In Company Units
Η ενδοεταιρική εκπαίδευση NARRATE στοχεύει στην πρακτική εφαρμογή του θεωρητικού και επιστημολογικού πλαισίου W.O.R.K., όσον αφορά:
α. την υποστήριξη ατόμων με αυτισμό (PoAS) στη διατήρηση της απασχόλησής τους
β. την υποστήριξη εταιρειών (διοίκηση και συνεργάτες) στην καθιέρωση μιας εποικοδομητικής συνεργασίας με τους υπαλλήλους PoAS.
Οι τέσσερις διδακτικές ενότητες μπορούν να θεωρηθούν ως οδικοί χάρτες που βοηθούν τους επαγγελματίες να εφαρμόσουν την προσέγγιση και τη νοοτροπία του NARRATE με τα άτομα με PoAS και τους πελάτες της εταιρείας τους. Κάθε ενότητα περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο μπορεί να εφαρμοστεί πρακτικά μία από τις τέσσερις δομές του πλαισίου W.O.R.K., προτείνοντας διάφορες πρακτικές διαστάσεις που μπορούν να ληφθούν υπόψη κατά την υποστήριξη των ατόμων με PoAS στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν την εργασία τους και των εταιρειών στην προσπάθειά τους να συνδεθούν με τα άτομα με PoAS.
Οι ενότητες αυτής της εκπαίδευσης είναι οι εξής:
-
WE In-Company: παρέχει πληροφορίες για το πώς να αξιοποιήσετε το εργασιακό περιβάλλον για την οικοδόμηση μιας σχέσης εμπιστοσύνης με τους εργαζόμενους με PoAS. Πώς επηρεάζουν οι αξίες και οι κυρίαρχες αφηγήσεις των εταιρειών σχετικά με τον αυτισμό τον τρόπο με τον οποίο το εργασιακό περιβάλλον σχετίζεται με τα άτομα με PoAS;
-
OWNERSHIP In-Company: υπογραμμίζει τόσο τις προκλήσεις όσο και τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στην πολυπλοκότητα του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος για τα άτομα με PoAS και τις εταιρείες για τις οποίες εργάζονται. Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε την ποιότητα της επικοινωνίας μεταξύ των PoAS και των εταιρειών (εργοδοτών και συναδέλφων) για να τους βοηθήσουμε όλους να επιτύχουν τους στόχους τους και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους;
-
ΣΧΕΣΕΙΣ Ενδοεταιρικά: διερευνά πώς οι δυναμικές εξουσίας στον χώρο εργασίας επηρεάζουν τη σχέση μεταξύ των επαγγελματιών και των PoAS και/ή με την εταιρεία που απασχολεί PoAS. Πώς μπορούμε να αξιοποιήσουμε τους διαφορετικούς ρόλους εξουσίας στον χώρο εργασίας για να βοηθήσουμε τόσο τα PoAS όσο και τις εταιρείες να επιτύχουν τους στόχους τους και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους;
-
ΓΝΩΣΗ Εντός της εταιρείας: υπογραμμίζει τη σημασία της αυτογνωσίας για τα PoAS στη διαδικασία διατήρησης της εργασίας. Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε τα PoAS να βασίζονται αποτελεσματικά στα δυνατά τους σημεία και τις δεξιότητές τους για να διατηρήσουν τη δουλειά τους και να αντιμετωπίσουν απρόβλεπτες καταστάσεις;
Ο εμπλουτισμός είναι η λέξη-κλειδί αυτής της εκπαίδευσης. Δεν έχει ως στόχο να σας δείξει τον «σωστό» τρόπο ή το «μυστικό» για να εργαστείτε με τα PoAS. Δεν προορίζεται να εκφράσει «αλήθειες» οποιουδήποτε είδους. Ως οδικός χάρτης, έχει ως στόχο να δώσει στους επαγγελματίες ιδέες και ερεθίσματα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ανοίξουν το μυαλό τους σε νέες προοπτικές και να δουν τα πράγματα από άλλες οπτικές γωνίες.
Για αυτόν τον λόγο, μπορείτε να προσεγγίσετε αυτήν την εκπαίδευση με διαφορετικούς τρόπους.
Μπορείτε να αποφασίσετε να χρησιμοποιήσετε όλες τις ενότητες, ακολουθώντας τη σειρά με την οποία τις παρουσιάσαμε, δηλαδή ξεκινώντας από την πρώτη (WE) έως την τελευταία ενότητα (KNOWLEDGE). Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε να βιώσετε τον οδικό χάρτη με τρόπο παρόμοιο με αυτόν που τον σχεδιάσαμε, θεωρώντας ίσως αυτή την εκπαίδευση ως συνέχεια της εκπαίδευσης NARRATE για PoAS.
Ωστόσο, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε όλες τις ενότητες με τη σειρά που επιθυμείτε. Ή μπορείτε να αποφασίσετε να χρησιμοποιήσετε μόνο τις ενότητες ή τις λειτουργικές διαστάσεις που περιγράφουν, που θεωρείτε ότι μπορούν να σας βοηθήσουν στη συγκεκριμένη κατάσταση.
Με άλλα λόγια, μπορείτε να αναπτύξετε τη δική σας πορεία στον οδικό χάρτη.
Σας προσκαλούμε πάντα να αναλογιστείτε πώς μπορείτε να ενσωματώσετε και να συνδέσετε τις ιδέες και τα θέματα που παρουσιάζονται σε αυτή την εκπαίδευση με τις ιδέες και τα μοντέλα που ήδη εφαρμόζετε στην εργασία σας. Οι ερωτήσεις αυτοαναστοχασμού που θα βρείτε στο τέλος κάθε ενότητας μπορούν να σας βοηθήσουν σε αυτή τη διαδικασία, καθώς και οι ασκήσεις που θα βρείτε στο NARRATE Resource Kit.
Αυτή η ενότητα αναπτύσσει περαιτέρω τις έννοιες που εξετάζονται στην ενότητα WE της κατάρτισης PoAS σχετικά με το ευρύτερο κοινωνικό πλαίσιο και τις εφαρμόζει στο περιβάλλον της επιχείρησης. Σε αυτή την ενότητα, θα διερευνήσουμε τις αξίες των εταιρειών και τις κυρίαρχες αφηγήσεις σχετικά με τον αυτισμό και το PoAS, προκειμένου να βοηθήσουμε τους πελάτες μας να κατανοήσουν καλύτερα πώς λειτουργούν τα περιβάλλοντα των εταιρειών και, κατά συνέπεια, να αυξήσουν τις πιθανότητές τους να διατηρήσουν την εργασία τους στην ανοικτή αγορά εργασίας. Επίσης, αυτή η ενότητα παρέχει στους επαγγελματίες που υποστηρίζουν τις εταιρείες που σκοπεύουν να προσλάβουν και να εργαστούν με PoAS, πληροφορίες σχετικά με το πώς να αξιοποιήσουν το εργασιακό πλαίσιο για την οικοδόμηση μιας αξιόπιστης συνεργασίας με τους εργαζόμενους PoAS.
Η καταλληλότητα του ατόμου για την εργασία του έχει μεγάλη σημασία για να πετύχει ο PoAS (αλλά και κάθε εργαζόμενος) στην καθημερινή του εργασία. Η καταλληλότητα ατόμου-οργανισμού (PO fit) έχει οριστεί με πολλούς τρόπους.
Ο Chatman (1989) αναφέρει ότι η προσαρμογή της PO είναι η συμφωνία μεταξύ των προτύπων των οργανωσιακών αξιών και των προτύπων των ατομικών αξιών, αναφερόμενος στο τι εκτιμά ένα άτομο σε έναν οργανισμό, όπως το να είναι προσανατολισμένο στην ομάδα ή καινοτόμο.
Ο Kristof (1996) όρισε την προσαρμογή της PO ως την προσαρμογή του ατόμου με τον οργανισμό στο σύνολό του.
Οι Cable και DeRue (2002) περιέγραψαν την καταλληλότητα του PO ως την κρίση της συμφωνίας αξιών μεταξύ του οργανισμού και του εργαζομένου.
Με άλλα λόγια, η έννοια της καταλληλότητας της PO υποθέτει ότι το κατάλληλο άτομο για τη σωστή θέση εργασίας δεν είναι μόνο από την άποψη των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων, αλλά και σε σχέση με το ευρύτερο κοινωνικό/οργανωτικό πλαίσιο της εταιρείας και τη σχέση μεταξύ των αξιών του εργαζομένου και της εταιρείας. Εμείς στη NARRATE πιστεύουμε ότι, λόγω των κυρίαρχων αφηγήσεων για τον αυτισμό και την ΠΟΑΣ στην κοινωνία μας (βλ. εκπαιδευτικές μονάδες ΠΟΑΣ για περισσότερες λεπτομέρειες), μια υψηλή προσαρμογή της ΠΟΑΣ που βασίζεται στην αποτελεσματική ένταξη και υποστήριξη είναι πραγματικά σημαντική για την ΠΟΑΣ όταν πρόκειται για τη διατήρηση μιας θέσης εργασίας.
Με τον όρο οργανωσιακή κουλτούρα, αναφερόμαστε σε ένα σύνολο κοινών αξιών και κανόνων που έχουν οι εργαζόμενοι και καθοδηγούν τις αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων με τους συναδέλφους, τη διοίκηση και τους πελάτες/πελάτες (Morgan, 1998). Σύμφωνα με ορισμένους συγγραφείς, η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία τους και τη δέσμευσή τους να παραμείνουν στην εταιρεία (O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991).
Από τη σκοπιά της NARRATE, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο κυρίαρχων και ασθενέστερων αφηγήσεων που υπάρχουν στον εργασιακό χώρο.
Όπως προκύπτει από τη βιβλιογραφία, ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες κατά την αντιμετώπιση του θέματος της διατήρησης της εργασίας των PoAS είναι η ανάγκη για κατάλληλες προσαρμογές, η ύπαρξη στίγματος γύρω από τις διαγνώσεις και άλλες γενικές αρνητικές στάσεις και προκαταλήψεις σχετικά με τον αυτισμό που υπάρχουν στον εργασιακό χώρο μεταξύ των άλλων εργαζομένων και των διευθυντών (Harmuth et al., 2018- Black et al., 2020). Όμως, το στίγμα και οι αρνητικές στάσεις μπορεί να μην είναι τόσο εύκολα ανιχνεύσιμα ή εμφανή με το “γυμνό” μάτι. Από την άποψη αυτή, εμείς ως επαγγελματίες πρέπει να συνειδητοποιήσουμε εάν υπάρχει μια διαφορά μεταξύ αυτού που ονομάζουμε επίπεδο frontstage και backstage. Στην πραγματικότητα, ενώ ορισμένες εταιρείες μπορεί φαινομενικά να εφαρμόζουν τη συμμετοχικότητα (επίπεδο frontstage), στην καθημερινή τους εργασία και στα εργασιακά τους πλαίσια στην πραγματικότητα δεν το κάνουν (επίπεδο backstage). Πρέπει να το λάβουμε αυτό υπόψη μας προκειμένου να κατανοήσουμε καλύτερα το πλαίσιο στο οποίο απασχολούνται οι PoAS και να αναπτύξουμε κατάλληλες και εξατομικευμένες στρατηγικές.
Εν προκειμένω, ας αναφερθούμε λίγο περισσότερο στην οργανωτική κουλτούρα και στο επίπεδο της πρώτης και της δεύτερης σκηνής. Πρώτα απ’ όλα, ο Scein (2009) προσδιορίζει τρία επίπεδα οργανωσιακής κουλτούρας:
-
Ορατά τεχνουργήματα: Απτές πτυχές όπως η αρχιτεκτονική, η διαρρύθμιση του γραφείου, ο ενδυματολογικός κώδικας, οι παρατηρήσιμες συμπεριφορές, τα δημόσια έγγραφα και οι κανόνες.
-
Υποστηριζόμενες αξίες: Αξίες που επικοινωνούνται μέσω φυλλαδίων, εγγράφων και πολιτικών. Αντιπροσωπεύουν τα ιδανικά που φιλοδοξεί να υποστηρίξει ο οργανισμός.
-
Κοινές παραδοχές: Αυτό το επίπεδο, που δεν είναι εύκολα παρατηρήσιμο, αποτελεί την ουσία της εταιρικής κουλτούρας. Η επιτυχία στην εφαρμογή ορισμένων αξιών τις μετατρέπει σε κοινές παραδοχές, ενώ άλλες παραμένουν ως προσδοκίες. Ο εντοπισμός αυτών των κοινών παραδοχών αποτελεί πρόκληση και οι εργαζόμενοι μπορεί να μην έχουν συνειδητή επίγνωση του γιατί συμπεριφέρονται με ορισμένους τρόπους.
Ορισμένα από αυτά τα τρία είδη πτυχών τονίζονται στο προσκήνιο, ενώ άλλα καταστέλλονται στο παρασκήνιο (Kuznetsova, 2016). Κατά συνέπεια, στην οργανωσιακή κουλτούρα, αυτό που προβάλλεται προς τα έξω μπορεί να μην ευθυγραμμίζεται πάντα με την εσωτερική πραγματικότητα. Για παράδειγμα, ενώ οι εργοδότες μπορεί να επιδεικνύουν συμμετοχικότητα στην πρώτη σκηνή, η συμπεριφορά τους στα παρασκήνια μπορεί να αποκαλύπτει μια λιγότερο φιλόξενη κουλτούρα (Ali et al., 2011- Ball et al., 2005). Έτσι, η δημιουργία μιας πραγματικά συμπεριληπτικής κουλτούρας απαιτεί όχι μόνο μια στιλβωμένη εξωτερική εμφάνιση αλλά και πραγματική υποστήριξη και θετικές συμπεριφορές στο παρασκήνιο (Davis, 2005- Schur et al., 2005).
Στο πλαίσιο της διευκόλυνσης της απασχόλησης για τα άτομα με ειδικές ανάγκες, η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς είναι ζωτικής σημασίας, όχι μόνο για την ένταξή τους στην αγορά εργασίας, αλλά και για την υποστήριξή τους στη διατήρηση της απασχόλησης. Αυτό προϋποθέτει τη διασφάλιση της συμβατότητας μεταξύ των αξιών που πρεσβεύει ο οργανισμός και των πραγματικών πρακτικών του. Οι επαγγελματίες μπορούν να εξετάσουν και τα τρία επίπεδα της οργανωσιακής κουλτούρας για να βρουν την κατάλληλη αντιστοιχία μεταξύ ατόμων και εργοδοτών, αντιμετωπίζοντας ενεργά τυχόν αόρατα εμπόδια που μπορεί να εμποδίζουν τη συμμετοχικότητα στο χώρο εργασίας.
Όπως αναφέραμε προηγουμένως, στον εργασιακό χώρο υπάρχουν ποικίλες αφηγήσεις που συνιστούν αυτό που θα πρέπει να ονομάσουμε οργανωσιακή κουλτούρα. Θα πρέπει να λάβουμε υπόψη την ύπαρξη τόσο των από πάνω προς τα κάτω και πιο δομημένων αφηγήσεων (αυτό που ονομάσαμε ορατά τεχνουργήματα και συμπεριφορές της πρώτης σκηνής) όσο και των από κάτω προς τα πάνω, σιωπηρών παραδοχών που επηρεάζουν την καθημερινή πρακτική των εργαζομένων.
Όπως καθορίσαμε στο θεωρητικό πλαίσιο, η “πραγματικότητα” θεωρείται αρκετά δυναμική και όχι μηχανιστική (Pérez Cota, 2015). Τα άτομα είναι ενεργοί παράγοντες που λειτουργούν σε διαλογικά συστήματα, εκτίθενται διαρκώς σε συγκεκριμένες πολιτισμικές αφηγήσεις που μεταφέρουν προκατασκευασμένες αντιλήψεις για την πραγματικότητα (Ansay, 2015). Από την άποψη αυτή, από τη δική μας οπτική γωνία, κάθε φορέας της εταιρείας (εργοδότες, εργαζόμενοι της PoAS, συνάδελφοι κ.λπ.) νοείται ως ενεργός φορέας. Εμείς, ως επαγγελματίες που προσπαθούμε να υποστηρίξουμε τους PoAS στην ανοικτή αγορά εργασίας, πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη τις υπάρχουσες κυρίαρχες και ασθενέστερες αφηγήσεις των εταιρικών παραγόντων σχετικά με την ίδια την εταιρεία, την έννοια της εργασίας ή τον αυτισμό, όταν προσπαθούν να αντιμετωπίσουν το υπάρχον στίγμα στον εργασιακό χώρο, να βελτιώσουν τη σχέση μεταξύ των PoAS και των συναδέλφων τους ή να επιλύσουν ένα πρόβλημα ή ζήτημα που προκύπτει σχετικά με την εργασία. Η διερεύνηση αυτών των αφηγήσεων θα αυξήσει την κατανόηση του πλαισίου και θα βοηθήσει τους πελάτες μας να αναπτύξουν στρατηγικές εξατομικευμένες για το συγκεκριμένο περιβάλλον της εταιρείας
Στην ενότητα WE της κατάρτισης PoAS, τονίζεται η σημασία της διερεύνησης των κυρίαρχων αφηγήσεων του κοινωνικού πλαισίου στο οποίο ζουν οι PoAS και του τρόπου με τον οποίο επηρεάζουν τις στάσεις των PoAS απέναντι στην εργασία και την αγορά εργασίας. Η ίδια αντίληψη εφαρμόζεται και στην παρούσα ενότητα Εντός της επιχείρησης- όταν βοηθάμε τους PoAS να διατηρήσουν μια θέση εργασίας, πρέπει επίσης να λαμβάνουμε υπόψη τις αφηγήσεις της κοινότητάς τους, ξεκινώντας από την οικογένειά τους, η οποία μπορεί να είναι χρήσιμη πηγή για την υποστήριξή τους ή μπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο στην προσέγγιση των PoAS για την εργασία και το επάγγελμα.
Σύμφωνα με ορισμένους συγγραφείς, υπάρχει σημαντική διασύνδεση μεταξύ των οικογενειακών παραγόντων και της απασχόλησης όσον αφορά τις προσδοκίες των γονέων (Kirby, 2016), το κοινωνικοοικονομικό επίπεδο της οικογένειας (Chan et al., 2020) και την ικανότητα της οικογένειας να παρέχει ένα υποστηρικτικό περιβάλλον για τον PoAS (ό.π.).
Από την άποψη αυτή, η κατανόηση των αφηγήσεων της οικογένειας και, ταυτόχρονα, η ενεργός συνεργασία μαζί της είναι υψίστης σημασίας για την PoAS στο δρόμο προς την εργασιακή ένταξη. Ένα υποστηρικτικό δίκτυο μπορεί να διευκολύνει το έργο μας. Από την άλλη πλευρά, ένα περιοριστικό οικογενειακό δίκτυο μπορεί να εμποδίσει ενεργά την εργασία μας με τους πελάτες μας. Για τους λόγους αυτούς, πρέπει να κατανοήσουμε τις αφηγήσεις των ίδιων των οικογενειών και να αναπτύξουμε στρατηγικές για να εργαστούμε μαζί τους.
Πώς η ενότητα αυτή προκάλεσε την κατανόησή μου για την οργανωτική κουλτούρα και τον αντίκτυπό της στους εργαζομένους, ιδίως στην ΠΟΑΣ;
-
Ποιες γνώσεις αποκόμισα σχετικά με τη σημασία της προσαρμογής ατόμου-οργανισμού για τη διευκόλυνση της επιτυχίας του PoAS στον εργασιακό χώρο και πώς μπορώ να εφαρμόσω αυτή τη γνώση στην επαγγελματική μου πρακτική;
-
Με ποιους τρόπους έχω αποκτήσει μεγαλύτερη επίγνωση των ασυμφωνιών μεταξύ των δράσεων στο προσκήνιο και στο παρασκήνιο εντός των οργανισμών και πώς μπορώ να πλοηγηθώ σε αυτές τις δυναμικές για να υποστηρίξω καλύτερα το PoAS;
-
Πώς εξελίχθηκε η οπτική μου για το ρόλο των αφηγήσεων στην οργανωσιακή κουλτούρα κατά τη διάρκεια αυτής της ενότητας και πώς μπορώ να αξιοποιήσω αυτή την κατανόηση για να προσαρμόσω αποτελεσματικά τις παρεμβάσεις για το PoAS;
-
Ποια βήματα μπορώ να κάνω για να εμβαθύνω στην κατανόηση των κοινών παραδοχών που διέπουν την οργανωσιακή κουλτούρα και πώς αυτές οι γνώσεις θα μπορούσαν να επηρεάσουν την προσέγγισή μου για την υποστήριξη των PoAS στη διατήρηση της απασχόλησής τους;
Εν κατακλείδι, η ενότητα αυτή υπογραμμίζει την κρίσιμη σημασία της κατανόησης και της πλοήγησης στην οργανωτική κουλτούρα για την υποστήριξη των ΠΟΑ που διατηρούν μια θέση εργασίας στο χώρο εργασίας. Αυτό σημαίνει, πιο συγκεκριμένα, να εμβαθύνουμε στις περιπλοκές της προσαρμογής ατόμου-οργανισμού, να αναγνωρίσουμε τις αποχρώσεις μεταξύ των επιπέδων της πρώτης και της δεύτερης σκηνής, να εξετάσουμε τον αντίκτυπο των αφηγήσεων στη δυναμική του χώρου εργασίας και να διερευνήσουμε τις κυρίαρχες αφηγήσεις των κοινοτήτων των PoAS, ξεκινώντας από τις οικογένειές τους. Υπό αυτή την έννοια, η ενότητα αυτή αναδεικνύει μια ολιστική προσέγγιση για την υποστήριξη των PoAS στη διατήρηση της απασχόλησής τους, η οποία προωθεί τη βαθιά κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας και παρακινεί τους επαγγελματίες να αξιοποιήσουν αυτή τη γνώση για την προώθηση περιβαλλόντων χωρίς αποκλεισμούς που επιτρέπουν την επιτυχία των PoAS στον εργασιακό χώρο.
Ali, M., Schur, L., & Blanck, P. (2011). Τι είδους θέσεις εργασίας επιθυμούν τα άτομα με αναπηρία;. Journal of occupational rehabilitation, 21: 199-210.
Ansay, P. (2015). 36 Outils Conceptuels de Gilles Deleuze. Mons: Couleur livres.
Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005). Η αναπηρία ως ποικιλομορφία στις εταιρείες Fortune 100. Behavioral Sciences & the Law, 23(1): 97-121.
Black, M. H., Mahdi, S., Milbourn, B., Scott, M., Gerber, A., Esposito, C., Falkmer, M., Lerner, M. D., Halladay, A., Ström, E., D’Angelo, A., Falkmer, T., Bölte, S., & Girdler, S. (2020). Πολυπληθείς διεθνείς προοπτικές σχετικά με τους παράγοντες διευκόλυνσης και τα εμπόδια στην απασχόληση για αυτιστικούς ενήλικες. Autism Research : Official journal of the International Society for Autism Research, 13(7): 1195-1214.
Cable, D.M., & DeRue, D.S. (2002). Η συγκλίνουσα και διακριτική εγκυρότητα των υποκειμενικών αντιλήψεων προσαρμογής. Journal of Applied Psychology, 87(5): 875-884.
Chan, W., Smith, L.E., Hong, J., Greenberg, J.S., Lounds Taylor, J., & Mailick, M.R. (2018). Παράγοντες που σχετίζονται με τη διατηρήσιμη κοινοτική απασχόληση μεταξύ ενηλίκων με αυτισμό και συνυπάρχουσα νοητική αναπηρία. Autism, 22(7): 794-803.
Davis, L. (2005). Αναπηρίες στον εργασιακό χώρο: πρόσληψη, προσαρμογή και διατήρηση. Aaohn Journal, 53(7): 306-312.
Harmuth, E., Silletta, E., Bailey, A., Adams, T., Beck, C., & Barbic, S.P. (2018). Εμπόδια και διευκολύνσεις στην απασχόληση ενηλίκων με αυτισμό: A scoping review. Annals of International Occupational Therapy, 1(1): 31-40.
Kirby, A.V. (2016). Οι προσδοκίες των γονέων μεσολαβούν στα αποτελέσματα για νεαρούς ενήλικες με διαταραχή του φάσματος του αυτισμού. Journal of Autism and Developmental Disorders, 46: 1643-1655.
Kristof, A.L. (1996). Ταίριασμα ατόμου-οργανισμού: Μια ενοποιητική ανασκόπηση των εννοιολογήσεων, της μέτρησης και των επιπτώσεών της. Ψυχολογία του προσωπικού, 49(1): 1-49.
Kuznetsova, Y. (2016). Εταιρική κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς: σε δύο μεγάλες επιχειρήσεις. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3): 179-190.
O’Reilly III, C.A., Chatman, J., & Caldwell, D.F. (1991). Άνθρωποι και οργανωσιακή κουλτούρα: Προσέγγιση σύγκρισης προφίλ για την αξιολόγηση της προσαρμογής ατόμου-οργανισμού. Academy of Management Journal, 34(3): 487-516.
Schein, E.H., & Schein, P. (2009). Οδηγός επιβίωσης για την εταιρική κουλτούρα (3η έκδοση). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Schur, L., Kruse, D., & Blanck, P. (2005). Εταιρική κουλτούρα και απασχόληση ατόμων με αναπηρία. Behavioral Sciences & The Law, 23(1): 3-20.
ήΣτα σημερινά δυναμικά εργασιακά περιβάλλοντα, η έννοια της ιδιοκτησίας αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο ως κρίσιμο στοιχείο για την προώθηση της δέσμευσης, των κινήτρων και της παραγωγικότητας. Ιδιαίτερα στο πλαίσιο της υποστήριξης εργαζομένων με νευροδιαφοροποιήσεις, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που ανήκουν στο φάσμα του αυτισμού, η ενότητα με τίτλο “ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ” επιδιώκει να διερευνήσει την πολύπλευρη φύση της ιδιοκτησίας εντός των οργανωσιακών πολιτισμών. Αυτή η ενότητα εμβαθύνει στο πώς η κατανόηση της ιδιοκτησίας μπορεί να επηρεάσει τις εμπειρίες των εργαζομένων, να ενισχύσει την ένταξη και τελικά να οδηγήσει σε καλύτερα οργανωτικά αποτελέσματα, αναδιαμορφώνοντας τις κυρίαρχες αφηγήσεις και ενδυναμώνοντας τα άτομα.
Στο πλαίσιο της κατάρτισης NARRATE In-Company Tier, ορίζουμε ως “ιδιοκτησία” την αυξημένη ευαισθητοποίηση των εταιρειών και των PoAS σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι οργανωτικές κουλτούρες επηρεάζουν τη διάρθρωση του χώρου εργασίας. Αυτή η ενότητα διερευνά τον τρόπο με τον οποίο οι κυρίαρχες ιδέες και λόγοι -δηλαδή η κοινωνική εξουσία- επηρεάζουν την κουλτούρα των εταιρειών και, κατά συνέπεια, την προσέγγισή τους προς την PoAS. Στόχος της είναι να δώσει μια εικόνα για την αύξηση της ευαισθητοποίησης των εταιρειών και των PoAS σχετικά με το γιατί και πώς η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να επηρεάσει τις διαδικασίες ενσωμάτωσης και ένταξης που αφορούν τις εταιρείες και τους PoAS. Χάρη σε αυτή την ευαισθητοποίηση, οι εταιρείες έχουν περισσότερες πιθανότητες να αλλάξουν τις περιοριστικές αφηγήσεις τους για τον εαυτό τους ως οργανισμούς στη διαδικασία ενίσχυσης της ένταξης και της συμμετοχικότητας και να λάβουν αποφάσεις που ταιριάζουν καλύτερα στις αξίες και τους στόχους τους.
Η ιδιοκτησία στον εργασιακό χώρο μπορεί να γίνει κατανοητή ως ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται μια αίσθηση ευθύνης και υπευθυνότητας για την εργασία τους, τις αποφάσεις και τη συμβολή τους στον οργανισμό. Σύμφωνα με τον Kahn (1990), η ψυχολογική ιδιοκτησία συνεπάγεται την αίσθηση ότι η εργασία και ο χώρος εργασίας του ατόμου ανήκουν στο ίδιο το άτομο, προωθώντας μια βαθιά αίσθηση σύνδεσης με τα καθήκοντα και τον ίδιο τον οργανισμό. Αυτό το αίσθημα ιδιοκτησίας μπορεί να ενισχύσει σημαντικά τα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων, οδηγώντας σε βελτιωμένη απόδοση, δημιουργικότητα και διατήρηση.
Για τους εργαζόμενους του PoAS, η καλλιέργεια της ιδιοκτησίας είναι ιδιαίτερα σημαντική, καθώς μπορεί να βοηθήσει στην άμβλυνση των συναισθημάτων απομόνωσης ή περιθωριοποίησης που μπορεί να προκύψουν σε περιβάλλοντα με λιγότερη συμμετοχή. Όταν οι οργανισμοί δίνουν προτεραιότητα στην ενδυνάμωση όλων των εργαζομένων, δημιουργούν μια κουλτούρα όπου όλοι αισθάνονται ότι εκτιμώνται ως ενεργά συνεισφέροντες.
Εμείς στο NARRATE υιοθετούμε την ιδέα ότι ο τρόπος που μιλάμε για ένα συγκεκριμένο θέμα διαμορφώνει τον τρόπο που βιώνουμε το θέμα αυτό. Ο τρόπος με τον οποίο μιλάμε για ένα θέμα είναι μια αφήγηση ή ένας λόγος. Επιπλέον, ο τρόπος με τον οποίο μιλάμε για ένα θέμα επηρεάζεται από ευρύτερες κοινωνικές αφηγήσεις για το θέμα αυτό. Με άλλα λόγια, μπορούμε να μιλάμε για ένα συγκεκριμένο θέμα με διαφορετικούς τρόπους. Ορισμένες αφηγήσεις είναι κυρίαρχες ή κυρίαρχες, δηλαδή τις συμμερίζεται η πλειονότητα των ανθρώπων στα κοινωνικά μας πλαίσια- άλλες είναι πιο αδύναμες και αναλαμβάνουν το ρόλο των αντι-αφηγήσεων ή των εναλλακτικών αφηγήσεων προς τις κυρίαρχες.
Οι κυρίαρχες αφηγήσεις είναι οι προφορικές, γραπτές και συμπεριφορικές προσδοκίες που μοιραζόμαστε όλοι μέσα σε μια πολιτισμική ομάδα. Αυτό τις καθιστά κανονιστικές. Επειδή οι νόρμες είναι συχνά εκτός συνείδησης, αυτό καθιστά επίσης αυτές τις κανονιστικές προσδοκίες εκτός συνείδησης, οδηγώντας σε πολλές ανομολόγητες υποθέσεις. Οι κυρίαρχες αφηγήσεις, λοιπόν, είναι συλλογές προσδοκιών που θεωρούμε δεδομένες. Ενσωματώνουν την κοινωνικοποίηση από την κυρίαρχη ομάδα ή την ομάδα λήψης αποφάσεων. Οι κυρίαρχες αφηγήσεις μας δίνουν τους επικρατούντες “αποδεκτούς” κανόνες της καθημερινής ζωής, όπως αυτοί εφαρμόζονται από τους φορείς λήψης αποφάσεων. Οι κυρίαρχες αφηγήσεις σπάνια περιλαμβάνουν την προοπτική του Άλλου, του Κυρίαρχες αφηγήσεις, ή κυρίαρχοι λόγοι, είναι συχνά επαναλαμβανόμενες ιστορίες που μοιράζονται στην κοινωνία μέσω διαφόρων κοινωνικών και πολιτιστικών θεσμών Οι κυρίαρχες αφηγήσεις για το τι είναι “σωστό” και τι είναι “λάθος”, τι είναι “καλό” και τι είναι “κακό”, τι είναι “φυσιολογικό” και τι είναι “μη φυσιολογικό” επηρεάζουν τη ζωή κάθε ανθρώπου ανά πάσα στιγμή. Μέσω του ετεροελέγχου (κανονιστικές κρίσεις, τιμωρίες, κοινωνική ενοχοποίηση κ.λπ.) και του αυτοελέγχου, οι κυρίαρχοι λόγοι υποτάσσουν τους ανθρώπους σε συγκεκριμένα πρότυπα, καθοδηγώντας τις αποφάσεις τους καθ’ όλη τη διάρκεια της ζωής τους και διαμορφώνοντας την αυτοαντίληψη και την αφήγησή τους. Με την ίδια έννοια, η εξουσία δεν περιορίζει και δεν καταπιέζει μόνο ένα άτομο, αλλά ταυτόχρονα διαμορφώνει (ή συγκροτεί) ένα άτομο.
Από αυτή την άποψη, ένα παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο η ζωή των PoAS μπορεί να επηρεαστεί από την εξουσία των κυρίαρχων αφηγήσεων θα μπορούσε να είναι ο χαρακτηρισμός τους ως “μη φυσιολογικοί” ή “παθολογικοί”, καθώς έχουν λάβει μια διάγνωση που τους ορίζει ως διαφορετικούς από τους “φυσιολογικούς” ανθρώπους. Τέτοιου είδους κανονιστικοί λόγοι εσωτερικεύονται από τους ίδιους τους PoAS και αρχίζουν να αυτοπροσδιορίζονται ως “μη φυσιολογικοί” ή “παθολογικοί”.
Οι κυρίαρχες αφηγήσεις για τον αυτισμό μπορεί επίσης να επηρεάζουν τις εταιρείες. Κατά συνέπεια, μπορεί να προσεγγίζουν τους PoAS θεωρώντας τους ως “μη φυσιολογικά” ή “παθολογικά” άτομα, υποτιμώντας τις επαγγελματικές τους αξίες και τις κοινωνικές τους δεξιότητες.
Οι κυρίαρχες αφηγήσεις διαμορφώνουν τη ζωή των ανθρώπων σε κάθε ατομικό και ομαδικό επίπεδο. Αυτό περιλαμβάνει και τα εργασιακά περιβάλλοντα. Οι εργαζόμενοι και οι εργοδότες, ως άτομα, έχουν κυρίαρχες αφηγήσεις που διαμορφώνουν την προσέγγισή τους στην εργασία. Οι εταιρείες, επίσης, έχουν κυρίαρχες αφηγήσεις που διαμορφώνουν την οργανωτική τους ζωή και κουλτούρα, καθορίζοντας τις αξίες των εμπορικών τους σημάτων, το εργασιακό κλίμα, τον τρόπο που επικοινωνούν με τον εξωτερικό κόσμο κ.ο.κ.
Οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι ως άτομα και εταιρείες μπορούν να βιώσουν ορισμένες κυρίαρχες αφηγήσεις ως ενδυναμωτικές, ενώ άλλες ως περιοριστικές. Υπό αυτή την έννοια, ένας από τους στόχους του NARRATE είναι να δώσει στους επαγγελματίες ιδέες για το πώς να βοηθήσουν τις εταιρείες (τόσο σε ατομικό όσο και σε οργανωτικό επίπεδο) και τους εργαζόμενους της ΠΟΑΣ να εντοπίσουν τις κυρίαρχες αφηγήσεις που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο αλληλεπιδρούν -κάτι που διερευνάται σε αυτή την ενότητα- να αξιοποιήσουν καλύτερα τις ενδυναμωτικές και να αναπτύξουν εναλλακτικές ιστορίες από τις περιοριστικές -κάτι που διερευνάται στις ενότητες ΣΧΕΣΕΙΣ στην εταιρεία και ΓΝΩΣΗ στην εταιρεία.
Πρακτικά παραδείγματα μετατόπισης της εστίασης από τις κυρίαρχες αφηγήσεις που βασίζονται στον περιορισμό: και το πρόγραμμά της συγκεκριμένα αναζητά τρόπους να αναδείξει και να αξιοποιήσει τα ταλέντα των PoAS. Αντί να εστιάζει στις προκλήσεις που μπορεί να αντιμετωπίζουν τα αυτιστικά άτομα σε κοινωνικά περιβάλλοντα, η Microsoft δίνει έμφαση στην επίλυση προβλημάτων και στη λογική σκέψη – δεξιότητες που συχνά συνδέονται με τον αυτισμό. Το “Πρόγραμμα πρόσληψης νευροδιαφορετικότητας” της προσλαμβάνει ενεργά PoAS για ρόλους που απαιτούν τεχνικές δεξιότητες και οι εργαζόμενοι λαμβάνουν προσαρμοσμένη υποστήριξη που τους επιτρέπει να ευδοκιμήσουν σε ένα εργασιακό περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς.
Επίσης, η Unicus, η οποία είχε εκπροσώπους που μίλησαν στο τελευταίο μας συνέδριο, προσπαθεί να αλλάξει την κυρίαρχη ιστορία και τονίζει ότι τα PoAS διαθέτουν γνωστικές ικανότητες που παρέχουν εξαιρετική αξία στον τεχνολογικό χώρο. Η Unicus προσπαθεί να αναδείξει τις διαφορές που μπορεί να επιφέρει η νευροδιαφορετικότητα και να επηρεάσει θετικά την εργασία, την καινοτομία και τη συνεργασία στον τεχνολογικό κλάδο.
Στο χώρο εργασίας, η δυναμική της εξουσίας εκδηλώνεται με διάφορες ορατές και αόρατες μορφές, ασκώντας επιρροή στις εμπειρίες, τις ευκαιρίες και τις αλληλεπιδράσεις των ατόμων. Οι ορατές δυναμικές εξουσίας είναι συχνά εμφανείς σε επίσημες δομές, όπως τα ιεραρχικά οργανογράμματα, οι τίτλοι θέσεων εργασίας και οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Οι ηγέτες, οι διευθυντές και οι προϊστάμενοι κατέχουν επίσημη εξουσία και ασκούν εξουσία επί των υφισταμένων, διαμορφώνοντας την κατανομή των πόρων, των ευθυνών και των ανταμοιβών. Επιπλέον, οι ορατές δυναμικές εξουσίας μπορεί να αντανακλώνται σε πολιτικές, διαδικασίες και συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης που ενισχύουν τις υπάρχουσες ιεραρχίες και ανισότητες (Kuznetsova, 2016). Παράλληλα, ανάλογα με τη θέση εργασίας, δυναμικές εξουσίας υπάρχουν και μεταξύ του πελάτη/προμηθευτή και του εργαζόμενου.
Από την άλλη πλευρά, οι αόρατες δυναμικές εξουσίας διαμορφώνουν διακριτικά τις διαπροσωπικές σχέσεις, τα πρότυπα επικοινωνίας και την οργανωτική κουλτούρα. Οι δυναμικές αυτές μπορεί να πηγάζουν από κοινωνικές ταυτότητες, σιωπηρές προκαταλήψεις και ανομολόγητους κανόνες που ευνοούν ορισμένες ομάδες ενώ περιθωριοποιούν άλλες. Για παράδειγμα, το φύλο, η φυλή, η ηλικία και η κοινωνικοοικονομική κατάσταση μπορούν να επηρεάσουν τις αντιλήψεις για την ικανότητα, την αξιοπιστία και το ηγετικό δυναμικό, συμβάλλοντας σε συστημικές ανισότητες στην πρόσληψη, την προαγωγή και τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης. Επιπλέον, οι αόρατες δυναμικές εξουσίας μπορεί να εκδηλώνονται με ανεπαίσθητες μικροεπιθέσεις, συμπεριφορές αποκλεισμού και άτυπα δίκτυα που διαιωνίζουν τα προνόμια και τα μειονεκτήματα.
Πρώτα απ’ όλα, καλούμε τους επαγγελματίες να κατανοήσουν την ορατή δομή της εταιρείας, την ύπαρξη της δομής της εταιρείας (που αποτελεί εξωγενή παράγοντα) και τη διασύνδεσή της με την κουλτούρα της εταιρείας (που αποτελεί ενδογενή παράγοντα). Η κατανόηση της διασύνδεσης μεταξύ της δομής και της κουλτούρας θα δώσει στον επαγγελματία τη δυνατότητα να κατανοήσει τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού (περισσότερο ή λιγότερο) (Janićijević, 2013).
Με τον όρο οργανωσιακή κουλτούρα, αναφερόμαστε σε ένα σύνολο κοινών αξιών και κανόνων που έχουν οι εργαζόμενοι και καθοδηγούν τις αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων με τους συναδέλφους, τη διοίκηση και τους πελάτες/πελάτες (Morgan, 1998). Από την άποψη του NARRATE, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο κυρίαρχων και ασθενέστερων αφηγήσεων που υπάρχουν στον εργασιακό χώρο. Ωστόσο, μπορεί να μην είναι άμεσα εμφανείς στον ανεκπαίδευτο παρατηρητή. Από την άποψη αυτή, εμείς ως επαγγελματίες πρέπει να συνειδητοποιήσουμε αν υπάρχει ασυμφωνία μεταξύ αυτού που ονομάζουμε επίπεδο frontstage και backstage. Στην πραγματικότητα, ενώ ορισμένες εταιρείες μπορεί φαινομενικά να εφαρμόζουν τη συμμετοχικότητα (επίπεδο frontstage), στην καθημερινή τους εργασία και στα εργασιακά τους πλαίσια στην πραγματικότητα δεν το κάνουν (επίπεδο backstage). Πρέπει να το λάβουμε υπόψη αυτό για να κατανοήσουμε βαθύτερα το πλαίσιο στο οποίο λειτουργούν οι ΠΟΑΣ και να διαμορφώσουμε προσαρμοσμένες στρατηγικές.
Εν προκειμένω, ας αναφερθούμε λίγο περισσότερο στην οργανωτική κουλτούρα και στο επίπεδο της πρώτης/πίσω σκηνής. Πρώτα απ’ όλα, ο Schein (2009) προσδιορίζει τρία επίπεδα οργανωσιακής κουλτούρας:
-
Ορατά τεχνουργήματα: Απτές πτυχές όπως η αρχιτεκτονική, η διαρρύθμιση του γραφείου, ο ενδυματολογικός κώδικας, οι παρατηρήσιμες συμπεριφορές, τα δημόσια έγγραφα και οι κανόνες.
-
Υποστηριζόμενες αξίες: Αξίες που επικοινωνούνται μέσω φυλλαδίων, εγγράφων και πολιτικών. Αντιπροσωπεύουν τα ιδανικά που φιλοδοξεί να υποστηρίξει ο οργανισμός.
-
Κοινές παραδοχές: Αυτό το επίπεδο, που δεν είναι εύκολα παρατηρήσιμο, αποτελεί την ουσία της εταιρικής κουλτούρας. Η επιτυχία στην εφαρμογή ορισμένων αξιών τις μετατρέπει σε κοινές παραδοχές, ενώ άλλες παραμένουν ως προσδοκίες. Ο εντοπισμός αυτών των κοινών παραδοχών αποτελεί πρόκληση και οι εργαζόμενοι ενδέχεται να μην έχουν συνειδητή επίγνωση του γιατί συμπεριφέρονται με ορισμένους τρόπους.
Η Kuznetsova (2016) σημειώνει ότι η μπροστινή σκηνή τονίζει ορισμένες από αυτές τις τρεις κατηγορίες πτυχών, ενώ η πίσω σκηνή καταστέλλει άλλες. Ως εκ τούτου, στην οργανωσιακή κουλτούρα, οι εξωτερικές προβολές μπορεί να μην αντιστοιχούν πάντα με τις εσωτερικές αφηγήσεις. Για παράδειγμα, ενώ οι εργοδότες μπορεί να επιδεικνύουν συμμετοχικότητα στο προσκήνιο, η συμπεριφορά τους στο παρασκήνιο μπορεί να αποκαλύπτει μια λιγότερο φιλόξενη κουλτούρα (Ali et al., 2011- Ball et al., 2005). Έτσι, η δημιουργία μιας πραγματικά συμπεριληπτικής κουλτούρας απαιτεί όχι μόνο μια στιλβωμένη εξωτερική εμφάνιση αλλά και γνήσια υποστήριξη και θετικές συμπεριφορές στο παρασκήνιο (Davis, 2005- Schur et al., 2005).
Στο πλαίσιο της διευκόλυνσης της απασχόλησης για την ΠΟΑΣ και τις επιχειρήσεις, η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς είναι ζωτικής σημασίας, όχι μόνο για την ένταξή τους στην αγορά εργασίας, αλλά και για την υποστήριξή τους στη διατήρηση της απασχόλησης. Αυτό προϋποθέτει τη διασφάλιση της συμβατότητας μεταξύ των αξιών που διακηρύσσει ο οργανισμός και των πραγματικών πρακτικών του. Οι επαγγελματίες μπορούν να εξετάσουν και τα τρία επίπεδα της οργανωσιακής κουλτούρας για να βρουν την κατάλληλη αντιστοιχία μεταξύ ατόμων και εργοδοτών, αντιμετωπίζοντας ενεργά τυχόν αόρατα εμπόδια που μπορεί να εμποδίζουν τη συμμετοχικότητα στο χώρο εργασίας.
Η οργανωτική δομή χαρακτηρίζεται ως ένα σχετικά σταθερό πρότυπο ενεργειών και αλληλεπιδράσεων μεταξύ των μελών που αποσκοπούν στην εκπλήρωση των στόχων του οργανισμού, είτε από σχεδιασμό είτε από ανάδυση. Αυτή η εννοιολόγηση της οργανωτικής δομής θεωρεί ότι ο σκοπός αποτελεί βασικό στοιχείο της δομής (Dow, 1988).
Επιπλέον, τα μοντέλα οργανωτικής δομής, που ορίζονται από τις συγκεκριμένες διαρθρωτικές διαστάσεις τους, καθοδηγούν και διαμορφώνουν τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη ενός οργανισμού εκτελούν τα καθήκοντά τους για την επίτευξη των στόχων του. Στο πλαίσιο των διαφόρων οργανωτικών μοντέλων, η λήψη αποφάσεων, οι δράσεις και οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μελών λαμβάνουν χώρα με διαφορετικούς τρόπους. Ως εκ τούτου, είναι λογικό να συμπεράνουμε ότι το επιλεγμένο μοντέλο οργανωτικής δομής διαμορφώνει την κουλτούρα του οργανισμού. Η ευθυγράμμιση της οργανωσιακής συμπεριφοράς με τις πολιτισμικές παραδοχές και αξίες μπορεί να επηρεάσει το πόσο ισχυρή είναι η οργανωσιακή κουλτούρα, ενισχύοντας ή αποδυναμώνοντάς την ενδεχομένως (Janiijevi, 2013).
Ταυτόχρονα, η οργανωτική κουλτούρα αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξη της οργανωτικής δομής. Ως εκ τούτου, το μοντέλο οργανωτικής δομής που υιοθετείται σε μια επιχείρηση πιθανώς εναρμονίζεται με τις επικρατούσες πολιτισμικές παραδοχές, αξίες και κανόνες. Για παράδειγμα, εάν η οργανωτική κουλτούρα δίνει έμφαση στην άνιση κατανομή της εξουσίας και στην κεντρική εξουσία, πιθανότατα θα προτιμηθεί μια συγκεντρωτική οργανωτική δομή (Janićijević, 2013).
Φανταστείτε μια εταιρεία ανάπτυξης λογισμικού, όπου ένας υπάλληλος του PoAS αναμένεται να παρευρίσκεται συχνά σε ομαδικές συναντήσεις, να συμμετέχει σε συνεδριάσεις brainstorming και να συνεργάζεται στενά με άλλα μέλη της ομάδας σε ανεπίσημες συνθήκες. Ο εργαζόμενος μπορεί να αισθάνεται καταβεβλημένος από τις κοινωνικές απαιτήσεις των συναντήσεων και να μην μπορεί να συνεισφέρει με τρόπους που να του φαίνονται ουσιαστικοί. Η εταιρεία μπορεί να αντιληφθεί το άτομο ως αδιάφορο ή μη συνεργάσιμο, και ο εργαζόμενος PoAS μπορεί να αισθάνεται παραγκωνισμένος και ανίκανος να επιδείξει τις δεξιότητές του, με αποτέλεσμα να μειώνεται η αίσθηση της ευθύνης για την εργασία του. Χωρίς διευκολύνσεις, όπως μικρότερες, δομημένες συναντήσεις ή περισσότερες επιλογές γραπτής επικοινωνίας, ο εν λόγω εργαζόμενος μπορεί να αποσυνδεθεί περαιτέρω και να αρχίσει να αισθάνεται ανίσχυρος στο ρόλο του. Από την άλλη πλευρά, όταν οι εταιρείες παρέχουν εξατομικευμένη υποστήριξη, καθοδήγηση και ευελιξία, οι εργαζόμενοι PoAS είναι πιο πιθανό να αισθάνονται την αίσθηση της ιδιοκτησίας επί της εργασίας τους. Αυτές οι υποστηρίξεις δείχνουν ότι ο οργανισμός εκτιμά τις μοναδικές τους δυνάμεις και επενδύει στην επιτυχία τους.
Όπως αναφέραμε προηγουμένως, στον εργασιακό χώρο υπάρχουν ποικίλες αφηγήσεις που συνιστούν αυτό που θα πρέπει να ονομάσουμε οργανωσιακή κουλτούρα. Θα πρέπει να λάβουμε υπόψη μας την ύπαρξη τόσο των από πάνω προς τα κάτω και πιο δομημένων αφηγήσεων (αυτό που ονομάσαμε ορατά τεχνουργήματα και συμπεριφορές της πρώτης σκηνής) όσο και των από κάτω προς τα πάνω, σιωπηρών παραδοχών που επηρεάζουν την καθημερινή πρακτική των εργαζομένων. Εμείς, ως επαγγελματίες που προσπαθούμε να υποστηρίξουμε τους ΠΟΑΣ στην ανοικτή αγορά εργασίας, πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη τις υπάρχουσες κυρίαρχες και ασθενέστερες αφηγήσεις των παραγόντων της εταιρείας σχετικά με την ίδια την εταιρεία, τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται την εργασία ή τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται τον αυτισμό, όταν προσπαθούν να αντιμετωπίσουν το υπάρχον στίγμα στον εργασιακό χώρο, να βελτιώσουν τη σχέση μεταξύ των ΠΟΑΣ και των συναδέλφων τους ή να επιλύσουν ένα πρόβλημα ή ζήτημα που ανακύπτει σχετικά με την εργασία. Η εξέταση αυτών των αφηγήσεων θα ενισχύσει την κατανόηση του πλαισίου και θα βοηθήσει τους πελάτες μας να διαμορφώσουν στρατηγικές προσαρμοσμένες στο συγκεκριμένο περιβάλλον της εταιρείας.
Η ανάλυση των κυρίαρχων αφηγήσεων της εταιρείας μπορεί να γίνει με τη διοίκηση και τους εργαζόμενους για να τους βοηθήσει να κατανοήσουν καλύτερα τις αφηγήσεις που ενημερώνουν την εταιρεία τους και πώς αυτές επηρεάζουν τις σχέσεις τους με τους εργαζόμενους ή τους συνεργάτες της PoAS. Η οργανωσιακή κουλτούρα παίζει καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση της αίσθησης της ιδιοκτησίας μεταξύ των εργαζομένων. Ο Schein (2010) προτείνει ότι η κουλτούρα αποτελείται από κοινές αξίες, πεποιθήσεις και συμπεριφορές που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα εντός του οργανισμού αλληλεπιδρούν και εργάζονται. Σε χώρους εργασίας όπου οι πρακτικές χωρίς αποκλεισμούς είναι ενσωματωμένες στην κουλτούρα, οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να αισθάνονται την αίσθηση του ανήκειν και της ιδιοκτησίας.
Οι κυρίαρχες αφηγήσεις μέσα στην κουλτούρα ενός οργανισμού μπορούν να προωθήσουν είτε την αίσθηση της ιδιοκτησίας είτε την αίσθηση αδυναμίας. Για παράδειγμα, εάν οι οργανωτικές αφηγήσεις δίνουν έμφαση στην ιεραρχία και τη συμμόρφωση, οι εργαζόμενοι μπορεί να αισθάνονται λιγότερο πρόθυμοι να αναλάβουν πρωτοβουλίες. Αντίθετα, οι οργανισμοί που εξυμνούν την καινοτομία, τη συνεργασία και τις ατομικές συνεισφορές καλλιεργούν μια κουλτούρα ιδιοκτησίας.
Για να αξιολογήσουν και να αναδιαμορφώσουν τις περιοριστικές αφηγήσεις, οι οργανισμοί μπορούν να συμμετάσχουν σε αναστοχαστικές πρακτικές με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων, επιτρέποντάς τους να εντοπίσουν τις υπάρχουσες στάσεις και πεποιθήσεις που μπορεί να εμποδίζουν την αίσθηση της ιδιοκτησίας. Δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου αναγνωρίζονται και εκτιμώνται οι διαφορετικές φωνές, οι οργανισμοί μπορούν να καλλιεργήσουν μια κουλτούρα που ενδυναμώνει όλους τους εργαζόμενους, ιδίως εκείνους που ιστορικά έχουν υποτιμηθεί. Η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας μπορεί να εξετάσει διάφορες διαστάσεις.
Η σημασία της ενδυνάμωσης των εργαζομένων PoASΗ ενδυνάμωση των αυτιστικών εργαζομένων είναι μια κρίσιμη πτυχή της προώθησης της ιδιοκτησίας στο χώρο εργασίας. Τα αυτιστικά άτομα συχνά αντιμετωπίζουν εμπόδια στην εργασιακή ικανοποίηση και απόδοση λόγω λανθασμένων αντιλήψεων και στερεοτύπων σχετικά με τις ικανότητες και τη συμβολή τους. Σύμφωνα με τους Ezerins κ.ά. (2024), πολλοί εργαζόμενοι PoAS αναφέρουν ότι αισθάνονται υποτιμημένοι, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε αποδέσμευση και χαμηλότερα ποσοστά διατήρησης. Η προώθηση της ιδιοκτησίας απαιτεί από τους οργανισμούς να αμφισβητήσουν αυτές τις αντιλήψεις και να παρέχουν υποστηρικτικές δομές που επιτρέπουν στους αυτιστικούς εργαζόμενους να ευδοκιμήσουν. Μια αποτελεσματική στρατηγική περιλαμβάνει την προσφορά προγραμμάτων κατάρτισης και ανάπτυξης προσαρμοσμένων στα μοναδικά πλεονεκτήματα και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα αυτιστικά άτομα. Τα προγράμματα αυτά μπορούν να ενισχύσουν τις δεξιότητες, να οικοδομήσουν αυτοπεποίθηση και να διευκολύνουν τις συνδέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Επιπλέον, τα προγράμματα καθοδήγησης μπορούν να βοηθήσουν τους αυτιστικούς εργαζόμενους να αναπτύξουν μια αίσθηση ευθύνης για την πορεία της καριέρας τους. Συνδέοντάς τους με γνώστες μέντορες που κατανοούν τις ανάγκες και τις φιλοδοξίες τους, οι οργανισμοί μπορούν να παρέχουν καθοδήγηση και υποστήριξη που προκαλεί βαθύτερη σύνδεση με την εργασία τους. Αυτή η δέσμευση για την ενδυνάμωση του αυτιστικού προσωπικού όχι μόνο ενισχύει την ιδιοκτησία του, αλλά επηρεάζει θετικά και την ευρύτερη οργανωτική κουλτούρα.
Για την αποτελεσματική προώθηση της ιδιοκτησίας σε έναν οργανισμό, οι πρακτικές χωρίς αποκλεισμούς πρέπει να είναι σκόπιμα συνυφασμένες με τον ιστό των καθημερινών λειτουργιών. Αυτό περιλαμβάνει την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, την προώθηση της διαφανούς επικοινωνίας και την εφαρμογή συνεργατικών ομαδικών δομών (Shore et al., 2011).
Μια αποτελεσματική πρακτική περιλαμβάνει την καθιέρωση βρόχων ανατροφοδότησης όπου οι εργαζόμενοι συνεισφέρουν τακτικά τις ιδέες και τις προοπτικές τους. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει δομημένες οδούς για την παροχή ανατροφοδότησης σχετικά με τις πολιτικές, τις πρακτικές και τα έργα στο χώρο εργασίας. Μια τέτοια συμμετοχή όχι μόνο προάγει την ιδιοκτησία, αλλά και αποδεικνύει ότι η γνώμη κάθε εργαζομένου εκτιμάται στη διαμόρφωση του οργανισμού.
Τα εργαστήρια που επικεντρώνονται στην ανάπτυξη δεξιοτήτων θα πρέπει να ενισχύουν την αίσθηση ιδιοκτησίας μεταξύ των συμμετεχόντων. Με τη συμμετοχή των εργαζομένων σε εκπαιδευτικά σεμινάρια που αποσκοπούν στην ενίσχυση των δεξιοτήτων επίλυσης προβλημάτων και ηγεσίας, οι οργανισμοί μπορούν να ενδυναμώσουν περαιτέρω το προσωπικό ώστε να αναλάβει τον ρόλο του. Μέσω συμμετοχικών μεθόδων κατάρτισης, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να συμμετέχουν ενεργά, να μοιράζονται τις ιδέες τους και να συμβάλλουν στην ανάπτυξή τους, ενισχύοντας την αίσθηση της ιδιοκτησίας τους τόσο για την πορεία της σταδιοδρομίας τους όσο και για το συνολικό εργασιακό περιβάλλον.
Μια άλλη βασική πτυχή της προώθησης της ιδιοκτησίας χωρίς αποκλεισμούς περιλαμβάνει την αναγνώριση των επιτευγμάτων και των συνεισφορών. Τα προγράμματα αναγνώρισης των εργαζομένων που εξυμνούν τα διαφορετικά ταλέντα και επιτεύγματα μπορούν να ενισχύσουν σημαντικά τη δέσμευση. Σύμφωνα με τους Eisenberger κ.ά. (2002), η αναγνώριση ενισχύει τα αισθήματα ιδιοκτησίας και συμμετοχής των εργαζομένων, οδηγώντας σε αυξημένη απόδοση και ικανοποίηση από την εργασία. Αυτό μπορεί να λάβει πολλές μορφές, από επίσημα βραβεία μέχρι ανεπίσημες ανακοινώσεις κατά τη διάρκεια ομαδικών συναντήσεων. Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι οι προσπάθειές τους αναγνωρίζονται, είναι πιο πιθανό να επενδύσουν στην εργασία τους και να καλλιεργήσουν το αίσθημα της ιδιοκτησίας.
Είναι επίσης σημαντικό για τον εργοδότη να ελέγξει αν οι προσδοκίες του ΠΟΑΣ είναι ρεαλιστικές. Αυτό θα πρέπει, όπως και με τους νευροτυπικούς εργαζόμενους να γίνεται για κάθε άτομο ξεχωριστά. Οι εταιρείες συχνά διαμορφώνουν προσδοκίες για τα PoAS,με βάση τις κυρίαρχες αφηγήσεις και τα στερεότυπα, όπως η πεποίθηση ότι τα PoAS μπορεί να δυσκολεύονται σε περιβάλλοντα υψηλής πίεσης, να μην έχουν κοινωνικές δεξιότητες ή να μην μπορούν να ευδοκιμήσουν σε ηγετικούς ρόλους. Ωστόσο, όταν οι εταιρείες μετατοπίζουν την εστίασή τους από τις γενικευμένες προσδοκίες στην εξέταση των μοναδικών δυνάμεων και αναγκών κάθε ατόμου, αυτές οι υποθέσεις μπορούν να αμφισβητηθούν. Προσαρμόζοντας τις προσδοκίες και παρέχοντας τη σωστή υποστήριξη -όπως καθοδήγηση, εξειδικευμένη κατάρτιση ή προσαρμογές στο εργασιακό περιβάλλον- οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν χώρους χωρίς αποκλεισμούς, όπου οι εργαζόμενοι PoAS όχι μόνο ανταποκρίνονται αλλά και υπερβαίνουν τις προσδοκίες. Αυτή η εξατομικευμένη προσέγγιση οδηγεί σε πιο θετικά αποτελέσματα, ενδυναμώνοντας τους PoAS να αναλάβουν την ευθύνη του ρόλου τους, να ευδοκιμήσουν στην καριέρα τους και να συμβάλουν με ουσιαστικό τρόπο στην επιτυχία του οργανισμού.
Ακολουθούν δύο πρακτικά παραδείγματα για το πώς οι προσδοκίες μιας εταιρείας μπορούν να επηρεάσουν την απόδοση των εργαζομένων:
Μια εταιρεία τεχνολογίας προσλαμβάνει έναν υπάλληλο PoAS, αλλά υποθέτει ότι, λόγω του αυτισμού του ατόμου, θα δυσκολευτεί σε περιβάλλοντα υψηλής πίεσης και σε κοινωνικές καταστάσεις. Η εταιρεία τοποθετεί τον εργαζόμενο σε έναν ρόλο με ελάχιστη αλληλεπίδραση με τους άλλους και δεν παρέχει καμία προσαρμογή για τις ειδικές επικοινωνιακές ή αισθητηριακές ανάγκες του. Ως αποτέλεσμα, ο εργαζόμενος αισθάνεται υποτιμημένος και αποκομμένος από την ομάδα, με αποτέλεσμα την αποδέσμευση, τη μείωση της ικανοποίησης από την εργασία και τελικά την παραίτηση. Οι άκαμπτες προσδοκίες της εταιρείας που βασίζονται στις κυρίαρχες αφηγήσεις για τον αυτισμό εμποδίζουν τον εργαζόμενο να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές του.
Μια εταιρεία μάρκετινγκ προσλαμβάνει έναν υπάλληλο PoAS και, αντί να υποθέσει περιορισμούς με βάση τον αυτισμό, αφιερώνει χρόνο για να κατανοήσει τα δυνατά σημεία και τις προκλήσεις του ατόμου. Η εταιρεία προσφέρει εξατομικευμένη υποστήριξη, όπως σαφείς στρατηγικές επικοινωνίας, ευέλικτο ωράριο εργασίας και τη δυνατότητα εργασίας σε ένα πιο ήσυχο, λιγότερο διεγερτικό περιβάλλον. Επιπλέον, η εταιρεία παρέχει έναν μέντορα για να βοηθήσει τον εργαζόμενο να πλοηγηθεί στις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις και στην επαγγελματική εξέλιξη. Ως αποτέλεσμα, ο εργαζόμενος της PoAS αισθάνεται ότι ενδυναμώνεται και εκτιμάται, διαπρέποντας γρήγορα στο ρόλο του και αναλαμβάνοντας τελικά ηγετική θέση. Η προθυμία της εταιρείας να προσαρμόζει τις προσδοκίες και να παρέχει εξατομικευμένη υποστήριξη προάγει την αίσθηση της ιδιοκτησίας και του ανήκειν, οδηγώντας σε μεγαλύτερη ικανοποίηση από την εργασία και παραγωγικότητα.
Οι αφηγήσεις που κυριαρχούν σε έναν οργανισμό μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται τους ρόλους και τις ευθύνες τους. Για πολλά αυτιστικά άτομα, η υπέρβαση των κοινωνικών και εργασιακών στερεοτύπων είναι απαραίτητη για την προώθηση μιας ισχυρής αίσθησης της ιδιοκτησίας. Οι συνήθεις κυρίαρχες αφηγήσεις μπορεί να τοποθετούν τον αυτισμό ως έλλειμμα ή περιορισμό αντί να αναγνωρίζουν τα μοναδικά πλεονεκτήματα που συχνά διαθέτουν τα αυτιστικά άτομα (Singer, 1999).
Οι οργανώσεις πρέπει να εργάζονται ενεργά για να αποκαλύψουν και να αμφισβητήσουν αυτές τις κυρίαρχες αφηγήσεις. Η προσέγγιση της αφηγηματικής θεραπείας (White & Epston, 1990) ενθαρρύνει τα άτομα να επαναπροσδιορίσουν τις εμπειρίες τους και να τις δουν μέσα από το πρίσμα της δύναμης και της ικανότητας και όχι του ελλείμματος. Ενθαρρύνοντας τους αυτιστικούς εργαζόμενους να μοιραστούν τις προσωπικές τους ιστορίες και προκλήσεις, οι οργανισμοί μπορούν να βοηθήσουν στη μετατόπιση της αφήγησης από μια αφήγηση περιορισμού σε μια αφήγηση ανάπτυξης και δυνατοτήτων.
Με το παρόν παρέχουμε έναν μη εξαντλητικό κατάλογο πιθανών θεμάτων που πρέπει να καλυφθούν, συνοδευόμενο από πιθανές ερωτήσεις για την έναρξη της συζήτησης:
-
-
Ανάλυση των αξιών της εταιρείας:
-
-
Ποιες είναι οι αξίες της εταιρείας και πώς εκφράζονται στο εργασιακό περιβάλλον;
-
Ποιες είναι οι αξίες όσον αφορά το κοινωνικό κλίμα στο εργασιακό περιβάλλον που προωθεί η εταιρεία;
-
-
Λόγοι που οδηγούν την εταιρεία στην πρόσληψη του PoAS:
-
Γιατί η εταιρεία αποφάσισε να προσλάβει την PoAS; Ποια είναι τα οφέλη που βλέπουν σε αυτό;
-
-
-
Πώς επηρεάζει η νομοθεσία σχετικά με τη συμμετοχικότητα και την ενσωμάτωση στον εργασιακό χώρο την απόφαση της εταιρείας να συμπεριλάβει τους PoAS στο εργατικό δυναμικό;
-
Πώς ερμηνεύει η εταιρεία την εν λόγω νομοθεσία; Υπάρχουν κάποιοι περιορισμοί στην ερμηνεία αυτή;
-
Πώς θα μπορούσε η ένταξη των εργαζομένων της PoAS να βελτιώσει την παραγωγικότητα της εταιρείας;
-
Αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον:
-
Πώς θα μπορούσε να αλλάξει ο χώρος εργασίας όταν οι PoAS συμπεριληφθούν στο εργατικό δυναμικό της εταιρείας;
-
Τι γνώμη έχετε για το γεγονός ότι η εταιρεία αποφάσισε να προσλάβει τον PoAS; Ποια είναι τα οφέλη που βλέπετε σε αυτή την απόφαση;
-
Ποιες πτυχές της οργανωτικής σας κουλτούρας έχουν αλλάξει από τη στιγμή που συμπεριλάβατε το PoAS στο εργατικό σας δυναμικό;
-
Ποια είναι η μεγαλύτερη ανησυχία που έχετε για τη δημιουργία μιας σχέσης συνεργασίας με την PoAS;
Η ηγεσία διαδραματίζει κρίσιμο ρόλο στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που προάγει την ιδιοκτησία σε ολόκληρο τον οργανισμό. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες, ειδικότερα, μπορούν να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται τους ρόλους και τις ευθύνες τους. Σύμφωνα με τους Bass και Avolio (1994), η μετασχηματιστική ηγεσία ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να υπερβούν τα ιδιοτελή συμφέροντά τους για το καλό του οργανισμού και να νιώσουν μια γνήσια σύνδεση με την εργασία τους. Οι ηγέτες θα πρέπει να διαμορφώνουν τις αξίες της ιδιοκτησίας, της υπευθυνότητας και της συμμετοχικότητας στις αλληλεπιδράσεις τους με τους εργαζομένους. Αυτό συνεπάγεται ότι πρέπει να είναι προσιτοί, ανοιχτοί στην ανατροφοδότηση και να συμμετέχουν ενεργά σε συζητήσεις σχετικά με την ενδυνάμωση και την ανάπτυξη. Οι ηγέτες που αφιερώνουν χρόνο για να κατανοήσουν και να αντιμετωπίσουν τις ιδιαίτερες ανάγκες των αυτιστικών εργαζομένων μπορούν να δημιουργήσουν υποστηρικτικά περιβάλλοντα που δίνουν τη δυνατότητα σε όλα τα μέλη του προσωπικού να ασχοληθούν πλήρως με την εργασία τους.
Επιπλέον, η εκπαίδευση των ηγετών σε θέματα συμμετοχικότητας και νευροδιαφορετικότητας μπορεί να είναι καθοριστική. Εξοπλίζοντας τους ηγέτες με τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες για την υποστήριξη των αυτιστικών εργαζομένων, οι οργανισμοί δημιουργούν μια κουλτούρα κατανόησης και υπεράσπισης που καλλιεργεί την ιδιοκτησία. Αυτό όχι μόνο βελτιώνει το εργασιακό περιβάλλον για τα άτομα με νευροδιαφορετικότητα, αλλά εμπλουτίζει επίσης τη συλλογική ικανότητα του οργανισμού για δημιουργικότητα και καινοτομία.
Το NARRATE Resource Kit προσφέρει κάποιες ασκήσεις που μπορούν να βοηθήσουν τους επαγγελματίες να εμβαθύνουν σε αυτό το θέμα, για παράδειγμα:
-
Επιθυμίες και απαιτήσεις για το χώρο εργασίας
-
Πλοήγηση στην εταιρεία σας: Κατανόηση πολιτικών, δομών και θέσεων
-
Τι γνωρίζετε για το φάσμα του αυτισμού;
-
Εργασία με το PoAS, ένας οδηγός για τους συναδέλφους
Η ενότητα “ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ” υπογραμμίζει τη σημασία της προώθησης της κουλτούρας της ιδιοκτησίας στους οργανισμούς, ιδίως όσον αφορά τους εργαζόμενους με νευρικές διαφορές, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που ανήκουν στο φάσμα του αυτισμού. Υιοθετώντας τις αρχές της ενδυνάμωσης, της συμμετοχικότητας και της εποικοδομητικής αναδιαμόρφωσης της αφήγησης, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν έναν χώρο όπου όλοι οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται μια αίσθηση σύνδεσης με την εργασία τους. Μέσω της ενεργού δέσμευσης, της αναγνώρισης των συνεισφορών και της δέσμευσης για ηγεσία που προασπίζεται τη συμμετοχικότητα, οι οργανισμοί μπορούν να καλλιεργήσουν ένα ισχυρό αίσθημα ιδιοκτησίας μεταξύ του εργατικού δυναμικού τους. Ως αποτέλεσμα, η ατμόσφαιρα συνεργασίας και καινοτομίας όχι μόνο ενισχύει τις εσωτερικές σχέσεις αλλά και την παραγωγικότητα και την απόδοση. Όταν οι οργανισμοί εξοπλίζουν τους υπαλλήλους τους με τα απαραίτητα εργαλεία και την υποστήριξη που χρειάζονται για να αναλάβουν την ιδιοκτησία των ρόλων τους, δημιουργούν ένα μετασχηματιστικό περιβάλλον που ωφελεί τα άτομα και τον οργανισμό στο σύνολό του. Αυτή η δέσμευση για την προώθηση της αίσθησης της ιδιοκτησίας θα οδηγήσει τελικά σε ένα πιο αφοσιωμένο, παρακινημένο και καινοτόμο εργατικό δυναμικό – ένα πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο σημερινό ταχέως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό τοπίο.
Πώς η ενότητα αυτή προκάλεσε την κατανόησή σας για την οργανωτική κουλτούρα και τον αντίκτυπό της στους εργαζόμενους, ιδίως στην ΠΟΑΣ;
Με ποιους τρόπους έχετε αποκτήσει μεγαλύτερη επίγνωση των αποκλίσεων μεταξύ των δράσεων στο προσκήνιο και στο παρασκήνιο εντός των οργανισμών και πώς μπορείτε να πλοηγηθείτε σε αυτές τις δυναμικές για να υποστηρίξετε καλύτερα την PoAS ή/και τις εταιρείες;
Ως επαγγελματίας ή μέντορας, πώς μπορείτε να εμπλακείτε ενεργά με τους PoAS σε συνεχή αυτοαξιολόγηση και έλεγχο της πραγματικότητας, ώστε να διασφαλίσετε ρεαλιστικές αφηγήσεις για τη σταδιοδρομία τους, αντιμετωπίζοντας τόσο τα δυνατά σημεία όσο και τις προκλήσεις για βελτιωμένα μακροπρόθεσμα αποτελέσματα;
Λαμβάνοντας υπόψη το συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον και κλίμα, πώς μπορείτε να βοηθήσετε τον οργανισμό να τροποποιήσει τις περιοριστικές κυρίαρχες αφηγήσεις του για τη βελτίωση των μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων;
Ποιο είναι το πιο σημαντικό μάθημα που πήρατε από το περιεχόμενο αυτής της ενότητας;
Ali, M., Schur, L., & Blanck, P. (2011). Τι είδους θέσεις εργασίας επιθυμούν τα άτομα με αναπηρία;. Journal of Occupational Rehabilitation, 21(2), 199-210.
Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005), Disability as diversity in Fortune 100 companies, Behavioral Sciences and the Law, 23 (1), 97-122.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Βελτίωση της οργανωσιακής αποτελεσματικότητας μέσω της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Λονδίνο: Sage Publications.
Davis L. (2005). Αναπηρίες στον εργασιακό χώρο: ΑΜΕΑ: Πρόσληψη, προσαρμογή και διατήρηση. Περιοδικό AAOHN: ΑAOHN: Official Journal of the American Association of Occupational Health Nurses, 53(7), 306-312.
Dow, G. K. (1988). Διαμορφωτικές και συν-ενεργητικές απόψεις της οργανωτικής δομής. Academy of Management Review, 13(1), 53-64.
Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Αντιλαμβανόμενη υποστήριξη από τον προϊστάμενο: Συμβολή στην αντιλαμβανόμενη οργανωτική υποστήριξη και στη διατήρηση των εργαζομένων. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565-573.
Ezerins, M.E., Simon, L.S., Vogus, T.J., Gabriel, A.S., Calderwood, C., & Rosen, C.C. (2024). Αυτισμός και απασχόληση: Μια ανασκόπηση του “νέου συνόρου” της έρευνας για τη διαφορετικότητα. Journal of Management, 50(3), 1102-1144.
Janićijević, N. (2013). Η αμοιβαία επίδραση της οργανωτικής κουλτούρας και της δομής. Economic Annals, 58(198), 35-60.
Kahn, W.A. (1990). Ψυχολογικές συνθήκες προσωπικής δέσμευσης και αποδέσμευσης από την εργασία. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Kuznetsova, Y. (2016). Εταιρική κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς: σε δύο μεγάλες επιχειρήσεις. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3), 179-190.
Morgan, G. (1998). Εικόνες της οργάνωσης: Η εκτελεστική έκδοση. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
Schein, E.H. (2009). Ο οδηγός επιβίωσης της εταιρικής κουλτούρας (νέα και αναθεωρημένη έκδοση). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.
Schein, E.H. (2010). Οργανωσιακή κουλτούρα και ηγεσία (4η έκδοση). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.
Schur, L., Kruse, D., & Blanck, P. (2005). Εταιρική κουλτούρα και απασχόληση ατόμων με αναπηρία. Behavioral Sciences and the Law, 23, 3-20.
Shore, L.M., Randel, A.E., Chung, B.H., Dean, M.A., & Holcombe, K.M. (2011). Ένταξη και ποικιλομορφία στις ομάδες εργασίας: Μια ανασκόπηση και ένα μοντέλο για μελλοντική έρευνα. Personal Relationships, 64(2), 146-168.
Singer, J. (1999). “Γιατί δεν μπορείς να είσαι φυσιολογικός για μια φορά στη ζωή σου;”: Από ένα “πρόβλημα χωρίς όνομα” σε μια νέα κατηγορία αναπηρίας”. Στο: M. Corke & S. French (επιμ.): “Η αναπηρία είναι μια νέα κατηγορία της αναπηρίας. Disability discourse. Λονδίνο: Open University Press.
White, M., & Epston, D. (1990). Αφηγηματικά μέσα για θεραπευτικούς σκοπούς. London: London: Norton & Co.
Στους σύγχρονους εργασιακούς χώρους, η σημασία της προώθησης σχέσεων χωρίς αποκλεισμούς και φροντίδας δεν μπορεί να υπερτιμηθεί, ιδίως για τους εργαζόμενους με νευροδιαφορετικότητα, συμπεριλαμβανομένων των αυτιστικών ατόμων. Στο πλαίσιο αυτό, η ενότητα αυτή προσφέρει μια ολοκληρωμένη διερεύνηση των δυναμικών που παίζουν ρόλο στις επαγγελματικές σχέσεις, δίνοντας έμφαση στο πώς μπορούν να ενισχυθούν και να εμπλουτιστούν αυτές οι συνδέσεις. Ενσωματώνοντας αρχές από την αφηγηματική θεραπεία και τις μεταδομιστικές προσεγγίσεις, το κεφάλαιο αυτό στοχεύει να παράσχει ιδέες και πρακτικές στρατηγικές για τους οργανισμούς που επιδιώκουν να ενισχύσουν την αμοιβαία κατανόηση μεταξύ των αυτιστικών εργαζομένων και των συναδέλφων τους – δημιουργώντας τελικά μια πιο περιεκτική και υποστηρικτική κουλτούρα στο χώρο εργασίας.
Τα θεμέλια κάθε επιτυχημένου εργασιακού χώρου βρίσκονται στις σχέσεις του. Οι υγιείς επαγγελματικές σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων όχι μόνο συμβάλλουν στην ατομική ικανοποίηση, αλλά ενισχύουν επίσης την ομαδική απόδοση και την οργανωτική αποτελεσματικότητα (Robinson & Judge, 2013). Ωστόσο, οι σχέσεις αυτές συχνά επηρεάζονται από διάφορους παράγοντες, όπως η δυναμική της εξουσίας, τα στυλ επικοινωνίας και η οργανωσιακή κουλτούρα. Για τους εργαζόμενους στην ΠΟΑΣ, οι οποίοι ενδέχεται να αντιμετωπίζουν μοναδικά εμπόδια στις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις, η κατανόηση αυτών των δυναμικών είναι ζωτικής σημασίας για την προώθηση υγιών επαγγελματικών σχέσεων.
Η δυναμική της εξουσίας συχνά εκδηλώνεται στους χώρους εργασίας ως ιεραρχικές δομές που μπορούν να καταπνίξουν την επικοινωνία και τη δημιουργικότητα. Σύμφωνα με τον Foucault (1980), η εξουσία λειτουργεί μέσω των κοινωνικών κανόνων και σχέσεων, διαμορφώνοντας τις αλληλεπιδράσεις με τρόπους που μπορούν να περιθωριοποιήσουν ορισμένες φωνές (βλ. την ενότητα ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ στην επιχείρηση για μια πιο διεξοδική διερεύνηση της έννοιας των κυρίαρχων αφηγήσεων). Στο πλαίσιο του αυτισμού, αυτές οι επιβολές εξουσίας μπορεί να οδηγήσουν σε παρεξήγηση ή αποκλεισμό, εμποδίζοντας τη συνεργασία και τη δέσμευση. Αναγνωρίζοντας και αμφισβητώντας αυτές τις δυναμικές, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν περιβάλλοντα που δίνουν προτεραιότητα στη συμμετοχικότητα και την ισότητα, επιτρέποντας σε όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων των ατόμων με αυτισμό, να ευδοκιμήσουν.
Οι επαγγελματίες μπορούν να ενθαρρύνουν τους συμμετέχοντες στην επιχείρηση – είτε πρόκειται για εργαζόμενους της PoAS, είτε για συναδέλφους ή/και εργοδότες – να προβληματιστούν σχετικά με τις προσωπικές τους εμπειρίες, τόσο τις θετικές όσο και τις αρνητικές. Αυτή η αναστοχαστική πρακτική ευθυγραμμίζεται με τις αρχές της αφηγηματικής προσέγγισης, οι οποίες υποδηλώνουν ότι η αφήγηση ιστοριών μπορεί να ενισχύσει την αυτογνωσία και να προωθήσει την ανάπτυξη (White & Epston, 1990). Με την εξέταση των δικών τους αφηγήσεων, τα άτομα μπορούν να εντοπίσουν επαναλαμβανόμενα θέματα και μοτίβα που ενημερώνουν τις τρέχουσες αλληλεπιδράσεις τους, προωθώντας μια μεγαλύτερη κατανόηση του τρόπου με τον οποίο μπορούν να πλοηγηθούν αποτελεσματικότερα στις σχέσεις στο χώρο εργασίας.
Για την εμβάθυνση της διερεύνησης των σχέσεων στο χώρο εργασίας και της συμμετοχικότητας, η χρήση αφηγηματικών ερωτήσεων μπορεί να είναι επωφελής. Οι ερωτήσεις αυτές προτρέπουν τους εργαζόμενους να προβληματιστούν σχετικά με τις εμπειρίες τους, να πλαισιώσουν τις ιστορίες τους και να συμμετάσχουν σε ουσιαστικό διάλογο. Παραδείγματα αφηγηματικών ερωτήσεων περιλαμβάνουν:
-
Μπορείτε να μοιραστείτε μια φορά που νιώσατε ιδιαίτερη υποστήριξη από έναν συνάδελφο ή μια ομάδα;
-
Ποιες εμπειρίες διαμόρφωσαν την αντίληψή σας για την αποτελεσματική ομαδική εργασία;
-
Πώς αντιμετωπίζετε τις προκλήσεις στην επικοινωνία με τους συναδέλφους σας;
-
Μπορείτε να περιγράψετε μια στιγμή κατά την οποία νιώσατε παρεξηγημένοι στον εργασιακό χώρο;
-
Ποιες αλλαγές θα μπορούσαμε να κάνουμε για να βελτιώσουμε τη δυναμική της ομάδας μας;
Η καλλιέργεια της συμμετοχικότητας στις επαγγελματικές σχέσεις απαιτεί δέσμευση για την κατανόηση και την εκτίμηση των διαφορετικών προοπτικών. Όπως σημειώνουν οι Shore κ.ά. (2011), οι οργανισμοί χωρίς αποκλεισμούς εργάζονται ενεργά για τη δημιουργία περιβαλλόντων όπου όλοι οι εργαζόμενοι, ανεξάρτητα από το υπόβαθρο ή τη νευροδιαφορετικότητά τους, αισθάνονται ότι εκτιμώνται και έχουν τη δυνατότητα να συνεισφέρουν. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης είναι απαραίτητη για την προώθηση μιας κουλτούρας συμμετοχικότητας. Η εμπιστοσύνη διευκολύνει τη συνεργασία και ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να μοιράζονται τις σκέψεις και τις ιδέες τους χωρίς το φόβο αντιποίνων. Σύμφωνα με τους Dirks & Ferrin (2002), η εμπιστοσύνη ενισχύει την απόδοση της ομάδας και βελτιώνει το συνολικό εργασιακό περιβάλλον.
Με το παρόν παρουσιάζουμε δύο ιδέες για πρακτικές συμμετοχικότητας που θα μπορούσαν να εφαρμοστούν στο πλαίσιο της εταιρείας:
-
Πρόγραμμα καθοδήγησης. Παράδειγμα: Μια τεχνολογική εταιρεία είχε ως στόχο να βελτιώσει την ένταξη των εργαζομένων με νευροδιαφορετικότητα εφαρμόζοντας ένα πρόγραμμα καθοδήγησης. Συνδύασαν έμπειρους υπαλλήλους με ασκούμενους του PoAS για να παρέχουν καθοδήγηση και υποστήριξη. Οι μέντορες εκπαιδεύτηκαν ώστε να κατανοούν τον αυτισμό και να προωθούν την ανοιχτή επικοινωνία. Η ανατροφοδότηση από τους συμμετέχοντες τόνισε την αυξημένη αυτοπεποίθηση, τη βελτίωση των σχέσεων και τη μεγαλύτερη αίσθηση του ανήκειν μεταξύ των αυτιστικών εργαζομένων. Το πρόγραμμα καθοδήγησης όχι μόνο βελτίωσε τις ατομικές εμπειρίες αλλά και προώθησε μια πιο περιεκτική οργανωτική κουλτούρα.
-
Ενθαρρυντική ανατροφοδότηση. Παράδειγμα: Μια μεσαίου μεγέθους εταιρεία μάρκετινγκ εφάρμοσε ένα σύστημα ανατροφοδότησης ανά δεκαπενθήμερο μεταξύ όλων των εργαζομένων. Σε κάθε συνεδρία τα μέλη της ομάδας συζητούσαν τις επιτυχίες, τις προκλήσεις και τις προτάσεις βελτίωσης. Με την πάροδο του χρόνου, οι εργαζόμενοι ανέφεραν ότι αισθάνονταν περισσότερο συνδεδεμένοι και εκτιμώμενοι μέσα στις ομάδες τους. Αυτός ο βρόχος ανατροφοδότησης ενθάρρυνε τις ανοιχτές συζητήσεις σχετικά με τη δυναμική των διαπροσωπικών σχέσεων και οδήγησε σε πρωτοβουλίες που αποσκοπούσαν στη βελτίωση της ομαδικής συνεργασίας και των στυλ επικοινωνίας, ευθυγραμμιζόμενοι με τις διαφορετικές ανάγκες των εργαζομένων με νευροδιαφορετικότητα.
Η ενσωμάτωση πρακτικών χωρίς αποκλεισμούς δεν αφορά μόνο την αλλαγή των διαδικασιών, αλλά και την αναδιαμόρφωση της ίδιας της οργανωτικής κουλτούρας. Όπως υποστηρίζει ο Schein (2010), η κουλτούρα περιλαμβάνει κοινές αξίες και πεποιθήσεις που καθοδηγούν τη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό. Για να δημιουργήσουν μια κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς που εκτιμά τη νευροδιαφορετικότητα, οι οργανισμοί πρέπει να εξετάσουν τις κυρίαρχες αφηγήσεις τους και να αμφισβητήσουν εκείνες που διαιωνίζουν την παρανόηση ή τον αποκλεισμό.
Παραδείγματα ερωτήσεων αναπλαισίωσης της αφήγησης
Για να βοηθήσουν τους οργανισμούς να αναδιαμορφώσουν τις αφηγήσεις τους, οι ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν τις ακόλουθες ερωτήσεις κατά τη διάρκεια εκπαιδευτικών εργαστηρίων:
-
Ποια θετικά χαρακτηριστικά συνδέετε με τους εργαζόμενους με νευροδιαφορετικότητα στον εργασιακό μας χώρο;
-
Πώς μπορούμε να γιορτάσουμε τις μοναδικές συνεισφορές των νευροδιαφορετικών μελών της ομάδας μας;
-
Ποιες ιστορίες μπορούμε να μοιραστούμε για να αναδείξουμε επιτυχημένες συνεργασίες που αφορούν αυτιστικά άτομα;
-
Πώς η υιοθέτηση της νευροδιαφορετικότητας ωφελεί την ομάδα μας και τον οργανισμό μας στο σύνολό του;
-
Με ποιους τρόπους μπορούμε να αλλάξουμε τις αφηγήσεις μας για να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς;
Αυτές οι ερωτήσεις αναπλαισίωσης των αφηγήσεων ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να αναλογιστούν τις υποθέσεις τους και να εξετάσουν τις ευρύτερες συνέπειες της ένταξης. Αρθρώνοντας θετικές ιστορίες και εμπειρίες, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν μια πιο επιβεβαιωτική και υποστηρικτική κουλτούρα στο χώρο εργασίας.
Οι ασκήσεις που μπορούν να βοηθήσουν τους επαγγελματίες να αποκτήσουν ιδέες σχετικά με το θέμα της συμμετοχικότητας στο εργασιακό περιβάλλον θα μπορούσαν να είναι:
-
Αυτισμός και κλισέ
-
Επιθυμίες και απαιτήσεις για το χώρο εργασίας
-
Απαραίτητες συνθήκες-πλαίσιο για το PoAS
Σε κάθε οργανωτικό πλαίσιο, η εμπιστοσύνη και η ψυχολογική ασφάλεια είναι υψίστης σημασίας για την προώθηση της αποτελεσματικής επικοινωνίας, της συνεργασίας και της καινοτομίας. Για τους εργαζόμενους της PoAS, τα στοιχεία αυτά είναι ζωτικής σημασίας για την εξασφάλιση ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος όπου μπορούν να ευδοκιμήσουν.
Η εμπιστοσύνη, που ορίζεται ως η εμπιστοσύνη στην ακεραιότητα και τη συμπεριφορά των συναδέλφων, αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο της αποτελεσματικής ομαδικής εργασίας και συνεργασίας (Mayer et al. 1995). Η εδραίωση της εμπιστοσύνης μπορεί να είναι ιδιαίτερα ζωτικής σημασίας στο πλαίσιο της ενίσχυσης των πρακτικών ενσωμάτωσης στους χώρους εργασίας και της υποστήριξης των εργαζομένων με ΠΟΑΥ, καθώς τα άτομα αυτά μπορεί μερικές φορές να αντιμετωπίζουν προκλήσεις στις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις ή να φοβούνται την παρεξήγηση.
Η ψυχολογική ασφάλεια, όπως ορίζεται από τον Edmondson (1999), επιτρέπει στους εργαζόμενους να αισθάνονται ασφαλείς στο να αναλαμβάνουν διαπροσωπικούς κινδύνους, όπως το να εκφράζουν ιδέες ή να παραδέχονται λάθη. Για τους αυτιστικούς εργαζόμενους, οι οποίοι ενδέχεται να αντιμετωπίζουν μοναδικά κοινωνικά άγχη, η δημιουργία ενός ψυχολογικά ασφαλούς περιβάλλοντος είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία και την ευημερία τους στην εργασία.
Εμείς στη NARRATE πιστεύουμε ότι η εμπιστοσύνη και η ψυχολογική ασφάλεια μπορούν να καλλιεργηθούν με τη δημιουργία ευκαιριών διαλόγου και ανταλλαγής ιστοριών μέσα στο εργασιακό πλαίσιο για όλους τους φορείς (εργαζόμενους της PoAS, συναδέλφους, εργοδότες). Για παράδειγμα, οι εταιρείες θα μπορούσαν να εφαρμόσουν τακτικές συναντήσεις ελέγχου ένας προς έναν μεταξύ των διευθυντών και των μελών της ομάδας. Οι συναντήσεις αυτές παρέχουν ευκαιρίες στους εργαζόμενους να εκφράσουν τις ανησυχίες τους και να συζητήσουν τις προκλήσεις σε ένα υποστηρικτικό περιβάλλον.
Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς στο να εκφράζουν τις ιδέες τους χωρίς το φόβο της κριτικής ή της τιμωρίας, είναι πιο πιθανό να εμπλακούν πλήρως στους ρόλους τους, να συνεισφέρουν ανοιχτά και να αναλάβουν τα ρίσκα που είναι απαραίτητα για την ανάπτυξη. Αυτή η αίσθηση ασφάλειας επιτρέπει στα άτομα να επικεντρωθούν στα καθήκοντά τους με αυτοπεποίθηση, γνωρίζοντας ότι η συμβολή τους εκτιμάται και η φωνή τους γίνεται σεβαστή. Εκτός από την απόδοση, η ψυχολογική ασφάλεια δημιουργεί ευκαιρίες για καινοτομία. Σε περιβάλλοντα όπου οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να μοιράζονται αντισυμβατικές ιδέες και να αμφισβητούν τις υπάρχουσες νόρμες, η δημιουργικότητα είναι πιο συχνή. Οι ομάδες που αισθάνονται ασφαλείς να πειραματιστούν και να αποτύχουν είναι καλύτερα εξοπλισμένες για να διερευνήσουν νέες προσεγγίσεις και να αναπτύξουν πρωτοποριακές λύσεις, προωθώντας την πρόοδο και την προσαρμοστικότητα του οργανισμού.
Η ψυχολογική ασφάλεια καλλιεργεί την ανθεκτικότητα του προσωπικού. Όταν οι εργαζόμενοι μπορούν να συζητούν ανοιχτά τις προκλήσεις και να αναζητούν υποστήριξη, δημιουργούν ισχυρότερους δεσμούς με τους συναδέλφους τους, δημιουργώντας μια συλλογική ικανότητα να αντιμετωπίζουν τις αντιξοότητες. Αυτή η αίσθηση κοινής εμπιστοσύνης και κατανόησης ενισχύει τις ομάδες, επιτρέποντάς τους να ανακάμπτουν γρήγορα από τις αναποδιές και να παραμένουν αποτελεσματικές ακόμη και σε αβέβαιους καιρούς. Ενσωματώνοντας την ψυχολογική ασφάλεια στην κουλτούρα του χώρου εργασίας, οι οργανισμοί όχι μόνο υποστηρίζουν την ατομική ευημερία αλλά και προάγουν ένα εύρωστο, καινοτόμο και υψηλής απόδοσης εργατικό δυναμικό.
Μια άλλη ιδέα θα μπορούσε να είναι η διοργάνωση εργαστηρίων, εκπαιδευτικών σεμιναρίων και εκστρατειών ευαισθητοποίησης που εκπαιδεύουν όλους τους εργαζόμενους σχετικά με τις αυτιστικές εμπειρίες. Αυτό όχι μόνο προάγει την κατανόηση, αλλά βοηθά και στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας.
Επιπλέον, οι εταιρείες θα μπορούσαν να ενθαρρύνουν τον ανοικτό διάλογο. Η παροχή δομημένων μορφών για ανατροφοδότηση και συζήτηση μπορεί να επιτρέψει στους εργαζόμενους να μοιραστούν τις απόψεις τους χωρίς φόβο. Για παράδειγμα, η χρήση ανώνυμων κουτιών προτάσεων ή ψηφιακών πλατφορμών όπου τα μέλη της ομάδας μπορούν να συνεισφέρουν ιδέες και σχόλια ιδιωτικά μπορεί να ενισχύσει την ψυχολογική ασφάλεια.
Οι ασκήσεις που περιέχονται στο NARRATE Resource Kit και μπορούν να βοηθήσουν τους επαγγελματίες να ξεκινήσουν συζητήσεις σχετικά με αυτά τα θέματα θα μπορούσαν να είναι:
-
Επιθυμίες και απαιτήσεις για το χώρο εργασίας
-
Ενσυναισθητική ακρόαση
Ακολουθούν ορισμένα παραδείγματα πρωτοβουλιών που θα μπορούσαν να προωθήσουν οι επαγγελματίες για να βοηθήσουν τις εταιρείες να εφαρμόσουν αυτές τις ιδέες στην πράξη:
-
-
Διαφανής επικοινωνία. Παράδειγμα: Σε μια μεγάλη εταιρεία τεχνολογίας, μια ομάδα έργου αποτελούνταν τόσο από νευροτυπικούς όσο και από αυτιστικούς υπαλλήλους. Η ομάδα εφάρμοσε σαφή πρωτόκολλα επικοινωνίας, όπως η χρήση οπτικών βοηθημάτων και η απλή γλώσσα κατά τη διάρκεια των συναντήσεων. Η προσπάθεια αυτή ήταν ζωτικής σημασίας για να διασφαλιστεί ότι όλα τα μέλη της ομάδας κατανοούσαν τους ρόλους και τις αρμοδιότητές τους. Ως αποτέλεσμα, οι αυτιστικοί εργαζόμενοι ανέφεραν ότι αισθάνονταν πιο άνετα να συμμετέχουν στις συζητήσεις, οδηγώντας τελικά σε ενισχυμένη συνεργασία και εμπιστοσύνη εντός της ομάδας.
-
-
Προγράμματα αναγνώρισης ομοτίμων. Παράδειγμα: Ένα πρακτορείο μάρκετινγκ υιοθέτησε ένα πρόγραμμα αναγνώρισης από ομοτίμους, το οποίο επικεντρώθηκε στον εορτασμό των μικρών νικών και των συνεισφορών όλων των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των αυτιστικών. Όταν τα μέλη της ομάδας αναγνώριζαν δημόσια τις προσπάθειες του άλλου, αυτό συνέβαλε στη δημιουργία μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης. Οι εργαζόμενοι άρχισαν να βλέπουν την αξία της συνεισφοράς του άλλου, γεγονός που οδήγησε σε ισχυρότερες σχέσεις και αποτελεσματικότερη ομαδική εργασία. Η πρακτική αυτή ενθάρρυνε τις ανοιχτές γραμμές επικοινωνίας και συνεργασίας, κάτι που είναι αναπόσπαστο για τους αυτιστικούς εργαζόμενους που αναζητούν επιβεβαίωση και υποστήριξη στους ρόλους τους.
-
-
Δημιουργία ασφαλών χώρων για συζήτηση. Παράδειγμα: Σε έναν οργανισμό υγειονομικής περίθαλψης, η διοίκηση εφάρμοσε τακτικές συνεδριάσεις “ασφαλούς χώρου”, όπου το προσωπικό, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων της ΠΟΑΣ, μπορούσε να μοιραστεί εμπειρίες σχετικά με το περιβάλλον εργασίας του. Κατά τη διάρκεια αυτών των συναντήσεων, οι ηγέτες ενθάρρυναν την ανοιχτή ανταλλαγή σκέψεων σχετικά με τις προκλήσεις, τις επιτυχίες και τα συναισθήματα χωρίς το φόβο της κρίσης. Οι εργαζόμενοι σημείωσαν αυξημένη αίσθηση του ανήκειν μετά από αυτές τις συνεδριάσεις, η οποία οδήγησε σε πιο ανοιχτές επικοινωνίες σχετικά με τους ρόλους και τις αρμοδιότητες.
-
-
Προγράμματα κατάρτισης που επικεντρώνονται στην ψυχολογική ασφάλεια. Παράδειγμα: Μια κορυφαία εταιρεία συμβούλων που ανέπτυξε ένα πρόγραμμα κατάρτισης με επίκεντρο την ψυχολογική ασφάλεια. Κατά τη διάρκεια αυτών των εργαστηρίων, οι εργαζόμενοι της ΠΟΑΣ και μη συμμετέχουν σε δραστηριότητες που αποσκοπούν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης και τρωτότητας μεταξύ των μελών της ομάδας, όπως η ανταλλαγή προσωπικών ιστοριών ή ο προβληματισμός σχετικά με δύσκολες καταστάσεις. Το αποτέλεσμα δεν είναι μόνο η ενισχυμένη αμοιβαία κατανόηση αλλά και η εμβάθυνση της αίσθησης της ψυχολογικής ασφάλειας εντός των ομάδων.
Γνωστοποίηση της διάγνωσης
Ένα περιβάλλον στο οποίο οι PoAS αισθάνονται εμπιστοσύνη και ψυχολογική ασφάλεια βοηθά τους PoAS να αποκαλύπτουν ευκολότερα τη διάγνωσή τους. Η αποκάλυψη της διάγνωσης του αυτισμού είναι μια σημαντική πτυχή της αυτοσυνηγορίας. Η αυτοσυνηγορία περιλαμβάνει τα άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με το αν θα αποκαλύψουν τη διάγνωσή τους με βάση την κατανόηση των δικών τους αναγκών, τη δυναμική του χώρου εργασίας τους και τις πιθανές συνέπειες. Όταν οι PoAS επιλέγουν να αποκαλύψουν τη διάγνωσή τους, επιβεβαιώνουν την ταυτότητά τους και διεκδικούν το δικαίωμά τους να γίνουν κατανοητοί και να προσαρμοστούν σε αυτό που είναι. Οι PoAS μπορούν να υποστηριχθούν στη στρατηγική πλοήγηση στις αποφάσεις αποκάλυψης, λαμβάνοντας υπόψη τον τρόπο με τον οποίο οι συνάδελφοι και οι προϊστάμενοι μπορεί να δουν τη διάγνωσή τους, εφόσον γνωρίζουν ότι η στάση απέναντι στους PoAS μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με το εργασιακό πλαίσιο.
Όπως πρότειναν οι Johnson & Joshi (2014), η αποκάλυψη είναι μια αρκετά επίπονη και σημαντική διαδικασία. Στον εργασιακό χώρο, τα άτομα αντιμετωπίζουν το έργο της αποτελεσματικής μετάδοσης πληροφοριών σε όσους κατέχουν θέσεις εξουσίας, ενώ παράλληλα πλοηγούνται στις αλληλεπιδράσεις με τους συναδέλφους τους χωρίς να διαταράξουν τη συνοχή της ομάδας ή να χάσουν την υποστήριξή τους. Ο καθορισμός του σε ποιον και πώς να αποκαλύψει κανείς μπορεί να είναι περίπλοκος. Για παράδειγμα, οι αλληλεπιδράσεις με τους προϊσταμένους, οι οποίοι έχουν εξουσία σε θέματα όπως η αξιολόγηση της απόδοσης και η εξέλιξη, συνήθως περιλαμβάνουν την τήρηση επίσημων ιεραρχιών και δομημένων μεθόδων επικοινωνίας. Αντίθετα, οι αλληλεπιδράσεις με τους συναδέλφους, οι οποίοι επηρεάζουν το καθημερινό εργασιακό περιβάλλον, βασίζονται περισσότερο στην εγκαθίδρυση προσωπικών δεσμών και στην κατανόηση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και αναγκών τους. Αυτό σημαίνει ότι η αποκάλυψη της διάγνωσης στους συναδέλφους απαιτεί μεγαλύτερη εστίαση στην ενσυναισθητική κατανόηση σε σύγκριση με την αποκάλυψή της στους προϊσταμένους. Επειδή οι ιεραρχικές σχέσεις είναι δομημένες, μπορεί να είναι ευκολότερο για τους PoAS να μιλήσουν στους προϊσταμένους τους. Αλλά το να μιλήσουν στους συναδέλφους τους για την κατάστασή τους, το οποίο απαιτεί κατανόηση των ατομικών διαφορών και φροντίδα για τις σχέσεις, θα μπορούσε να είναι πιο δύσκολο (ό.π.).
Ερωτήσεις για τη διερεύνηση της εμπιστοσύνης και της ψυχολογικής ασφάλειας
Για την ενθάρρυνση του προβληματισμού και την εμβάθυνση της κατανόησης της εμπιστοσύνης και της ψυχολογικής ασφάλειας στον εργασιακό χώρο, παραδείγματα ερωτήσεων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι:
-
Μπορείτε να μοιραστείτε μια φορά που νιώσατε άνετα να εκφράσετε τις ιδέες σας σε μια ομάδα; Τι συνέβαλε σε αυτή την αίσθηση ασφάλειας;
-
Σκεφτείτε μια κατάσταση στην οποία νιώσατε ότι η συμβολή σας υποτιμήθηκε. Τι αντίκτυπο είχε αυτό στην προθυμία σας να συνεισφέρετε στο μέλλον;
-
Ποια μέτρα θα μπορούσαμε να λάβουμε ως ομάδα για να διασφαλίσουμε ότι ο καθένας αισθάνεται ότι υποστηρίζεται όταν μοιράζεται τις απόψεις του;
-
Με ποιους τρόπους παρατηρήσατε την εμπιστοσύνη στην ομάδα μας; Μπορείτε να δώσετε συγκεκριμένα παραδείγματα;
-
Σε μια κλίμακα από το 0 έως το 10, πόσο θα βαθμολογούσατε την ποιότητα της ελευθερίας του λόγου που αντιλαμβάνεστε σε αυτή την εταιρεία; Είστε ικανοποιημένοι με αυτή την αξιολόγηση; Εάν δεν είστε, πώς μπορεί η ομάδα να σας βοηθήσει να βελτιώσετε το επίπεδο ικανοποίησής σας;