono interiorizzati dagli stessi PoAS, che iniziano a definirsi “anormali” o “patologici”. 

Le narrazioni dominanti sull’autismo possono influenzare anche le aziende. Di conseguenza, esse possono approcciarsi ai PoAS considerandoli come persone “anormali” o “patologiche”, sottovalutando i loro valori professionali e le loro abilità sociali.

Le narrazioni dominanti plasmano la vita delle persone a ogni livello individuale e di gruppo. Ciò include gli ambienti di lavoro. I dipendenti e i datori di lavoro, in quanto individui, hanno narrazioni dominanti che modellano il loro approccio al lavoro. Anche le aziende hanno narrazioni dominanti che plasmano la loro vita e la loro cultura organizzativa, definendo i valori dei loro marchi, il clima sul posto di lavoro, il modo in cui comunicano con il mondo esterno e così via.  

I datori di lavoro e i dipendenti/collaboratori, come individui e aziende, possono sperimentare alcune narrazioni dominanti come potenzianti, mentre altre come limitanti. In questo senso, uno degli obiettivi di NARRATE è quello di fornire ai professionisti spunti su come aiutare le aziende (sia a livello individuale che organizzativo) e i lavoratori PoAS a identificare le narrazioni dominanti che influenzano il modo in cui interagiscono – cosa che viene esplorata in questa unità – a sfruttare meglio quelle potenzianti e a sviluppare storie alternative a quelle limitanti – cosa che viene esplorata nelle unità RELAZIONI IN AZIENDA e CONOSCENZE IN AZIENDA.

Esempi di approccio che sposta il focus dalle narrazioni dominanti basate sulle limitazioni: 

  1. Microsoft ha un impegno di lunga data nei confronti della neurodiversità e il suo programma cerca specificamente modi per evidenziare e valorizzare i talenti dei PoAS. Invece di concentrarsi sulle sfide che le persone autistiche possono affrontare negli ambienti sociali, Microsoft enfatizza la risoluzione dei problemi e il pensiero logico, abilità spesso associate all’autismo. Il loro “Neurodiversity Hiring Program” recluta attivamente i PoAS per i ruoli che richiedono competenze tecniche, e ai dipendenti viene fornito un supporto personalizzato che consente loro di prosperare in un ambiente di lavoro inclusivo.

  2. Unicus sottolinea che i PoAS sono dotati di abilità cognitive che forniscono un valore eccezionale nello spazio tecnologico. Unicus cerca di evidenziare le differenze che la neurodiversità può apportare e che hanno un impatto positivo sul lavoro, sull’innovazione e sulla collaborazione nell’industria tecnologica. 

Sul posto di lavoro, le dinamiche di potere si manifestano in varie forme visibili e invisibili, esercitando un’influenza sulle esperienze, le opportunità e le interazioni degli individui. Le dinamiche di potere visibili sono spesso evidenti nelle strutture formali come gli organigrammi gerarchici, i titoli di lavoro e i processi decisionali. I leader, i dirigenti e i supervisori detengono l’autorità formale e esercitano il potere sui subordinati, modellando la distribuzione di risorse, responsabilità e ricompense. Inoltre, le dinamiche di potere visibili possono riflettersi in politiche, procedure e sistemi di valutazione delle prestazioni che rafforzano le gerarchie e le disuguaglianze esistenti (Kuznetsova, 2016). Allo stesso tempo, a seconda del lavoro, esistono dinamiche di potere anche tra il cliente/fornitore e il lavoratore. 

D’altra parte, dinamiche di potere invisibili modellano sottilmente le relazioni interpersonali, i modelli di comunicazione e la cultura organizzativa. Queste dinamiche possono derivare da identità sociali, pregiudizi impliciti e norme tacite che privilegiano alcuni gruppi emarginandone altri. Per esempio, il genere, la razza, l’età e lo status socioeconomico possono influenzare la percezione della competenza, della credibilità e del potenziale di leadership, contribuendo alle disuguaglianze sistemiche nelle opportunità di assunzione, promozione e sviluppo professionale. Inoltre, le dinamiche di potere invisibili possono manifestarsi in sottili microaggressioni, comportamenti di esclusione e reti informali che perpetuano privilegi e svantaggi. 

Pertanto, e in primo luogo, invitiamo i professionisti a comprendere la struttura visibile dell’azienda, l’esistenza della struttura aziendale (che è un fattore estrinseco) e l’interconnessione con la cultura aziendale (che è un fattore intrinseco). L’analisi dell’interrelazione tra la struttura e la cultura fornirà al professionista un certo margine di comprensione del comportamento dei membri dell’organizzazione (più o meno) (Janićijević, 2013). 

Con il termine cultura organizzativa ci riferiamo a un insieme di valori e norme condivise dai dipendenti che guidano le loro interazioni con i colleghi, la direzione e i clienti (Morgan, 1998). Dal punto di vista di NARRATE, la cultura organizzativa è un insieme di narrazioni, sia dominanti che deboli, che esistono sul posto di lavoro. Tuttavia, esse possono non essere immediatamente evidenti a un osservatore non esperto. Noi professionisti dobbiamo renderci conto se esiste una discrepanza tra quelli che chiamiamo livelli frontstage e livelli backstage. Infatti, mentre alcune aziende possono apparentemente praticare l’inclusività (livello frontstage), nel loro lavoro quotidiano e nei contesti lavorativi in realtà non lo fanno (livello backstage) (Ali et al., 2011; Ball et al., 2005). Dobbiamo tenerne conto per comprendere più a fondo il contesto in cui operano i PoAS e per formulare strategie su misura. 

A questo proposito, cerchiamo di approfondire il tema della cultura organizzativa e del livello frontstage/backstage. Innanzitutto, Schein (2009) individua tre livelli di cultura organizzativa:

  1. Artefatti visibili: Aspetti tangibili come l’architettura, la disposizione degli uffici, il codice di abbigliamento, i comportamenti osservabili, i documenti pubblici e le norme.

  2. Valori espressi: Valori comunicati attraverso opuscoli, documenti e politiche. Rappresentano gli ideali che l’organizzazione aspira a sostenere.

  3. Assunti condivisi: Questo livello, non facilmente osservabile, costituisce l’essenza della cultura aziendale. Il successo nell’implementazione di alcuni valori li trasforma in assunti condivisi, mentre altri rimangono come aspirazioni. L’identificazione di questi assunti condivisi è impegnativa e i lavoratori potrebbero non essere consapevoli del motivo per cui si comportano in determinati modi.

Kuznetsova (2016) osserva che il frontstage accentua alcuni di questi tre tipi di aspetti, mentre il backstage ne sopprime altri. Pertanto, la creazione di una cultura veramente inclusiva non richiede solo un’apparenza esteriore curata, ma anche un sostegno genuino e atteggiamenti positivi dietro le quinte (Davis, 2005; Schur et al., 2005).

Nel contesto del coaching aziendale per migliorare la qualità dei rapporti professionali tra i PoAS e le aziende, la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo è fondamentale, non solo per integrare le persone nel mercato del lavoro, ma anche per sostenerle nel mantenimento dell’occupazione. A tal fine è necessario garantire la compatibilità tra i valori professati dall’organizzazione e le sue pratiche effettive. I professionisti possono considerare tutti e tre i sopraelencati livelli della cultura organizzativa per trovare un’adeguata corrispondenza tra individuo e contesto lavorativo, affrontando attivamente qualsiasi barriera invisibile che possa ostacolare l’inclusività sul posto di lavoro.

La struttura organizzativa è caratterizzata da un modello relativamente coerente di azioni e interazioni tra i membri finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, sia per progettazione che per emergenza. Questa concettualizzazione della struttura organizzativa considera lo scopo come un elemento centrale della struttura (Dow, 1988).

Inoltre, i modelli di struttura organizzativa, definiti dalle loro specifiche dimensioni strutturali, guidano e modellano il modo in cui i membri di un’organizzazione svolgono i loro compiti per raggiungere i suoi obiettivi. All’interno dei vari modelli organizzativi, il processo decisionale, le azioni e le interazioni tra i membri avvengono in modi diversi. Pertanto, è ragionevole dedurre che il modello di struttura organizzativa prescelto dia forma alla cultura dell’organizzazione. L’allineamento del comportamento organizzativo con gli assunti e i valori culturali può influire sulla forza della cultura organizzativa, potenzialmente rafforzandola o indebolendola (Janiijevi, 2013).

Allo stesso tempo, la cultura organizzativa costituisce la base per lo sviluppo della struttura organizzativa. Pertanto, il modello di struttura organizzativa adottato all’interno di un’azienda probabilmente si armonizza con gli assunti, i valori e le norme culturali prevalenti. Ad esempio, se la cultura organizzativa enfatizza la distribuzione ineguale del potere e l’autorità centralizzata, molto probabilmente sarà preferita una struttura organizzativa centralizzata (Janićijević, 2013).

Immaginate un’azienda di sviluppo software in cui un dipendente PoAS deve partecipare a frequenti riunioni di team, a sessioni di brainstorming e a una stretta collaborazione con altri membri del team in contesti informali. Il dipendente potrebbe sentirsi sopraffatto dalle richieste sociali delle riunioni e incapace di contribuire in modo significativo. L’azienda potrebbe percepire il dipendente PoAS come disinteressato o non collaborativo e costui potrebbe sentirsi emarginato e incapace di dimostrare le proprie capacità, con conseguente diminuzione del senso di appartenenza al proprio lavoro. Senza soluzioni alternative (es., riunioni più piccole e strutturate o opzioni di comunicazione scritta), questo dipendente potrebbe disimpegnarsi ulteriormente e iniziare a sentirsi impotente nel suo ruolo. Invece, quando le aziende forniscono supporto, tutoraggio e flessibilità su misura, è più probabile che i dipendenti PoAS provino un senso di appartenenza al proprio lavoro. Supporti di questo tipo dimostrano che l’organizzazione valorizza i punti di forza unici del lavoratore e investe nel suo successo.

Come già accenato, sul luogo di lavoro esiste una varietà di narrazioni che costituiscono la cultura organizzativa. Dobbiamo tenere conto dell’esistenza sia di narrazioni frontstage, più strutturate (quelle che abbiamo chiamato artefatti visibili e comportamenti di facciata) sia di narrazioni dominanti backstage, ovvero assunti impliciti che influenzano la pratica quotidiana dei dipendenti. Noi, come professionisti che cercano di sostenere i PoAS nel mercato del lavoro aperto, dobbiamo prendere in considerazione le narrazioni dominanti e quelle più deboli degli attori aziendali riguardo l’azienda stessa, il modo in cui concepiscono il lavoro e il problem solving, l’esperienza dell’autismo, gli stigmi esistenti nel posto di lavoro, il rapporto tra i PoAS e i loro colleghi. L’esame di queste narrazioni migliorerà la nostra comprensione del contesto e aiuterà i nostri clienti a formulare strategie adatte allo specifico ambiente aziendale. 

L’analisi delle narrazioni dominanti dell’azienda può essere fatta sia con la dirigenza che con i lavoratori, per aiutarli a comprendere meglio le narrazioni che informano la loro azienda e come influenzano le loro relazioni professionali. La cultura organizzativa gioca un ruolo fondamentale nel plasmare il senso di appartenenza dei dipendenti. Schein (2010) suggerisce che la cultura consiste in valori, credenze e comportamenti condivisi che influenzano il modo in cui gli individui all’interno dell’organizzazione interagiscono e lavorano. Negli ambienti di lavoro in cui le pratiche inclusive sono incorporate nella cultura, è più probabile che i dipendenti sentano un senso di appartenenza e di appartenenza.

Le narrazioni dominanti all’interno della cultura di un’organizzazione possono promuovere un senso di appartenenza o favorire un senso di impotenza. Ad esempio, se le narrazioni organizzative enfatizzano la gerarchia e il rispetto delle regole, i dipendenti possono sentirsi meno inclini a prendere iniziative. Al contrario, le organizzazioni che celebrano l’innovazione, la collaborazione e i contributi individuali coltivano una cultura della appartenenza.

Per valutare e rimodellare le narrazioni limitanti, le organizzazioni possono impegnarsi in pratiche riflessive che coinvolgano tutti i lavoratori, consentendo loro di identificare gli atteggiamenti e le convinzioni esistenti che possono ostacolare il senso di appartenenza. Creando un ambiente in cui le diverse voci siano riconosciute e valorizzate, le organizzazioni possono promuovere una cultura che dia potere a tutti i dipendenti, in particolare a quelli che storicamente sono stati sottovalutati. 

L’empowerment dei dipendenti autistici è un aspetto cruciale della promozione della titolarità sul posto di lavoro. Le persone autistiche spesso incontrano ostacoli alla soddisfazione lavorativa e alle prestazioni a causa di idee sbagliate e stereotipi sulle loro capacità e sui loro contributi. Secondo Ezerins et al. (2024), molti dipendenti PoAS riferiscono di sentirsi poco apprezzati, il che può portare al disimpegno e a tassi di fidelizzazione più bassi. Per promuovere il senso di appartenenza, le organizzazioni devono sfidare queste percezioni e fornire strutture di supporto che consentano ai dipendenti autistici di prosperare. Una strategia efficace consiste nell’offrire programmi di formazione e di sviluppo personalizzati in base ai punti di forza e alle sfide che le persone autistiche devono affrontare. Questi programmi possono migliorare le competenze, rafforzare la fiducia e facilitare le connessioni tra i dipendenti. Inoltre, i programmi di mentorship possono aiutare i lavoratori PoAS a sviluppare un senso di appartenenza al proprio percorso professionale. Affiancandoli a mentori competenti che comprendono le loro esigenze e aspirazioni, le organizzazioni possono fornire una guida e un sostegno che suscitano un legame più profondo con il loro lavoro. L’impegno a responsabilizzare il personale autistico non solo aumenta il loro senso di appartenenza, ma ha anche un impatto positivo sulla cultura organizzativa in generale.

Per promuovere efficacemente l’appartenenza all’interno di un’organizzazione, le pratiche inclusive devono essere intenzionalmente implementate nel tessuto delle attività aziendali quotidiane. Ciò include il coinvolgimento attivo dei lavoratori in alcuni processi decisionali, la promozione di una comunicazione trasparente e l’implementazione di strutture di squadra collaborative (Shore et al., 2011). 

Una pratica efficace consiste nell’istituire circuiti di feedback in cui i dipendenti contribuiscono regolarmente con le loro intuizioni e prospettive. Ciò può includere percorsi strutturati per fornire feedback sulle politiche, le pratiche e i progetti lavorativi. Questa partecipazione non solo favorisce l’appartenenza, ma dimostra anche che le opinioni di ciascun dipendente sono apprezzate nella definizione dell’organizzazione.

I workshop incentrati sullo sviluppo delle competenze dovrebbero favorire il senso di appartenenza dei partecipanti. Coinvolgendo i dipendenti in sessioni di formazione mirate a migliorare le capacità di problem solving e di leadership, le organizzazioni possono ulteriormente responsabilizzare il personale sul proprio ruolo. Grazie ai metodi di formazione partecipativa, i dipendenti sono incoraggiati a impegnarsi attivamente, a condividere le loro idee e a contribuire al loro sviluppo, rafforzando il loro senso di appartenenza sia al loro percorso di carriera sia all’ambiente di lavoro in generale.

Un altro aspetto fondamentale della promozione della responsabilità inclusiva è il riconoscimento dei risultati e dei contributi. I programmi di riconoscimento dei dipendenti che celebrano talenti e risultati diversi possono migliorare significativamente il coinvolgimento. Secondo Eisenberger et al. (2002), il riconoscimento rafforza il senso di appartenenza dei dipendenti, portando a un aumento delle prestazioni e della soddisfazione lavorativa. Il riconoscimento può assumere diverse forme, dai premi formali alle grida informali durante le riunioni di gruppo. Quando i dipendenti sentono che i loro sforzi sono riconosciuti, sono più propensi a investire nel loro lavoro e a promuovere un senso di appartenenza.

È inoltre importante che il datore di lavoro verifichi se le aspettative del PoAS sono realistiche. Le aziende spesso formano le aspettative sui PoAS basandosi su narrazioni e stereotipi dominanti, come la convinzione che i PoAS possano avere difficoltà in ambienti ad alta pressione, manchino di abilità sociali o non riescano ad affermarsi in ruoli di leadership. Tuttavia, quando le aziende spostano l’attenzione dalle aspettative generalizzate alla considerazione dei punti di forza e delle esigenze uniche di ciascun individuo, questi presupposti possono essere messi in discussione. Adattando le aspettative e fornendo il giusto supporto – come mentorship, formazione specializzata o modifiche all’ambiente di lavoro – le organizzazioni possono creare spazi più inclusivi in cui i dipendenti PoAS non solo soddisfano ma superano le aspettative. Questo approccio personalizzato porta a risultati più positivi, consentendo ai PoAS di appropriarsi dei loro ruoli, di prosperare nella loro carriera e di contribuire in modo significativo al successo dell’organizzazione.

Ecco due esempi pratici di come le aspettative di un’azienda possono influenzare le prestazioni dei lavoratori:

  • Un’azienda tecnologica assume un dipendente PoAS ma parte dal presupposto che, a causa dell’autismo, avrà difficoltà in ambienti ad alta pressione e in situazioni sociali. L’azienda inserisce il dipendente in un ruolo che prevede un’interazione minima con gli altri e non fornisce alcuna sistemazione per le sue specifiche esigenze comunicative o sensoriali. Il risultato è che il dipendente si sente sottovalutato e scollegato dal team, con conseguente disimpegno, minore soddisfazione sul lavoro e, infine, dimissioni. Le rigide aspettative dell’azienda, basate su narrazioni dominanti sull’autismo, impediscono al dipendente di raggiungere il suo pieno potenziale.

  • Un’azienda di marketing assume un dipendente PoAS e, invece di ipotizzare limitazioni basate sull’autismo, si prende il tempo necessario per comprendere i punti di forza e le sfide dell’individuo. L’azienda offre un supporto personalizzato, come strategie di comunicazione chiare, un orario di lavoro flessibile e la possibilità di lavorare in un ambiente più tranquillo e meno stimolante a livello sensoriale. Inoltre, l’azienda mette a disposizione un mentore per aiutare il dipendente a gestire le interazioni sociali e lo sviluppo della carriera. Di conseguenza, il dipendente PoAS si sente responsabilizzato e valorizzato, eccellendo rapidamente nel proprio ruolo e assumendo infine una posizione di leadership. La disponibilità dell’azienda ad adeguare le aspettative e a fornire un supporto personalizzato favorisce un senso di appartenenza e di titolarità, che porta a una maggiore soddisfazione lavorativa e produttività.

Le narrazioni che dominano un’organizzazione possono influenzare in modo significativo il modo in cui i lavoratori percepiscono i loro ruoli e le loro responsabilità. Per molte persone autistiche, superare gli stereotipi della società e del luogo di lavoro è essenziale per promuovere un forte senso di appartenenza. Le comuni narrazioni dominanti possono posizionare l’autismo come un deficit o una limitazione, invece di riconoscere i punti di forza unici che le persone autistiche spesso possiedono (Singer, 1999).

Le organizzazioni devono lavorare attivamente per portare alla luce e sfidare queste narrazioni dominanti. L’approccio della pratica narrativa (White & Epston, 1990) incoraggia gli individui a riformulare le proprie esperienze e a vederle attraverso una lente di forza e capacità piuttosto che di deficit. Incoraggiando i dipendenti autistici a condividere le loro storie personali e le loro sfide, le organizzazioni possono contribuire a spostare la narrazione da un’ottica di limitazione a una di crescita e di potenziale.

Di seguito un elenco non esaustivo di possibili argomenti da trattare, accompagnato da possibili domande per iniziare la conversazione:

    • Analisi dei valori aziendali:

  • Quali sono i valori dell’azienda e come si esprimono nell’ambiente di lavoro? 

  • Quali sono i valori in termini di clima sociale all’interno dell’ambiente di lavoro che l’azienda promuove? 

    • Motivi che spingono l’azienda ad assumere PoAS:

  • Perché l’azienda ha deciso di assumere PoAS? Quali vantaggi ne trae?

  • In che modo la legislazione sull’inclusività e l’integrazione sul posto di lavoro influenza la decisione dell’azienda di includere i PoAS nella forza lavoro? 

  • Come l’azienda interpreta tale legislazione? Ci sono dei limiti in questa interpretazione?

  • In che modo l’inserimento dei dipendenti PoAS potrebbe migliorare la produttività dell’azienda?

  •  Cambiamenti nell’ambiente di lavoro:

  • Come potrebbe cambiare il posto di lavoro una volta che i PoAS saranno inclusi nella forza lavoro dell’azienda?

  • Cosa pensate del fatto che l’azienda abbia deciso di assumere PoAS? Quali vantaggi vedete in questa decisione?

  • Quali aspetti della vostra cultura organizzativa sono cambiati da quando avete inserito i PoAS nel vostro organico?

  • Qual è la maggiore preoccupazione che avete nello stabilire un rapporto di lavoro con PoAS?

La leadership svolge un ruolo cruciale nella creazione di un ambiente che favorisca l’appartenenza all’organizzazione. Una leadership orientata alla trasformazione, in particolare, può avere un impatto significativo sul modo in cui i dipendenti percepiscono i loro ruoli e le loro responsabilità. Secondo Bass e Avolio (1994), la leadership trasformazionale incoraggia i lavoratori a trascendere i propri interessi personali per il bene dell’organizzazione e a sentire un legame autentico con il proprio lavoro. I leader devono modellare i valori di appartenenza, responsabilità e inclusione nelle loro interazioni con i dipendenti. Ciò significa essere disponibili, aperti al feedback e impegnarsi attivamente in conversazioni sull’empowerment e sulla crescita. I leader che si prendono il tempo di comprendere e affrontare le esigenze specifiche dei dipendenti autistici possono creare ambienti di supporto che consentono a tutti i membri del personale di impegnarsi pienamente nel proprio lavoro.

Appare inoltre fondamentale la formazione dei dirigenti sull’inclusività e la neurodiversità. Dotando i dirigenti delle conoscenze e delle competenze necessarie per sostenere i dipendenti autistici, le organizzazioni creano una cultura di comprensione e di difesa che coltiva il senso di appartenenza. Questo non solo migliora l’ambiente di lavoro per i PoAS, ma arricchisce anche la capacità collettiva di creatività e innovazione dell’organizzazione.

Il kit di risorse NARRATE offre alcuni esercizi che possono aiutare i professionisti ad approfondire questo argomento, ad esempio:

  • Desideri e requisiti per il posto di lavoro

  • Navigare nella vostra azienda: Comprendere le politiche, le strutture e le posizioni

  • Cosa sapete dello spettro autistico?

  • Lavorare con PoAS, una guida per i colleghi

L’unità “APPARTENENZA IN AZIENDA” sottolinea l’importanza di promuovere una cultura dell’appartenenza all’interno delle organizzazioni, in particolare per quanto riguarda i dipendenti neurodiversi, compresi quelli con diagnosi di spettro autistico. Abbracciando i principi dell’empowerment, dell’inclusività e della rielaborazione narrativa costruttiva, le aziendei possono creare uno spazio in cui tutti i dipendenti sentano un senso di connessione con il proprio lavoro. Attraverso il coinvolgimento attivo, il riconoscimento dei contributi e l’impegno di una leadership che promuove l’inclusività, le organizzazioni possono coltivare un forte senso di appartenenza tra i propri dipendenti. L’atmosfera di collaborazione e innovazione non solo rafforza le relazioni interne, ma migliora anche la produttività e le prestazioni. Quando le organizzazioni dotano i propri dipendenti degli strumenti e del supporto necessari per appropriarsi dei propri ruoli, si crea un ambiente trasformativo che porta benefici ai singoli e all’organizzazione nel suo complesso. L’impegno a promuovere il senso di appartenenza porterà, in ultima analisi, a una forza lavoro più impegnata, motivata e creativa, un vero e proprio vantaggio competitivo nell’attuale panorama aziendale in rapida evoluzione.

In che modo questa unità ha messo in discussione la tua comprensione della cultura organizzativa e del suo impatto sui dipendenti, in particolare sui PoAS?

In che modo sei diventati più consapevole delle discrepanze tra le azioni fronstage e quelle backstage all’interno delle organizzazioni, e come puoi navigare in queste dinamiche per supportare meglio i PoAS e/o le aziende?

In qualità di professionista o mentore, come puoi impegnarti attivamente con i PoAS in un’autovalutazione continua e in verifiche della realtà per garantire narrazioni efficaci sulle loro carriere, affrontando sia i punti di forza che le sfide per migliorare i risultati a lungo termine?

Considerando lo specifico ambiente di lavoro dove operi, come puoui aiutare l’organizzazione a modificare le narrazioni dominanti limitanti per migliorare i risultati a lungo termine?

Qual è la lezione più importante che hai appreso dal contenuto di questa unità?

Ali, M., Schur, L. e Blanck, P. (2011). Quali tipi di lavoro vogliono le persone con disabilità? Journal of Occupational Rehabilitation, 21(2), 199-210.

Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005), Disability as diversity in Fortune 100 companies, Behavioral Sciences and the Law, 23 (1), 97-122.

Bass, B.M. e Avolio, B.J. (1994). Migliorare l’efficacia organizzativa attraverso la leadership trasformazionale. Londra: Sage Publications.

Davis L. (2005). Disabilità sul posto di lavoro: Assunzione, sistemazione e mantenimento. Rivista AAOHN: Official Journal of the American Association of Occupational Health Nurses, 53(7), 306-312.

Dow, G. K. (1988). Visione configurazionale e coattiva della struttura organizzativa. Academy of Management Review, 13(1), 53-64.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Sostegno percepito dal supervisore: Contributo al supporto organizzativo percepito e alla fidelizzazione dei dipendenti. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565-573.

Ezerins, M.E., Simon, L.S., Vogus, T.J., Gabriel, A.S., Calderwood, C., & Rosen, C.C. (2024). Autismo e occupazione: Una revisione della “nuova frontiera” della ricerca sulla diversità. Journal of Management, 50(3), 1102-1144.

Janićijević, N. (2013). L’impatto reciproco di cultura e struttura organizzativa. Annali economici, 58(198), 35-60.

Kahn, W.A. (1990). Condizioni psicologiche dell’impegno e del disimpegno personale sul lavoro. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kuznetsova, Y. (2016). Una cultura aziendale inclusiva: Esaminando i livelli visibili e invisibili di inclusività della disabilità in due grandi imprese. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3), 179-190.

Morgan, G. (1998). Immagini dell’organizzazione: L’edizione per dirigenti. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.

Schein, E.H. (2009). Guida alla sopravvivenza della cultura aziendale (nuova ed. riv.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schein, E.H. (2010). Cultura organizzativa e leadership (4a ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schur, L., Kruse, D. e Blanck, P. (2005). Cultura aziendale e occupazione delle persone con disabilità. Behavioral Sciences and the Law, 23, 3-20.

Shore, L.M., Randel, A.E., Chung, B.H., Dean, M.A., & Holcombe, K.M. (2011). Inclusione e diversità nei gruppi di lavoro: Una revisione e un modello per la ricerca futura. Relazioni personali, 64(2), 146-168.

Singer, J. (1999). Perché non puoi essere normale per una volta nella vita? Da un ‘problema senza nome’ a una nuova categoria di disabilità”. In M. Corke e S. French (a cura di). Il discorso della disabilità. Londra: Open University Press.

White, M., & Epston, D. (1990). Mezzi narrativi per fini terapeutici. Londra: W.W. Norton & Co.

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Relazioni in Azienda

Questa unità offre un’esplorazione dettagliata delle dinamiche in gioco nelle relazioni professionali all’interno di contesti aziendali, fornendo spunti di riflessione su come rafforzarle e arricchirle in un’ottica di maggiore inclusività. Integrando i principi della pratica narrativa e degli approcci post-strutturalisti, questo capitolo si propone di fornire spunti e strategie per le aziende che intendono migliorare qualità della relazione i lavoratori/collaboratori PoAS e i loro colleghi, creando così una cultura del lavoro più inclusiva e solidale.

Il fondamento di ogni luogo di lavoro di successo risiede nelle sue relazioni. I legami professionali sani tra colleghi non solo contribuiscono alla soddisfazione individuale, ma migliorano anche le prestazioni del team e l’efficacia organizzativa (Robinson & Judge, 2013). Tuttavia, queste relazioni sono spesso influenzate da vari fattori, tra cui le dinamiche di potere, gli stili di comunicazione e la cultura organizzativa. Per i lavoratori PoAS, che possono incontrare barriere uniche nelle interazioni sociali, la comprensione di queste dinamiche è cruciale per promuovere relazioni professionali sane. 

Le dinamiche di potere si manifestano spesso nei luoghi di lavoro come strutture gerarchiche che possono soffocare la comunicazione e la creatività. Secondo Foucault (1980), il potere opera attraverso le norme e le relazioni sociali, plasmando le interazioni in modi che possono emarginare alcune voci (per un’esplorazione più approfondita del concetto di narrazione dominante, si veda l’unità APPARTENENZA IN AZIENDA). Nel contesto dell’autismo, queste imposizioni di potere possono portare a incomprensioni o esclusioni, ostacolando la collaborazione e l’impegno. Riconoscendo e sfidando queste dinamiche, le organizzazioni possono creare ambienti che privilegiano l’inclusività e l’equità, permettendo a tutti i lavoratori, compresi quelli con autismo, di prosperare.

I professionisti possono incoraggiare gli attori dell’azienda – siano essi lavoratori PoAS, colleghi e/o datori di lavoro – a riflettere sulle loro esperienze personali, sia positive che negative. Questa pratica riflessiva è in linea con i principi dell’approccio narrativo, che suggeriscono che la narrazione può migliorare l’autoconsapevolezza e promuovere la crescita (White & Epston, 1990). Esaminando le proprie narrazioni, gli individui possono identificare i temi e gli schemi ricorrenti che informano le loro interazioni attuali, favorendo una maggiore comprensione di come gestire le relazioni sul posto di lavoro in modo più efficace.

Per approfondire l’esplorazione delle delle dinamiche di inclusività nel contesto dell’azienda, può essere utile l’uso di domande di stampo narrativo. Queste domande spingono i lavoratori a riflettere sulle loro esperienze, a raccontare le loro storie e a impegnarsi in un dialogo significativo. Esempi di domande sono:

  • Potete raccontare un momento in cui vi siete sentiti particolarmente sostenuti da un collega o da un team? 

  • Quali esperienze hanno plasmato la vostra comprensione di un lavoro di squadra efficace?

  • Come si affrontano le sfide della comunicazione con i colleghi?

  • Può descrivere un momento in cui si è sentito incompreso sul posto di lavoro?

  • Quali cambiamenti potremmo apportare per migliorare le dinamiche di squadra?

Coltivare l’inclusività nelle relazioni professionali richiede un impegno a comprendere e valorizzare le diverse prospettive. Come osservato da Shore et al. (2011), le organizzazioni inclusive lavorano attivamente per creare ambienti in cui tutti i lavoratori, indipendentemente dal loro background o dalla loro eventuale neurodiversità, si sentano valorizzati e autorizzati a dare il proprio contributo. La costruzione della fiducia è essenziale per promuovere una cultura dell’inclusività. La fiducia facilita la collaborazione e incoraggia i lavoratori a condividere i loro pensieri e le loro idee senza timore di ritorsioni. Secondo Dirks & Ferrin (2002), la fiducia aumenta le prestazioni del team e migliora l’ambiente di lavoro nel suo complesso. 

Presentiamo due idee di pratiche di inclusività che potrebbero essere implementate nel contesto aziendale: 

  • Programma di mentorship. Esempio: Un’azienda tecnologica ha cercato di migliorare l’inclusione dei lavoratori PoAS implementando un programma di mentorship. Ha affiancato lavoratori esperti a stagisti PoAS per fornire guida e sostegno. I mentori sono stati formati per comprendere meglio l’autismo e favorire una comunicazione aperta. Il feedback dei partecipanti ha evidenziato un aumento della fiducia, un miglioramento delle relazioni e un maggiore senso di appartenenza tra i lavoratori PoAS. Il programma di mentorship non solo ha migliorato le esperienze individuali, ma ha anche favorito una cultura organizzativa più inclusiva.

  • Feedback incoraggiante. Esempio: Un’azienda di marketing di medie dimensioni ha implementato un sistema di feedback bisettimanale tra tutti i lavoratori. Ogni sessione prevedeva che i membri del team discutessero dei loro successi, delle sfide e dei suggerimenti per migliorare le proprie mansioni. Nel tempo, i lavoratori hanno riferito di sentirsi più legati e apprezzati all’interno dei loro team. Questo ciclo di feedback ha incoraggiato discussioni aperte sulle dinamiche interpersonali e ha portato a iniziative volte a migliorare la collaborazione di gruppo e gli stili di comunicazione, allineandosi alle diverse esigenze dei lavoratori neurodiversi.

Incorporare pratiche inclusive non significa solo cambiare le procedure, ma rimodellare il tessuto stesso della cultura organizzativa. Come sostiene Schein (2010), la cultura comprende valori e convinzioni condivise che guidano il comportamento all’interno di un’organizzazione. Per creare una cultura inclusiva che valorizzi la neurodiversità, le organizzazioni devono esaminare le loro narrazioni dominanti e sfidare quelle che perpetuano l’incomprensione o l’esclusione.

Per aiutare le organizzazioni a riformulare le proprie narrazioni, i leader possono utilizzare le seguenti domande durante i workshop di formazione:

  • Quali sono gli attributi positivi che associate ai lavoratori PoAS nel nostro ambiente di lavoro? 

  • Come possiamo celebrare i contributi unici dei membri PoAS del nostro team? 

  • Quali storie possiamo condividere per evidenziare le collaborazioni di successo che coinvolgono lavoratori PoAS?

  • In che modo l’integrazione della neurodiversità può giovare al nostro team e all’organizzazione nel suo complesso?

  • In che modo possiamo modificare le nostre narrazioni per creare una cultura più inclusiva?

Queste domande di rielaborazione narrativa incoraggiano i lavoratori a riflettere sui loro presupposti e a considerare le implicazioni più ampie dell’inclusività. Articolando storie ed esperienze positive, le organizzazioni possono creare una cultura dell’ambiente di lavoro più affermativa e solidale.

Gli esercizi che possono aiutare i professionisti ad approfondire il tema dell’inclusività nell’ambiente di lavoro possono essere:

  • Autismo e cliché

  • Desideri e requisiti per il posto di lavoro

  • Condizioni quadro necessarie per PoAS

In qualsiasi contesto organizzativo, la fiducia e la sicurezza psicologica sono fondamentali per promuovere una comunicazione efficace, la collaborazione e l’innovazione. Per i lavoratori PoAS, questi elementi sono fondamentali per garantire un ambiente di lavoro di supporto in cui possano prosperare. 

La fiducia nell’integrità e nel comportamento dei colleghi è una pietra miliare del lavoro di squadra e della collaborazione efficace (Mayer et al. 1995). Stabilire la fiducia è particolarmente vitale nel contesto del miglioramento delle pratiche di inclusività all’interno dei luoghi di lavoro e del sostegno ai lavoratori PoAS, poiché questi ultimi possono talvolta incontrare difficoltà nelle interazioni sociali o temere di essere fraintesi.

La sicurezza psicologica, secondo la definizione di Edmondson (1999), consente ai lavoratori di sentirsi sicuri nell’assumere rischi interpersonali, come esprimere le proprie idee o ammettere i propri errori. Per i lavoratori PoAS che possono avere particolari ansie sociali, la creazione di un ambiente psicologicamente sicuro è fondamentale per il loro successo e benessere sul lavoro.

Noi di NARRATE crediamo che la fiducia e la sicurezza psicologica possano essere coltivate creando occasioni di dialogo e condivisione di storie all’interno del contesto lavorativo per tutti gli attori (lavoratori PoAS, colleghi, datori di lavoro). Per esempio, le aziende potrebbero implementare regolari check-in one-to-one tra manager e membri del team. Questi incontri offrono ai lavoratori l’opportunità di esprimere le proprie preoccupazioni e discutere le sfide in un ambiente di supporto.

Quando i lavoratori si sentono sicuri nell’esprimere le proprie idee senza temere critiche o punizioni, sono più propensi a impegnarsi pienamente nel proprio ruolo, a contribuire apertamente e ad assumersi i rischi necessari per crescere professionalmente. Questo senso di sicurezza permette alle persone di concentrarsi sui propri compiti con fiducia, sapendo che i loro contributi sono apprezzati e la loro voce rispettata. Oltre alle prestazioni, la sicurezza psicologica crea possibilità di innovazione. Negli ambienti in cui i lavoratori sono incoraggiati a condividere idee non convenzionali e a sfidare le norme esistenti, la creatività è più diffusa. I team che si sentono sicuri di sperimentare e fallire sono meglio attrezzati per esplorare nuovi approcci e sviluppare soluzioni innovative, favorendo il progresso e l’adattabilità dell’organizzazione.
La sicurezza psicologica coltiva la resilienza del personale. Quando i lavoratori possono discutere apertamente delle sfide e cercare sostegno, creano legami più forti con i colleghi, creando una capacità collettiva di affrontare le avversità. Questo senso di fiducia e comprensione condivisa rafforza il team, consentendo di riprendersi rapidamente dalle battute d’arresto e di rimanere efficace anche in tempi incerti. Inserendo pratiche di miglioramento della sicurezza psicologica nella cultura del luogo di lavoro, le organizzazioni non solo sostengono il benessere individuale, ma promuovono anche una forza lavoro solida, innovativa e performante.

Un’altra idea potrebbe essere quella di organizzare workshop, sessioni di formazione e campagne di sensibilizzazione per educare tutti i lavoratori sulle esperienze autistiche. Questo non solo promuove la comprensione, ma aiuta anche a costruire la fiducia tra i membri del team.

Inoltre, le aziende potrebbero incoraggiare il dialogo aperto. Fornire formati strutturati per il feedback e la discussione può consentire ai lavoratori di condividere le proprie idee senza timori. Ad esempio, l’utilizzo di cassette dei suggerimenti anonime o di piattaforme digitali in cui i membri del team possono contribuire con idee e feedback in modo privato può aumentare la sicurezza psicologica.

Il kit di risorse NARRATE contiene esercizi che possono aiutare i professionisti ad avviare conversazioni su questi temi:

  • Desideri e requisiti per il posto di lavoro

  • Ascolto empatico

Ecco alcuni esempi di iniziative che i professionisti potrebbero promuovere per aiutare le aziende a mettere in pratica queste idee:

    • Comunicazione trasparente. Esempio: In una grande azienda tecnologica, un team di progetto era composto da lavoratori neurotipici e autistici. Il team ha implementato protocolli di comunicazione chiari, come l’uso di supporti visivi e di un linguaggio diretto durante le riunioni. Questo sforzo è stato fondamentale per garantire che tutti i membri del team comprendessero i loro ruoli e le loro responsabilità. Di conseguenza, i lavoratori autistici hanno riferito di sentirsi più a loro agio nel partecipare alle discussioni, il che ha portato a una maggiore collaborazione e fiducia all’interno del team.

  • Programmi di riconoscimento tra pari. Esempio: Un’agenzia di marketing ha adottato un programma di riconoscimento tra pari incentrato sulla celebrazione dei piccoli successi e dei contributi di tutti i lavoratori, compresi i PoAS. Quando i membri del team hanno riconosciuto pubblicamente gli sforzi degli altri, hanno contribuito a costruire una cultura della fiducia. I lavoratori hanno iniziato a vedere il valore dei contributi degli altri, con conseguente rafforzamento delle relazioni e un lavoro di squadra più efficace. Questa pratica ha incoraggiato linee di comunicazione e collaborazione aperte, fondamentali per i lavoratori autistici che cercano affermazione e sostegno nei loro ruoli.

    • Creare spazi di discussione sicuri. Esempio: In un’organizzazione sanitaria, la direzione ha attuato incontri regolari di “spazio sicuro”, in cui il personale, compresi i lavoratori PoAS, ha potuto condividere le esperienze relative al proprio ambiente di lavoro. Durante questi incontri, i leader hanno incoraggiato la condivisione aperta di pensieri su sfide, successi e sentimenti senza il timore di essere giudicati. I lavoratori hanno notato un maggiore senso di appartenenza dopo queste sessioni, che ha portato a comunicazioni più aperte riguardo a ruoli e responsabilità.

  • Programmi di formazione incentrati sulla sicurezza psicologica. Esempio: Un’importante società di consulenza ha sviluppato un programma di formazione incentrato sulla sicurezza psicologica. Durante questi workshop, i lavoratori PoAS e non PoAS partecipano ad attività volte a creare fiducia e vulnerabilità tra i membri del team, come la condivisione di storie personali o la riflessione su situazioni difficili. Il risultato non è solo una maggiore comprensione reciproca, ma anche un più profondo senso di sicurezza psicologica all’interno dei team.


  • Divulgazione della diagnosi

Un ambiente in cui i PoAS percepiscono fiducia e sicurezza psicologica li aiuta a rivelare più facilmente la loro diagnosi. La divulgazione di una diagnosi di autismo è un aspetto significativo della self-advocacy. Essa implica che le persone decidano se rivelare la propria diagnosi in base alla comprensione dei propri bisogni, delle dinamiche del luogo di lavoro e delle potenziali conseguenze. Quando i PoAS scelgono di rivelare la propria diagnosi, affermano la propria identità e il proprio diritto a essere compresi e accolti per quello che sono.  I PoAS possono essere aiutati a orientarsi strategicamente nelle decisioni di divulgazione tenendo conto di come i colleghi e i supervisori possono considerare la loro diagnosi.

Come suggeriscono Johnson & Joshi (2014), la divulgazione è un processo arduo e importante. Sul posto di lavoro, gli individui hanno il compito di trasmettere efficacemente le informazioni a coloro che occupano posizioni di autorità e, allo stesso tempo, di interagire con i colleghi senza interrompere la coesione del gruppo o perdere il sostegno. Determinare a chi rivelare e come farlo può essere impegntivo. Ad esempio, le interazioni con i supervisori, che detengono l’autorità su aspetti quali la valutazione delle prestazioni e l’avanzamento di carriera, implicano tipicamente il rispetto di gerarchie formali e metodi di comunicazione strutturati. Al contrario, le interazioni con i colleghi, che hanno un impatto sull’ambiente di lavoro quotidiano, si basano maggiormente sulla creazione di legami personali e sulla comprensione dei loro tratti e bisogni specifici. Ciò implica che la comunicazione della diagnosi ai colleghi richiede una maggiore attenzione alla comprensione empatica rispetto alla comunicazione ai supervisori. Poiché le relazioni gerarchiche sono strutturate, per i PoAS potrebbe essere più facile parlare con i loro capi. Ma parlare ai colleghi della propria condizione, che richiede la comprensione delle differenze individuali e la cura delle relazioni, potrebbe essere più difficile (ibid.).

  • Domande per esplorare la fiducia e la sicurezza psicologica

Per incoraggiare la riflessione e approfondire la comprensione della fiducia e della sicurezza psicologica sul posto di lavoro, si possono utilizzare alcuni esempi di domande:

  • Potete raccontare un momento in cui vi siete sentiti a vostro agio nel dare voce alle vostre idee in un gruppo? Cosa ha contribuito a creare quel senso di sicurezza?  

  • Pensate a una situazione in cui vi siete sentiti sottovalutati. Che impatto ha avuto sulla vostra volontà di contribuire in futuro?  

  • Quali misure potremmo adottare come team per garantire che tutti si sentano sostenuti quando condividono le loro opinioni?  

  • In che modo hai osservato la fiducia all’interno del nostro team? Puoi fornire esempi specifici?  

  • Su una scala da 0 a 10, quanto valuteresti la qualità della libertà di parola che percepisci in questa azienda? Sei soddisfatto/a di questa valutazione? Se non lo awi, come può il team aiutarti a migliorare il tuo livello di soddisfazione? 

Questa unità sottolinea l’importanza di comprendere e coltivare le relazioni professionali all’interno delle organizzazioni, in particolare per sostenere i lavoratori PoAS. Concentrandosi sulle dinamiche relazionali, promuovendo connessioni autentiche e implementando pratiche inclusive, le organizzazioni possono creare ambienti in cui tutti i lavoratori si sentano valorizzati, impegnati e autorizzati a contribuire al loro massimo potenziale. Attraverso i principi della pratica narrativa, le organizzazioni possono incoraggiare la narrazione e l’autoriflessione, consentendo ai lavoratori di condividere le loro esperienze e di rimodellare le loro narrazioni sul posto di lavoro. Implementando i circuiti di feedback comunicativi, costruendo la fiducia e riorganizzando attivamente la cultura organizzativa, gli impatti positivi di relazioni professionali sane risuoneranno in tutto l’ambiente di lavoro. Se le organizzazioni danno priorità agli aspetti relazionali nella loro cultura, non solo ne beneficeranno i lavoratori PoAS, ma migliorerà anche il clima organizzativo generale, promuovendo l’innovazione e la resilienza della forza lavoro. Nel percorso verso un ambiente di lavoro più inclusivo e comprensivo, l’attenzione alle relazioni è un elemento fondamentale e un potente catalizzatore per un cambiamento duraturo.

Dirks, K.T. e Ferrin, D.L. (2002). La fiducia nella leadership: Risultati meta-analitici e implicazioni per la ricerca e la pratica. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.

Edmondson, A.C. (1999). Sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento nei team di lavoro. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Foucault, M. (1980). Potere/Conoscenza: Interviste scelte e altri scritti 1972-1977. New York: Pantheon Books.

Johnson, R.E., & Joshi, K. (2014). Il ruolo della fiducia nei team virtuali: Un modello integrativo. Journal of Management, 40(1), 101-135.

Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). Un modello integrativo della fiducia organizzativa. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.

Schein, E.H. (2010). Cultura organizzativa e leadership (4a ed.). San Francisco: Wiley/Jossey Bass.

White, M., & Epston, D. (1990). Mezzi narrativi per fini terapeutici. Londra: W.W. Norton & Co.

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Conoscenza in Azienda

La creazione di un ambiente inclusivo per i lavoratori PoAS nell’odierno panorama di luoghi di lavoro diversificati va oltre la semplice conformità; è fondamentale per liberare il pieno potenziale di un’organizzazione. L’unità CONOSCENZA IN AZIENDA ha l’obiettivo di fornire idee e spunti su come le organizzazioni possano costruire, condividere e utilizzare la conoscenza e il sapere in modo efficace per fornire empowerment a tutti i lavoratori. Promuovendo una cultura radicata nella collaborazione e nel rispetto, le organizzazioni possono sfruttare i punti di forza unici che i PoAS apportano ai team di lavoro.

Con l’aumento del riconoscimento della neurodiversità, l’importanza di coltivare culture inclusive sul posto di lavoro è cresciuta costantemente. Questa unità sintetizza una serie di quadri teorici, applicazioni pratiche e casi di studio illustrativi progettati per dotare i professionisti di strategie attuabili per migliorare l’inclusività. Al centro di questa esplorazione ci sono le idee relative alle pratiche narrative, che evidenziano l’importanza delle narrazioni personali nella comprensione e nel sostegno dei lavoratori PoAS. L’unità evidenzia inoltre come l’allineamento tra i valori individuali e organizzativi possa produrre benefici sia per i lavoratori PoAS sia per le aziende.

Noi di NARRATE crediamo che l‘empowerment sia un principio fondamentale per coltivare ambienti di lavoro inclusivi che consentano ai lavoratori di sentirsi efficaci e competenti nei loro ruoli. Per i lavoratori PoAS, l’empowerment si traduce nella creazione di opportunità che sfruttino le loro intuizioni e competenze uniche. Le ricerche di Spreitzer (1995) sottolineano che gli ambienti responsabilizzanti favoriscono il significato, la competenza, l’autodeterminazione e l’impatto complessivo, portando a una maggiore soddisfazione e fedeltà al lavoro. 

L’empowerment è importante per almeno tre motivi. In primo luogo, riconosce e convalida i contributi di tutti i lavoratori, promuovendo un senso di appartenenza particolarmente importante per coloro che possono sentirsi isolati o emarginati. In secondo luogo, quando le organizzazioni coinvolgono attivamente i lavoratori PoAS nei processi decisionali, affermano il loro valore, migliorando di conseguenza la cultura del luogo di lavoro. In terzo luogo, l’empowerment promuove l’agency, ovvero la capacità di agire in modo inlavoratoree e di fare scelte che influenzano il proprio ambiente. Optando per una posizione professionale decentrata ma influente (si veda l’unità WE IN-COMPANY per un’esplorazione più approfondita di questo concetto), i professionisti possono creare spazi sicuri in cui i lavoratori possano esprimere le proprie capacità e intuizioni senza sentirsi vincolati dalle strutture gerarchiche tradizionali. Una posizione di decentramento è caratterizzata da un atteggiamento di non conoscenza, di indagine e di rispetto, in cui i professionisti non presumono di capire il significato dei problemi dei clienti, ciò che è importante per loro e come dovrebbero vivere la loro vita. Piuttosto, le persone sono invitate a categorizzare e a riflettere sulle loro esperienze e a prendere posizione su come preferiscono vivere la loro vita. Come risultato di tale posizione, i clienti possono sperimentare “l‘agecy personale e la capacità di azione responsabile” (White, 2007, p. 289) e possono sentirsi autorizzati a “perseguire ciò che è prezioso per loro” (p. 59). Assumere una posizione di decentramento nella pratica significa adottare una prospettiva che si allontana dalle strutture gerarchiche e dalle dinamiche di potere tradizionali.

Possiamo anche forma i dirigenti e/o i collaboratori dell’azienda ad adottare una posizione più decentrata nei confronti dei loro lavoratori, siano essi PoAS o persone neurotipiche. Ovvero: piuttosto che assumere una posizione di autorità, adottare un ruolo di coaching e mentoring, cercando attivamente soluzioni piuttosto che fornirle. Questo, a sua volta, favorisce lo sviluppo di un ambiente di lavoro più inclusivo che valorizza i contributi di tutti.  

Una posizione professionale più decentrata e al tempo stesso influente nel porre domande e nel condurre le conversazioni è in linea con un approccio che promuove un’esplorazione basata sui punti di forza piuttosto che concentrarsi esclusivamente sui deficit, e celebra le competenze nel contesto della storia di ciascun individuo. Questo cambiamento di prospettiva favorisce una percezione positiva di sé, ponendo le basi per l’empowerment. 

In questo senso, il mentorship e il supporto tra pari giocano un ruolo cruciale nell’approccio NARRATE, favorendo un senso di appartenenza e di empowerment all’interno di reti di supporto. I professionisti possono facilitare contesti di condivisione in cui gli individui possono raccontare esperienze, acquisire insights e contribuire collettivamente a una narrazione di comunità e crescita reciproca. In sostanza, l’approccio di NARRATE, quando utilizzato dai professionisti, crea una narrazione potenziante che trascende i paradigmi convenzionali di sviluppo della carriera. Si tratta di un viaggio collaborativo che naviga tra le sfide, celebra i punti di forza e, in ultima analisi, consente ai PoAS di appropriarsi della propria carriera.

Le mappe narrative sono strumenti essenziali per visualizzare le esperienze e le intuizioni condivise dei lavoratori. Servono come cornici per formulare domande per facilitare le conversazioni, che consentono ai lavoratori di esprimere le loro esperienze in modo costruttivo. Queste mappe comprendono diversi elementi critici che aiutano il processo di condivisione delle conoscenze:

    • Conversazioni esternalizzanti: Le conversazioni esternalizzanti consentono ai team di concentrarsi sulle sfide affrontate sul lavoro senza attribuire colpe ai singoli. Questa pratica è essenziale perché incoraggia una cultura di sostegno e comprensione, consentendo discussioni costruttive sulle esperienze. L’esternalizzazione consiste nell’inquadrare le sfide in modo distinto dall’individuo, consentendo un dialogo che affronta i comportamenti e le situazioni senza puntare il dito contro la persona. Questa separazione aiuta a ridurre lo stigma, a promuovere l’empatia e a favorire un ambiente di cooperazione e comprensione. Esempi di domande: 

  • Quali situazioni specifiche avete incontrato che illustrano le sfide della comunicazione e come potremmo trovare insieme le soluzioni?

  • In che modo le nostre discussioni su queste sfide possono incoraggiare un ambiente più solidale per tutte le persone coinvolte?

  • Quali spunti possiamo trarre dall’esplorazione di queste esperienze che potrebbero informare le nostre pratiche future?

    • Mappe di scaffolding: Le mappe di scaffolding aiutano a identificare le strutture di supporto esistenti per i lavoratori PoAS. Mappando risorse come programmi di mentorship, opportunità di formazione e strumenti di comunicazione, le organizzazioni possono individuare chiaramente le aree di miglioramento. Esempi di domande: 

  • Quali sono i tipi di supporto specifici che si sono rivelati più utili nel suo ruolo e come possiamo ampliarli? 

  • Ci sono risorse che ritenete manchino e che potrebbero migliorare la vostra esperienza sul posto di lavoro?

  • Come possiamo sviluppare insieme ulteriori supporti che rispondano alle vostre esigenze e a quelle dei vostri colleghi?

    • Mappe collaborative: Questa pratica coinvolge i team nella creazione collaborativa di mappe narrative per esprimere le loro esperienze condivise. La mappatura collaborativa della pratica narrativa consente ai team di identificare le strategie di successo e le sfide comuni, promuovendo il lavoro di squadra. Esempi di domande: 

  • Quali lezioni apprese dai progetti precedenti possono aiutarci a migliorare il nostro approccio al lavoro di squadra in futuro? 

  • Come possiamo rappresentare visivamente le dinamiche del nostro team per comprendere meglio i nostri punti di forza e le aree di miglioramento?

  • Quali esperienze evidenziano i nostri successi come persone che collaborano?

    • Visualizzazione delle esperienze dei lavoratori: La mappatura della traiettoria di carriera di un lavoratoree consente alle organizzazioni di riconoscere i percorsi unici della propria forza lavoro. Questa documentazione afferma i contributi e sottolinea l’importanza di un supporto di carriera personalizzato. Esempi di domande:

  • Quali sono le tappe significative della tua carriera presso la nostra organizzazione che ritieni degne di nota? Cosa ti ha portato a raggiungere questi traguardi?

  • Come possiamo riconoscere e celebrare meglio i tuoi principali risultati all’interno del team?

  • Quali sono le barriere che hai incontrato nel tuo percorso professionale e che possiamo affrontare insieme per creare un ambiente più favorevole?

L’autorappresentanza è un altro aspetto dell’empowerment sul posto di lavoro che garantisce una continua responsabilizzazione, motivazione e una sensazione generale di benessere. Per i PoAS, l’autorappresentanza consiste nell’esprimere i propri bisogni, le proprie preferenze e le proprie sfide per assicurarsi di ricevere il supporto e le sistemazioni necessarie. L’autorappresentanza è l’atto di rappresentare se stessi, il proprio punto di vista e i propri interessi. Ciò richiede un certo livello di consapevolezza, la capacità di discernere ciò che è richiesto o desiderato e la capacità di comunicarlo efficacemente. Le espressioni di autorappresentanza possono essere dire “no”, chiedere aiuto, esprimere confusione o mancanza di comprensione, esprimere interessi, esprimere preferenze, esprimere antipatie, disagio o angoscia.

Noi di NARRATE crediamo che, per favorire l’empowerment e l’autorappresentanza, i professionisti dovrebbero creare meccanismi di partecipazione che coinvolgano i lavoratori dei PoAS nella definizione delle politiche organizzative. Olinger (2021a, 2021b, 2021c) si concentra sull’idea di descrivere l’autismo utilizzando un linguaggio che sia il più possibile rappresentativo dell’esperienza del singolo PoAS. Sostenendo lo sviluppo dell’identità preferita, esplorando le etichette e le preferenze e ascoltando le narrazioni dei problemi, gli operatori possono garantire che il linguaggio usato per descrivere l’autismo rappresenti accuratamente le diverse esperienze e identità all’interno della comunità autistica: 

  • Approfondire la narrazione: Raccogliendo informazioni sulle esperienze, le abilità e le conoscenze di una persona in merito all’organizzazione e alla regolazione della sua fisiologia, gli operatori possono identificare le strategie di autoregolazione e coregolazione che possono aiutare gli individui a gestire le sfide. Questo approccio implica la ricerca di tecniche di calma o di regolazione che un individuo può utilizzare da solo (autoregolazione) o con l’assistenza di altri (coregolazione).

  • Sostenere lo sviluppo dell’identità preferita: Olinger sottolinea l’importanza di sostenere lo sviluppo dell’identità preferita. Gli operatori sono incoraggiati a esplorare le costruzioni e le rappresentazioni dell’identità, in particolare quelle associate alla nozione di normalità. Ascoltando i fili problematici o non utili dello sviluppo dell’identità, gli operatori possono aiutare le persone a navigare e a sfidare le aspettative della società.

  • Esplorare le etichette e le preferenze: È fondamentale dedicare del tempo all’esplorazione delle diverse etichette utilizzate per descrivere le persone nello spettro autistico, informarsi sulle preferenze e capire cosa informa queste preferenze. Riconoscere e sostenere i modi in cui le persone preferiscono essere identificate, anche se queste preferenze cambiano, può contribuire al loro empowerment e alla loro difesa.

  • Passare dal deficit alla possibilità: Olinger sostiene la necessità di vedere l’autismo attraverso una lente di possibilità e di agency piuttosto che di disfunzione o deficit. Dando alle persone la possibilità di vivere la propria vita come partecipanti attivi e assicurandosi che siano al centro dei loro servizi e supporti, gli operatori possono creare un ambiente che favorisca l’empowerment e l’autodeterminazione.

La mappa di autorappresentanza di Olinger (2021c) aiuta a sviluppare una descrizione dell’autismo vicina all’esperienza diretta e personale. Essa si concentra sul porre domande su cinque dimensioni: 

  1. Percezione sensoriale: viene esplorata ponendo domande sulla sensibilità, l’acutezza e il gradimento dei cinque sensi, più i sensi della propriocezione (consapevolezza del corpo), dell’interocezione (riconoscimento di segnali interni) e del movimento del corpo.

  2. Relazioni sociali: il profilo sociale della persona viene esplorato ponendo domande su come descrive la propria comunità e il gruppo sociale di cui fa parte. Esempi di domande:

  • Chi vedi come famiglia?

  • Chi consideri un amico? Che cosa intendi per “amico”?

  • Quali sono le condizioni che ti permettono di sentirti a tuo agio con gli altri (ad esempio, numero di persone, ambiente, attività, familiarità, ecc.)

  • Quali condizioni ti aiutano a fare amicizia o a entrare in contatto con gli altri (ad esempio, età, luogo, interessi, ecc.)?

  1. Sfide: cioè “cose difficili” (ibid., p. 54). Esempi di domande:

  • Puoi definire cosa sia per te una “sfida”?

  • Puoi citare tre sfide significative che devi affrontare sul posto di lavoro?

  1. Competenze: cioè “qualcosa in cui la persona è brava” (ibid., p. 54). Esempi di domande:

  • In cosa sei bravo?

  • Che cosa ti viene facile?

  • In quale contesto questa abilità ti è più utile?

    • Come potresti migliorare questa abilità sul lavoro

  • Puoi fornire un esempio specifico di una situazione difficile che hai incontrato nel tuo precedente impiego, in cui una particolare abilità è stata fondamentale per il successo?

  • Come hai affrontato la situazione e su quali capacità hai fatto affidamento per superare le sfide?

  • Riflettendo sulle tue esperienze passate, riesci a individuare temi o schemi ricorrenti in termini di competenze che ritieni debbano essere ulteriormente sviluppate?

  • Riesci a ricordare un episodio di successo della tua storia lavorativa in cui hai utilizzato efficacemente una particolare abilità per ottenere un risultato positivo?

  • In quali aree rispetto al tuo ruolo lavorativo attuale ti senti meno sicuro/a o competente? Come pensi che un ulteriore sviluppo di queste competenze potrebbe aumentare le tue prestazioni?

  • Ci sono stati casi in cui il feedback dei colleghi o dei supervisori ha messo in evidenza competenze specifiche su cui dovresti lavorare? Come hai reagito a questo feedback?

  • In che modo ritieni che il potenziamento di alcune competenze possa contribuire alla tua crescita professionale complessiva e al successo nella tua carriera?

Secondo Olinger (ibid.), l’esplorazione dei profili sensoriali, dei profili sociali, delle abilità e delle sfide è un modo per far emergere le conoscenze e le abilità che i PoAS possiedono su ciò che è utile per loro. Le informazioni ottenute da queste esplorazioni possono essere usate come base per promuovere l’agency del singolo lavoratore PoAS. Questa descrizione può anche aiutare il datore di lavoro a capire cosa significhi l’autismo per lo specifico lavoratore PoAS e quale supporto aggiuntivo potrebbe essere necessario. La raccolta di queste informazioni aiuta a dare voce all’esperienza, alle competenze e alle conoscenze dei lavoratori del PoAS in relazione all’organizzazione e alla regolazione della propria fisiologia: quali approcci educativi e comportamentali potrebbero richiedere strategie di regolazione o di tranquillizzazione, a cui la persona può accedere da sola (autoregolazione) o con il supporto di altri (coregolazione).

Olinger suggerisce che i processi di autoregolazione e co-regolazione aiutano i PoAS ad autorappresentarsi in modo da ottenere le risposte che sperano e ad evitare di peggiorare un problema. Allo stesso tempo, tramite tali processi i PoAS capiscono come orientarsi nel sistema in cui questi bisogni possono essere soddisfatti. La mappa di intervento di Olinger include anche domande sul modo in cui i PoAS riflettono su come e quando esprimere i propri bisogni e desideri all’interno di uno specifico contesto sociale. Esempi di domande:

  • Quando pensi che sia il momento migliore per esprimere le tue esigenze?

  • Qual è la prima esigenza che cercheresti di spiegare ai tuoi colleghi?

  • Se pensi che non ci sia mai un buon momento per esprimere il tuo bisogno, cosa potresti fare per cambiare il contesto in modo da poter effettivamente esprimere questo bisogno?

Noi di NARRATE crediamo che questo approccio proattivo contribuisca in modo significativo a promuovere un ambiente di lavoro più inclusivo e accomodante, non solo per i PoAS ma anche per tutto il personale dell’azienda. A volte infatti questi adattamenti vanno a beneficio dell’intero ambiente di lavoro e ne aumentano l’efficienza. Quando un PoAS, ad esempio, ha bisogno di istruzioni più chiare per svolgere determinati compiti, questo può anche alleviare l’incertezza degli altri lavoratori e ridurre la necessità di ulteriori spiegazioni e follow-up.

Potete trovare altri esempi di autovalutazione negli esercizi del NARRATE Resource Kit:

  • Classifica dei diamanti

  • Ridefinizione positiva

Sviluppare un “piano B” potrebbe essere utile  per sapere cosa fare in situazioni difficili. Nel contesto del lavoro in azienda, può essere sviluppato come strumento personalizzato per aiutare il singolo lavoratore PoAS. Alcune persone con una diagnosi nello spettro autistico potrebbero sperimentare un disagio significativo in alcune situazioni lavorative, il che rende molto più difficile mantenere il controllo. In questi casi, avere un piano di emergenza permette al datore di lavoro e ai colleghi di sapere cosa fare e chi contattare se il comportamento si ripete. Avere istruzioni chiare su cosa fare in situazioni difficili o circostanze inaspettate può ridurre i livelli di stress dei PoAS e migliorare le loro prestazioni. In questo senso, il piano di emergenza funge da ulteriore strumento per migliorare l’autorappresentanza dei PoAS.

Insieme al PoAS, il professionista e il supervisore possono esplorare gli eventi che causano incertezza. Cosa faccio quando il supervisore non c’è e ho una domanda? Cosa faccio quando non sono d’accordo con un collega o un cliente? Cosa devo fare quando ho bisogno di tempo per elaborare le cose?  

Un piano di emergenza insieme al PoAS può essere sviluppato come una serie di risposte ad alcune domande su specifici argomenti, tra cui:  

  • Esigenze sensoriali 

  • Gestione delle situazioni sociali  

  • Gestire i cambiamenti inattesi 

  • Fornire metodi di comunicazione chiari 

  • Affrontare i fattori di stress sul posto di lavoro 

  • Sostenere il benessere emotivo 

  • Adattarsi alle situazioni di emergenza 

Il PoAS deve affrontare i potenziali fattori di stress, i sovraccarichi sensoriali e le preferenze di comunicazione in modo sicuro. Il piano B deve delineare istruzioni chiare e metodi di comunicazione adattati alle esigenze specifiche dei singoli individui, offrendo strategie per mantenere la sicurezza e la calma durante le circostanze impreviste. Che si tratti di sovraccarico sensoriale o di cambiamenti inattesi, il piano B fornisce al lavoratore PoAS gli strumenti per affrontare queste situazioni in modo sicuro ed efficace. 

  1. Situazioni esemplificative e istruzioni guida per un piano di emergenza

Cosa succede se mi ammalo durante la giornata lavorativa? Se ti ammali durante la giornata lavorativa, devi informare il tuo superiore telefonandogli/le e poi puoi lasciare il posto di lavoro. Se la malattia è tale da richiedere l’intervento del medico, è necessario prenotare una visita medica. Se disponi di un’assicurazione sanitaria sponsorizzata dal datore di lavoro, puoi fissare una visita medica a carico di quest’ultimo. Altrimenti, devi recarti da un medico di base nei servizi sanitari pubblici. Riposati fino a quando non sarai di nuovo in salute. Chiedi al tuo supervisore per quanto tempo potrai rimanere a casa per curarti senza un certificato medico. Per un periodo più lungo, è necessario recarsi dal medico per ottenere un certificato di malattia. Se sei stato/a molto male, quando torni a lavoro ricordati di riposare e fare delle pause.    

Cosa succede durante una pausa caffè? La pausa caffè è un momento sociale durante la giornata lavorativa, in cui i lavoratori si recano nello spazio comune o nella cucina del luogo di lavoro e prendono un caffè e uno spuntino. La pausa caffè può essere al mattino o al pomeriggio. Durante la pausa caffè i lavoratori chiacchierano, il che significa che si può parlare di argomenti diversi come il tempo, la politica, lo sport o qualcosa di personale come i propri hobby. Non parlare troppo a lungo durante il tuo turno; concentrati invece sull’ascolto di ciò che hanno da dire gli altri. Puoi rivolgere il tuo corpo (petto) verso la persona che sta parlando, sorridere di tanto in tanto e annuire con la testa se sei d’accordo con l’oratore. Quando è il tuo turno di parola, o quando gli altri sono in silenzio, puoi anche esprimere la tua opinione sull’argomento di cui si sta parlando. La durata della pausa caffè è spesso compresa tra i 5 e i 10 minuti, ma è sempre necessario chiedere al proprio responsabile la durata della pausa caffè sul posto di lavoro. 

Cosa devo fare se un imprevisto mi impedisce di lavorare? Se si verifica un imprevisto che impedisce di lavorare, è importante comunicarlo il più rapidamente possibile al proprio supervisore. È possibile contattarlo su qualsiasi canale di comunicazione designato, ad esempio per telefono o via SMS, per informarlo del problema. A seconda della natura della situazione, ti si potrebbe richiedere di risolverla da solo/a; in alternativa potresti avere bisogno di assistenza. Se hai domande sulla situazione, puoi anche rivolgerti ai tuoi colleghi, che potrebbero essere in grado di aiutarti. Se si tratta di un contrattempo di lieve entità, cerca di affrontarlo in modo efficiente per riprendere le tue attività il prima possibile. Se invece si tratta di un ostacolo significativo che impedisce il progresso del lavoro, chiedi consiglio al tuo supervisore su come procedere. Il supervisore potrà chiarirri se è il caso di dare la priorità alla risoluzione del problema o di adattare il tuo programma di lavoro di conseguenza.

Cosa faccio quando ho bisogno di aiuto? Quando senti di aver bisogno di aiuto, non esitare a chiedere supporto ai tuoi colleghi o al tuo supervisore. Assicurati di dire loro specificamente di cosa hai bisogno e come possono aiutarti. Accetta i suggerimenti o le indicazioni offerte dagli altri e non dimenticare di ringraziarli per il loro aiuto. Se hai bisogno di un chiarimento sulle istruzioni, cerca di farlo il prima possibile per evitare malintesi. Ricorda che chiedere aiuto non è un segno di debolezza, ma è un passo proattivo per risolvere le sfide in modo efficace. 

Come mi devo comportare quando sono nello stesso spazio dei miei colleghi di lavoro? Quando sei in compagnia di colleghi, ricorda che siete in un ambiente professionale. Assicurati che le tue azioni e interazioni seguano il galateo del luogo di lavoro. Pratica l’ascolto attivo durante le conversazioni, mostrando un interesse genuino per ciò che gli altri hanno da dire. Evita di dominare la conversazione e lascia che tutti parlino. Sarebbe meglio evitare argomenti che potrebbero essere delicati o divisivi, come ad esempio la politica o la religione. 

Come devo gestire i disaccordi sul lavoro con il mio superiore? Quando non sei d’accordo con il tuo capo, comunicaglielo con rispetto e professionalità. Innanzitutto, assicurati di comprendere appieno il suo punto di vista e le ragioni che lo giustificano. Quando discuti del disaccordo con il tuo superiore, affronta la conversazione con calma e in modo costruttivo. Esprimi il tuo punto di vista e, quando possibile, fornisci motivazioni e prove a sostegno. Accetta il punto di vista del tuo superiore e affronta le sue intuizioni con spirito ricettivo. Cerca di trovare un terreno comune o potenziali compromessi che siano in linea con gli obiettivi dell’organizzazione. 

Piano B a livello aziendale

Lo sviluppo di un “Piano B” può essere fatta anche a livello aziendale. In questo caso, noi di NARRATE crediamo che debba essere caratterizzata dalle diverse narrazioni dei lavoratori. Questo approccio incentrato sulla narrazione sottolinea la necessità di prepararsi a vari scenari che potrebbero avere un impatto sull’inclusività. Raccogliendo attivamente le diverse opinioni dei lavoratori, le organizzazioni possono anticipare le potenziali sfide e sviluppare strategie efficaci per affrontarle. L’importanza di incorporare le narrazioni nei processi di pianificazione non può essere sopravvalutata. Affidarsi solo ai dati quantitativi può far trascurare gli spunti qualitativi essenziali che sono fondamentali per la definizione di politiche inclusive. L’accesso alle storie personali assicura che le strategie organizzative riflettano le esperienze e le esigenze reali dei lavoratori. Per implementare questo approccio in modo efficace, i professionisti possono condurre focus group o sondaggi volti a raccogliere le preziose narrazioni dei lavoratori in merito alle esperienze con i cambiamenti passati e alle sfide previste. Domande come: “Quali barriere hai incontrato durante la nostra ultima transizione e come potremmo affrontarle nella pianificazione futura?” possono fornire spunti critici per elaborare strategie efficaci e inclusive.

Per incoraggiare il dialogo e l’esplorazione, le organizzazioni possono utilizzare domande narrative che mirano a stimolare conversazioni approfondite. Queste domande inducono i lavoratori a riflettere sulle proprie esperienze e a condividere preziose intuizioni, portando infine a strategie attuabili per promuovere l’inclusività. Queste domande narrative sono fondamentali per promuovere un dialogo aperto tra i lavoratori. Promuovendo discussioni che permettano ai lavoratori di riflettere sulle loro esperienze, le aziende possono ottenere informazioni preziose per migliorare l’inclusività e creare un ambiente di lavoro favorevole. Esempi di queste domande narrative sono:

Empowerment e agency:

  • Quali sono gli aspetti del tuo lavoro che ti danno potere e come possiamo migliorarli ulteriormente?

  • Riesci a ricordare un momento in cui ti sei sentito particolarmente sicuro di riuscire a contribuire agli obiettivi del tuo team?

Identificare le barriere:

  • Quali sono le sfide che hai affrontato sul posto di lavoro e che ritieni possano essere superate?

  • Come possiamo fare in modo che ogni voce venga ascoltata, soprattutto quelle provenienti da contesti neurodiversi?

Dinamiche di squadra:

  • Descrivi una collaborazione di successo all’interno del vostro team. Quali fattori hanno contribuito a questo successo?

  • Come credi che possiamo migliorare la nostra comunicazione per sostenerci a vicenda?

  • Quali strategie pensi che possiamo attuare per costruire relazioni più forti all’interno del team?

  • Quali sono le sfide che hai affrontato sul posto di lavoro e che ritieni possano essere affrontate?

  • Come possiamo fare in modo che ogni voce venga ascoltata, soprattutto quelle provenienti da contesti neurodiversi?

Aspirazioni di carriera:

  • Quali obiettivi hai per la tua carriera e quali passi stai compiendo per perseguirli?

  • Come può l’organizzazione sostenere meglio le tue aspirazioni e il tuo sviluppo professionale?

  • In che modo pensi che il tuo background unico possa contribuire al tuo percorso di carriera qui?

Inclusività e sostegno:

  • Come possiamo coltivare un ambiente in cui tutti si sentano inclusi e valorizzati?

  • Secondo te, quali sono gli elementi critici di un ambiente di lavoro veramente inclusivo?

  • Quali suggerimenti puoi dare per garantire che i sistemi di supporto siano accessibili a tutti i lavoratori?

Riflettere sull’apprendimento:

  • Puoi condividere un momento di apprendimento significativo che hai avuto in ambito lavorativo? Che impatto ha avuto su di te?

  • Cosa avresti voluto sapere quando hai iniziato la sua carriera con noi? Come possiamo preparare meglio i nuovi arrivati?

  • Come percepisci l’evoluzione delle tue conoscenze da quando sei entrato a far parte dell’organizzazione?

Comprensione culturale:

  • Cosa significa per te una cultura dell’inclusività e come possiamo incarnarla nelle nostre azioni quotidiane?

  • In che modo ritieni che le tue esperienze e il tuo background arricchiscano la nostra cultura lavorativa?

  • Quali pratiche dovremmo adottare per garantire che la nostra cultura rimanga accogliente e solidale con tutti?

Per illustrare ulteriormente l’applicazione pratica di questi principi, prendiamo in considerazione i seguenti casi di studio che mostrano il successo dell’implementazione di pratiche inclusive all’interno delle organizzazioni.

Caso studio 1: condivisione delle conoscenze in un’azienda tecnologica globale. Un’azienda tecnologica globale ha riconosciuto l’importanza critica dell’inclusività per i lavoratori PoAS e ha lanciato un programma di “Narrazioni inclusive” incentrato sulla narrazione come mezzo per condividere conoscenze ed esperienze. I lavoratori sono stati incoraggiati ad articolare le loro esperienze relative alla neurodiversità durante i workshop, guidati da domande che hanno stimolato una riflessione più profonda. I facilitatori hanno creato mappe narrative che evidenziano i temi comuni delle esperienze condivise, come la necessità di stili di comunicazione flessibili e di sistemi di supporto su misura. Gli spunti raccolti hanno dato vita a iniziative di formazione mirate, volte a migliorare le dinamiche di gruppo e la collaborazione. I risultati sono stati evidenti: dopo l’implementazione di questi cambiamenti, l’azienda ha osservato una maggiore collaborazione e un aumento del morale dei lavoratori, dimostrando l’impatto trasformativo delle pratiche inclusive sulla cultura del luogo di lavoro.

Studio di caso 2: mentorship tra pari in una società di ingegneria. Una società di ingegneria ha introdotto un programma di mentorship tra pari che consente ai lavoratori non PoAS di fare da mentori ai loro colleghi PoAS. Questa iniziativa non solo ha migliorato la comprensione reciproca, ma ha anche coltivato una cultura di rispetto e collaborazione. Le regolari sessioni di mentorship includevano domande narrative che incoraggiavano l’esplorazione condivisa di obiettivi e sfide. Ad esempio, domande come “Cosa hai imparato sui tuoi punti di forza in questa mentorship?” hanno favorito un ambiente di dialogo aperto. Di conseguenza, i lavoratori PoAS hanno riferito di avere maggiore fiducia nel proprio ruolo e di sentirsi più a proprio agio nel condividere le proprie idee durante le discussioni di gruppo. Questo modello di mentorship tra pari esemplifica come il supporto strutturato favorisca l’inclusività all’interno della cultura organizzativa.

  1. Implicazioni per la pratica

Gli approfondimenti ottenuti da questi casi studio evidenziano diverse best practice che i professionisti possono adottare per promuovere un ambiente inclusivo per i lavoratori PoAS:

Creare opportunità strutturate di condivisione delle conoscenze. Le organizzazioni dovrebbero dare priorità a forum facilitati per la narrazione collaborativa e la condivisione delle conoscenze. Dare ai lavoratori la possibilità di esprimere le proprie opinioni non solo migliora la comprensione generale dell’inclusività, ma promuove anche una cultura di apprendimento collettivo in cui ogni prospettiva individuale viene valorizzata.

Implementare programmi di mentorship tra pari. L’istituzione di iniziative di mentorship strutturate fornisce un sostegno fondamentale ai lavoratori PoAS, consentendo loro di orientarsi nelle dinamiche del posto di lavoro e dando ai colleghi non PoAS l’opportunità di imparare da prospettive diverse. Questo scambio reciproco favorisce l’empatia e rafforza i legami comunitari all’interno del luogo di lavoro.

Sviluppare una formazione basata sui racconti dei lavoratori. Creare programmi di formazione che riflettano le esperienze vissute dai lavoratori assicura che i materiali didattici abbiano una certa risonanza con la forza lavoro. Questo approccio aumenta la rilevanza e l’efficacia delle iniziative di formazione incentrate sulla neurodiversità e sull’inclusività.

Promuovere una cultura del feedback continuo. È necessario istituire meccanismi di feedback regolari per incoraggiare i lavoratori PoAS a esprimere le loro opinioni sulle politiche e sulle pratiche della forza lavoro. Questo dialogo continuo è fondamentale per garantire che le organizzazioni rimangano adattive e reattive alle esigenze in evoluzione della loro forza lavoro.

Sfruttare le mappe narrative per identificare lacune e punti di forza. La mappatura narrativa è uno strumento pratico per visualizzare le esperienze e le intuizioni dei lavoratori. Questo approccio aiuta le organizzazioni a individuare le aree che necessitano di miglioramenti, evidenziando al contempo i punti di forza esistenti e le iniziative di successo che possono essere celebrate e sfruttate.

L’unità CONOSCENZA IN AZIENDA è fondamentale per rimodellare il modo in cui le organizzazioni supportano i loro lavoratori PoAS. Ponendo l’accento sulla creazione di conoscenza attraverso la narrazione collaborativa, le applicazioni pratiche e le esperienze condivise, le organizzazioni possono promuovere ambienti che valorizzano e sostengono realmente ogni individuo. I concetti interconnessi esplorati – tra cui l’empowerment, le mappe narrative e la pianificazione degli imprevisti – contribuiscono collettivamente a un impegno olistico all’inclusività che promuove la collaborazione, la dignità e la comprensione condivisa.

Inoltre, il coinvolgimento aperto con le storie e le esperienze dei lavoratori non solo migliora l’inclusività per i lavoratori PoAS, ma arricchisce anche la cultura generale del luogo di lavoro. Questo impegno a riconoscere e incorporare prospettive diverse porta a un ambiente organizzativo più innovativo, empatico e coeso, a beneficio di tutti i soggetti coinvolti.

Attuando le strategie descritte in questa unità, le organizzazioni possono creare un’atmosfera inclusiva che permetta a ogni lavoratore di crescere personalmente e professionalmente. Dando priorità alle pratiche di condivisione delle conoscenze al centro dei valori organizzativi, i datori di lavoro aprono la strada a un futuro più luminoso e inclusivo per tutti.

Come puoi applicare le domande narrative descritte nell’unità per comprendere e articolare meglio i tuoi punti di forza e le tue competenze in un contesto professionale?

In che modo puoi migliorare la tua consapevolezza delle sfide che i PoAS possono affrontare sul posto di lavoro e come puoie contribuire a creare un ambiente più favorevole?

Come potresti adattare il concetto di piano di emergenza discusso nell’unità per affrontare potenziali sfide o incertezze nel tuo ambiente di lavoro?

Qual è la lezione più importante che hai appreso dal contenuto di questa unità?

Olinger, C. (2021a). Pratiche narrative e autismo, Parte 1: Teoria e impegno: Eliminare l’abitudinarietà dalla terapia. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 32-41.

Olinger, C. (2021b). Pratiche narrative e autismo, parte 2: ampliare la comprensione dell’autismo. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 42-49.

Olinger, C. (2021c). Pratiche narrative e autismo, parte 3: la pratica di scaffolding verso l’identità, l’advocacy e le comunità di supporto. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 50-59.

Spreitzer, G.M. (1995). Empowerment psicologico sul posto di lavoro: Dimensioni, misurazione e validazione. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

Bianco, M. (2007). Mappe della pratica narrativa. New York, NY: W.W. Norton & Co.

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