In Company Units

NARRATE In-CompanyTraining

Das NARRATE In-House Training zielt darauf ab, den theoretischen und erkenntnistheoretischen Rahmen von W.O.R.K. operativ und praktisch anzuwenden, und zwar in Bezug auf:

  • Unterstützung von Menschen mit Autismus-Spektrum-Störungen (PoAS) in einer Firma bei der Erlangung oder bei der Aufrechterhaltung von Beschäftigung

  • Unterstützung von Unternehmen (Führungskräfte und Mitarbeiter) beim Aufbau einer guten Zusammenarbeit mit PoAS-Mitarbeiter:innen, bzw. bei der Bereitstellung eines Arbeitsumfeldes, in dem der/die Mitarbeiter:in erfolgreich seine/ihre Arbeit erledingen kann.

Die vier Units können als Roadmaps betrachtet werden, die Fachleuten dabei helfen, den NARRATE Ansatz und die Denkweise in der Arbeit mit PoAS und Unternehmen anzuwenden. Jede Unit beschreibt, wie eines der vier Konstrukte des W.O.R.K.-Rahmens operativ umgesetzt werden kann, indem mehrere operative Dimensionen vorgeschlagen werden, welche bei der Unterstützung von PoAS auf ihrem Weg zur Erhaltung eines Arbeitsplatzes und von Unternehmen auf ihrem Weg zum Umgang mit PoAS berücksichtigt werden können.

Die Units dieser Schulung sind wie folgt:

  1. WE In-Company: Es gibt Einblicke, wie der Arbeitskontext genutzt werden kann, um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit PoAS-Mitarbeiter:innen aufzubauen. Wie beeinflussen die Werte und vorherrschenden Narrative von Unternehmen in Bezug auf Autismus die Art und Weise, wie das Arbeitsumfeld mit PoAS umgeht?

  2. OWNERSHIP In-Company: Es zeigt sowohl Herausforderungen als auch Chancen in der Komplexität des modernen Arbeitsumfelds für PoAS und die Unternehmen, für die sie arbeiten. Wie können wir die Qualität der Kommunikation zwischen PoAS und Unternehmen (Arbeitgeber:innen und Kolleg:innen) verbessern, damit alle ihre Ziele erreichen und ihre Bedürfnisse erfüllen können?

  3. RELATIONSHIPS In-Company: Es wird untersucht, wie Machtverhältnisse am Arbeitsplatz die Beziehung zwischen Fachleuten und PoAS und/oder mit dem Unternehmen, das PoAS beschäftigt, beeinflussen. Wie können wir die unterschiedlichen Machtrollen am Arbeitsplatz nutzen, um sowohl PoAS als auch Unternehmen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen?

  4. KNOWLEDGE In-Company: Hier wird die Bedeutung der Selbstwahrnehmung für PoAS im Prozess der Arbeitsplatzerhaltung hervorgehoben. Wie können wir PoAS dabei unterstützen, ihre Stärken und Fähigkeiten effektiv zu nutzen, um ihren Arbeitsplatz zu erhalten und mit unvorhergesehenen Ereignissen umzugehen?

Enrichment (Anreicherung) ist das Schlüsselwort dieses Trainings. Es soll Ihnen nicht die „richtige“ Vorgehensweise oder ein „Geheimrezept“ für die Arbeit mit PoAS vermitteln. Es soll auch keine „Wahrheiten“ verkünden. Als Roadmap soll es Fachleuten Ideen und Impulse geben, die ihnen helfen, sich für neue Perspektiven zu öffnen und Dinge aus anderen Blickwinkeln zu betrachten.

Aus diesem Grund können Sie dieses Training auf verschiedene Arten angehen.

Sie können sich entscheiden, alle Units in der Reihenfolge zu absolvieren, in der wir sie vorgestellt haben – also beginnend mit der ersten (WE) bis zur letzten Unit (KNOWLEDGE). Auf diese Weise können Sie das Training so erleben, wie wir es konzipiert haben, und dieses Training vielleicht als Fortsetzung des NARRATE In-House Trainings betrachten.

Sie können jedoch auch alle Units in beliebiger Reihenfolge nutzen. Oder Sie entscheiden sich dafür, nur die Units oder die darin beschriebenen operativen Dimensionen zu nutzen, die Ihnen in Ihrer spezifischen Situation hilfreich erscheinen.

Mit anderen Worten: Sie können Ihren eigenen Weg in der Roadmap gestalten.

Wir laden Sie jederzeit ein, darüber nachzudenken, wie Sie die in diesem Training vorgestellten Ideen und Themen mit den Ideen und Modellen verbinden können, die Sie bereits in Ihrer Arbeit anwenden. Die selbstreflektierenden Fragen am Ende jeder Unit können Ihnen dabei helfen, ebenso wie die Übungen, die Sie im NARRATE Ressourcen-Kit finden. Wenn Sie sich noch eingehender mit dem Thema beschäftigen möchten, empfehlen wir Ihnen auch den Personal Actio Plan zu verwenden. Er wird Sie dabei unterstützen, das Gelernte in die eigene Berufspraxis aufzunehmen.

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Hinweis zur Terminologie

In unseren Inhalten verwenden wir den Begriff Person(en) im Autismus-Spektrum (PoAS) als respektvolle und inklusive Art und Weise, sich auf Personen zu beziehen, die sich als im Autismus-Spektrum zugehörig identifizieren oder als solche identifiziert werden. Wir verwenden diesen Begriff auch als Beispiel dafür, wie Sprache unterschiedliche Narrative und Perspektiven widerspiegeln kann, und veranschaulichen, dass mehrere Begriffe außerhalb der dominanten oder weithin akzeptierten Sprache existieren und gültig sein können.

Sprache ist nicht unveränderlich; sie entwickelt sich, wenn Individuen und Gemeinschaften ihre eigenen Geschichten neu definieren und neugestalten. Die Begriffe, die verwendet werden, um Menschen im Autismus-Spektrum zu beschreiben, werden durch kulturelle Normen, den historischen Kontext und die persönliche Identität geprägt. Was für eine Person oder Gruppe ermächtigend oder zutreffend sein mag, hat für eine andere Person oder Gruppe möglicherweise nicht die gleiche Bedeutung. Unsere Verwendung von PoAS spiegelt unser Verständnis wider, dass kein einzelner Begriff die gesamte Bandbreite der Erfahrungen innerhalb der Autismus-Community abdecken kann.

Zum Beispiel hat sich die Sprache, die zur Beschreibung von Autismus verwendet wird, in den letzten Jahrzehnten erheblich verändert. In früheren Jahren wurden häufig Begriffe wie geistige Behinderung oder autistische Störung verwendet. Diese Begriffe wurden jedoch zunehmend als veraltet und stigmatisierend angesehen, was zu einer Verschiebung hin zu Begriffen wie geistige Behinderung und Autismus-Spektrum-Störung (ASS) führte. Während ASS in vielen Zusammenhängen zum klinischen und weithin akzeptierten Begriff geworden ist, kann er von einigen als übermäßig medizinisch und in seinem Umfang einschränkend angesehen werden. Dies spiegelt ein dominantes Narrativ wider, das sich oft auf Diagnose und Pathologie konzentriert. Als Gegenpol zu diesem vorherrschenden Narrativ bevorzugen viele in der Autismus-Community Begriffe, die ein breiteres und ganzheitlicheres Verständnis des Spektrums widerspiegeln, wie z. B. autistische Person, die die Identität der Person über die Störung stellen.

Unsere Verwendung von PoAS erkennt an, dass Autismus-Spektrum-Störung zwar häufig in medizinischen und professionellen Umgebungen verwendet wird, aber nicht der einzige Begriff ist und auch nicht immer die bevorzugte Wahl innerhalb der Autismus-Community ist. Mit der Wahl von PoAs wollen wir die Vielfalt der Sprachpräferenzen respektieren und die vorherrschenden Narrative in Frage stellen, die Autismus als etwas darstellen, das „repariert“ oder „geheilt“ werden muss. Dieser Begriff spiegelt eine alternative Sichtweise wider, die Autismus als einen gültigen Aspekt menschlicher Vielfalt ansieht. Wir betonen, dass es nicht den einen „richtigen“ Weg gibt, die Erfahrungen einer Person im Autismus-Spektrum zu beschreiben; die Erzählung jeder Person ist persönlich und einzigartig.

Wir erkennen auch an, dass Sprache ein mächtiges Werkzeug ist, um dominante Narrative in Frage zu stellen und alternative Wege des Verständnisses und der Repräsentation von Identität aufzuzeigen. Durch die Verwendung von PoAs hoffen wir zu zeigen, dass es Raum für mehrere Begriffe gibt und dass sie nebeneinander existieren können, wobei jeder seine eigene Bedeutung und seinen eigenen Kontext hat. Dies steht im Einklang mit unserem Engagement für Inklusion und Respekt für die vielfältigen Stimmen innerhalb der Autismus-Community.

In dem Maße, wie sich die Narrative rund um Autismus weiterentwickeln, wird sich auch die Sprache, die wir verwenden, weiterentwickeln. Indem wir uns mit den Stimmen der PoAS auseinandersetzen, verstehen wir, dass ihre Erfahrungen den Verlauf unseres Dialogs lenken und eine dynamische und sich entwickelnde Beziehung zwischen Sprache und Identität formen.

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We In Company

Diese Unit wird nach dem ersten Konstrukt des W.O.R.K.-Frameworks WE (WIR) genannt, da sie sich auf die Beziehung zwischen Fachleuten und Kund:innen im Unternehmenskontext konzentriert. Genauer gesagt lädt die Einheit Fachleute ein, darüber nachzudenken, wie sie mit diesem „Wir“ umgehen, das in den helfenden Beziehungen zu Unternehmen und/oder PoAS-Mitarbeiter:innen etabliert ist, um die Integrationsprozesse und die professionelle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und PoAS zu verbessern. Daher lädt die Unit Fachleute ein, bei ihrer betrieblichen Arbeit auf das Thema Macht zu achten. Es wird vorgeschlagen,  dass sich die Leser:innen darauf konzentrieren sollten, wie sie in ihrer Arbeit Macht ausüben, indem sie sich des Unterschieds zwischen Ermächtigung und Aufzwingen bewusst sind. In der Tat üben Fachleute oft Macht auf einer unbewussten Ebene aus.

Dieser Fokus auf Machtdynamiken kann Fachleuten neue Ideen liefern, um ein integratives Umfeld zu unterstützt, das den Erfolg von PoAS am Arbeitsplatz ermöglicht und Integrations- und Inklusionsprozesse in Unternehmen fördert.

Die Erforschung von Machtdynamiken in helfenden Beziehungen in dieser Unit ist maßgeblich von Welman & Bachirovas Analyse von Macht in Coaching-Kontexten inspiriert (Welman & Bachkirova, 2010).

Wie Welman & Bachkirova (ebd.) betonen, mag es sonderbar klingen, sich mit Macht im Kontext der professionellen Arbeit mit Unternehmen und PoAS bei der Verbesserung ihrer beruflichen Beziehungen und Kooperationen zu helfen, auseinanderzusetzen. Tatsächlich würden die meisten unserer Leser:innen sicherlich zustimmen, dass diese Art von Arbeit auf libertären Prinzipien basiert. Die Art des „Aufzwingens“ ist jedoch oft schwer fassbar und subtil: Fachleute sind sich möglicherweise sehr oft nicht bewusst, wie oder sogar dass sie ihren Kund:innen ihre Ideen aufzwingen.

Jedes menschliche Subjekt, ob am Arbeitsplatz, in der Familie oder im Alltag, befindet sich im Laufe seines Lebens in verschiedenen Machtverhältnissen. Überall sind Machtverhältnisse präsent und bilden ein komplexes Geflecht. In der Tat können wir sagen, dass Macht konstitutiv für alle Beziehungen ist. Macht ist nicht nur ein wichtiger Aspekt von Beziehungen; sie erfordert eine Beziehung. Du kannst nicht alleine Macht ausüben; du brauchst jemanden, über den du sie ausüben kannst. Einige Autor:innen haben sogar behauptet, dass Beziehungen selbst „Macht im Wandel“ verkörpern (Spinelli, 1994), was darauf hindeutet, dass eine Beziehung von Natur aus in eine Machtposition versetzt. Fachleute, PoAS und Unternehmen selbst existieren und agieren daher innerhalb dieser Machtverhältnisse. 

Wenn Macht überall ist, üben wir sie alle aus. Aber in den meisten Fällen ist es uns nicht bewusst. Folglich gibt es in den Kontext eingebettete Dimensionen von Macht, an die sich Fachleute so gewöhnt haben, dass sie sie komplett aus den Augen verlieren. Wenn diese Reibungspunkte regelmäßig auftreten, können Fachleute sie sogar als unvermeidlich abtun – als Teil der natürlichen Ordnung.  

Daher glauben wir bei NARRATE, dass durch die Sensibilisierung von Fachleuten für die Grenze zwischen „Beeinflussung“ und „Aufzwingen“ kreative Bereiche legitimer Beeinflussung erkundet werden können, die sie zuvor vielleicht nicht beachtet haben. 

In einem praktischen Beispiel lädt eine Führungskraft regelmäßig Kolleg:innen zu informellen After-Work-Treffen ein. Die Annahme ist, dass diese Veranstaltungen die Teambindung stärken (die Teilnahme ist optional).  Das Team aber stellt fest, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer tendenziell mehr positives Feedback und informelle Möglichkeiten erhalten. Die Führungskraft ist sich nicht bewusst, dass ihre Handlungen eine implizite Erwartung an die Anwesenheit erzeugen und sich Teammitglieder, die nicht teilnehmen können oder wollen, ausgeschlossen fühlen und befürchten, dass dies ihre berufliche Entwicklung beeinträchtigen könnte, obwohl es keine expliziten Strafen für die Nichtteilnahme an diesen Veranstaltungen gibt. Wenn die Führungskraft durch eine Team-Feedback-Sitzung auf diese Dynamik aufmerksam gemacht wird, erkennt sie, wie ihre Macht unabsichtlich Druck erzeugt hat. 

Wenn Fachkräfte gebeten werden, die Inklusions- und Integrationsprozesse zu unterstützen, um sowohl Unternehmen als auch PoAS bei der Verbesserung ihrer gegenseitigen beruflichen Beziehungen zu unterstützen, übernehmen sie die Rolle von Expert:innen. Dabei wenden sie ihr theoretisches und praktisches Wissen an, um ihre Kund:innen bestmöglich zu unterstützen. Während sie glauben, dass sie daran arbeiten, ihre Kund:innen zu stärken, handeln sie in einigen Fällen aber unbewusst und entmachten sie. Wenn Macht, wie wir bereits sagten, überall ist, sind sich Fachleute möglicherweise nicht bewusst, dass die Grenze zwischen Ermächtigung und Aufzwingen sehr dünn sein kann, riskieren sie, den unterstützenden Interventionen unnötige Strukturen aufzuzwingen. Dies kann aus verschiedenen Gründen geschehen (ebd.):

  1. Festhalten an bestimmten Ergebnissen des Coaching-Prozesses, so dass sie die Kund:innen dazu bringen, eines oder mehrere dieser Ergebnisse zu erreichen, obwohl sie nicht die Bedürfnisse und Ziele der Kund:innen widerspiegeln. 

  2. Die vorherrschende Vorstellung von Fachleuten als allwissenden Expert:innen, die wissen, was zu tun ist, um Probleme zu lösen und wie dies zu tun ist.

  3. Die Vorstellung, dass die theoretischen und praktischen Modelle, die sie in ihrer täglichen Arbeit anwenden, keine Systeme von Konstrukten und Ideen sind, sondern Wahrheiten darstellen, die reale Erklärungen für das Verhalten des Menschen liefern.

Unternehmen können ihr Aufzwingen gegenüber Fachleuten auf unterschiedliche Weise ausüben (ebd.):

  • Die Tatsache, dass sie das Arbeitsverhältnis anbieten oder nicht, wodurch sie Kontrolle über den Zugang zu Mitteln, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen und aufrechtzuerhalten, gibt dem/r Arbeitgeber:in beträchtliche Macht über diejenigen, die von ihnen eine solche Lebensgrundlage suchen (Jackson & Carter, 2007). 

  • Das Unternehmen kann ein Coaching- oder Mentoring-Programm einführen, das eng mit seinen Hauptzielen verknüpft ist, mit speziell entwickelten Aufgaben, die einzeln aufgeführt werden und bewusst andere ausschließen (Klasen & Clutterbuck, 2002).

  • Das Unternehmen kann einen Berichtsrahmen festlegen, um die Aktivitäten und Fortschritte innerhalb der Coaching-Begegnung zu überwachen. 

  • Es ist wahrscheinlich, dass das Unternehmen den Raum, die Zeit und die Einrichtungen für die Aktivität zur Verfügung stellt, was sich sowohl auf die Effektivität der Arbeit als auch auf das Ansehen der Aktivität auswirkt. 

  • Das Unternehmen hat die Macht, die Tätigkeit in Bezug auf die Erwartungen der Mitarbeiter:innen zu gestalten, was sich auf die Art und das Potenzial der Arbeit auswirken kann – von einer hochkarätigen Ergänzung eines Programms zur persönlichen Entwicklung bis hin zu einem standardmäßigem Entlassungsverfahren. 

  • Das Unternehmen kann die Arbeit als eigenständige Aktivität behandeln, ohne dass eine weitere Wirkung zu erwarten ist, oder es kann sie als Ergänzung zu organisatorischen Veränderungen selbst betrachten – eine Aktivität, die wertvolles Feedback und Fokus für neue Ideen bietet. 

  • Das Unternehmen hat Zugang zu Recht und zu den Berufsverbänden, um die Einhaltung von Vereinbarungen durchzusetzen und Abweichungen zu sanktionieren. 

  • Möglicherweise gibt es einen Meldemechanismus zurück an die Organisation, aus der die Fachkräfte stammen, mit Auswirkungen auf ihre zukünftige Beschäftigung. 

So betrachtet, riskieren Fachleute, wenn sie in Unternehmen arbeiten, dass ihre Arbeit zu einem Werkzeug wird, das dazu benutzt werden kann, Einzelpersonen und Gruppen den Willen von anderen aufzuzwingen. Sie haben dabei keine Möglichkeit, sich dem zu widersetzen, weil dieser Wille in das „Gewand der Leistung, der Effizienz und des Nutzens für die Organisation gekleidet ist” oder sich direkt darauf auswirkt, ob sie in ihren Job behalten (Hawkins & Smith, 2006). 

In Übereinstimmung mit Welman & Bachkirova (2010) schlagen wir bei NARRATE vor, dass der Weg zur Vermeidung von Aufzwingen und zur Fokussierung auf Empowerment für Fachleute, die in unternehmensinternen Kontexten arbeiten, darin besteht, ihr Bewusstsein und das ihrer Kund:innen für die Art und Weise, wie sie ihre Macht ausüben, zu schärfen. Die folgende Tabelle zeigt vier mögliche Iterationen zwischen dem Bewusstsein von Fachleuten und Kund:innen.

Professional’s high awareness
Low awareness of the client
Manipulative intervention
TASK: TO ENSURE CLIENT’S AWARENESS
Possible mutual satisfaction
TASK: TO ENSURE PERMISSION
High awareness of the client
Unhealthy symbiosis
Mutual manipulation
Unresolved conflicts
TASK: TO RAISE BOTH PROFESSIONAL’S AND CLIENT’S AWARENESS
Breakdown of the relationship
Self-deception of the client
TASK: TO RAISE PROFESSIONAL’S AWARENESS

Professional’s low awareness

 

 Tabelle 1: Bewusstsein für Macht in helfenden Beziehungen im Unternehmen (Welman & Bachkirova, 2010).

Unserer Meinung nach ist es am hilfreichsten, wenn sich sowohl Fachleute als auch Unternehmen ihrer Machtrolle bewusst sind und wissen, wie sie diese nutzen können, um anderen etwas aufzuzwingen oder zu sie stärken. In diesem Szenario ist die kritische Frage die Frage der Zustimmung, d. h. ob eine ausdrückliche Erlaubnis des Kunden/der Kundin erteilt wurde. In diesem Fall kann der Prozess zu gegenseitiger Zufriedenheit und effektiven Ergebnissen führen, da die helfende Beziehung auf gegenseitigem Respekt und auf der Idee basiert, dass sowohl der Kunde/die Kundin als auch das Fachpersonal in der Lage sind, diese Vereinbarung zu jedem Zeitpunkt des Coaching-Weges zu überdenken (ebd.). 

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie kann das Bewusstsein sowohl von Fachleuten als auch von Unternehmen für ihre Machtrolle geschärft werden? Unter Berücksichtigung der professionellen Seite glauben wir, dass NARRATE ein nützliches Werkzeug sein kann, um solche Dynamiken auf persönlicher, beruflicher und sozialer Ebene zu erforschen und eine kritische Herangehensweise an das Thema zu entwickeln.

Unter Berücksichtigung der Unternehmensseite sind wir der Meinung, dass ein einflussreicher und dezentrierter Ansatz (White, 2005) für die Fachkräfte nützlich sein kann, um das Bewusstsein des Unternehmens für die Machtdynamik im Zusammenhang mit seinem Arbeitsumfeld zu schärfen. 

Abbildung 1. Michael Whites Modell der verschiedenen Positionen (Ilic, 2017).

Eine dezentrierte Haltung einzunehmen, bedeutet für Fachleute, die Vorstellung zu vermeiden, allwissende Expert:innen zu sein, und zu akzeptieren, dass die theoretischen und praktischen Modelle, die sie in ihrer täglichen Arbeit anwenden, nur Brillen sind, mit denen sie die Welt auf eine bestimmte Weise sehen, die nicht immer mit den Werten und Ideen der Unternehmen übereinstimmt. Daher müssen Fachleute bestrebt sein, ihre Modelle zu modifizieren, um den Wünschen ihrer Kund:innen besser gerecht zu werden (Semeschuk, 2022). Eine einflussreiche Position einzunehmen, bedeutet hingegen, dass das Fachpersonal in der Lage ist, seine eigene berufliche Macht zum Vorteil der Kund:innen zu nutzen und ihnen den Raum zu lassen, ihre Geschichte zu erzählen und ihre eigenen Lösungen zu entwickeln. In der Praxis führen Fachleute Gespräche mit Unternehmen und/oder PoAS, indem sie Fragen stellen, die es den Kund:innen ermöglichen, darüber nachzudenken, wie sie ihre Ziele in Bezug auf die Verbesserung des Arbeitskontexts erreichen können. Auf diese Weise ermöglichen Fachleute ihren Kund:innen, ihre eigenen Entscheidungen und Urteile zu treffen, und laden sie ein, über den Sinn ihrer Entscheidungen nachzudenken und zu überlegen, ob sie mit ihren Werten und Prinzipien übereinstimmen. Das bedeutet nicht, dass Fachleute ihren Kund:innen manchmal mehr Anleitung oder auch Ratschläge geben müssen. Manchmal müssen aber sie stattdessen nur Fragen stellen, die die Kund:innen dazu einladen, über die Qualität ihrer Gedanken, Entscheidungen und Handlungen nachzudenken. Die Praxis, lösungsorientierte Fragen zu stellen, wird in der Einheit WISSEN In-Company intensiv vertieft.

Diese Unit unterstreicht die entscheidende Bedeutung des Verständnisses und des Umgangs mit Machtdynamiken, die den Beziehungen von Fachleuten zu Unternehmen und PoAS-Mitarbeiter:innen inhärent sind. Es lädt Fachleute ein, ihr Bewusstsein für das Thema Machtdynamiken zu schärfen, da sie meist auf einer unbewussten Ebene stattfinden. 

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Macht und wie sie ihre Arbeit beeinflusst, ermöglicht es Fachleuten, Bereiche legitimen Einflusses kreativer zu erkunden, die sie zuvor vielleicht nicht erforscht haben. 

Auf einer Skala von 0 bis 10, glauben sie, dass sie sich der Macht bewusst sind, die sie bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen ausüben?

Auf einer Skala von 0 bis 10, glauben sie, sich der Macht bewusst zu sein, die sie bei der Arbeit mit PoAS in Arbeitskontexten ausüben?

Wie können sie als Fachkraft oder unterstützende Person einen flexibleren und integrativeren Ansatz für die Zusammenarbeit mit PoAS verfolgen, um deren Karriereziele und -bestrebungen effektiv zu verstehen und zu steuern?

Wie können Sie als Fachkraft oder Unterstützer:in einen flexibleren und integrativeren Ansatz für die Zusammenarbeit mit Unternehmen verfolgen, um deren Unternehmenswerte und -ziele effektiv zu verstehen und zu steuern?

Wie können sie Ihr Bewusstsein für die Macht schärfen, die sie in Ihrer Arbeit mit PoAS und Unternehmen ausüben?

Wie können sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern, um den Stilen und Vorlieben von Unternehmen gerecht zu werden, um ein integrativeres und verständnisvolleres Arbeitsumfeld zu fördern?

Was ist der allererste Schritt, den Sie unternehmen würden, um das Bewusstsein des Unternehmens für das „Aufzwingen“ zu schärfen, die es auf seine Mitarbeiter:innen (einschließlich der PoAS-Mitarbeiter:innen) ausübt? 

Was ist die wichtigste Lektion, die sie aus dem Inhalt dieser Einheit gelernt haben? 

Hawkins, P., & Smith, N. (2006). Coaching, mentoring and organizational consultancy. Maidenhead: Open University Press.

Ilic, D. (2017). Conversation analysis of Michael White’s decentered and influential position. Doctoral dissertation. Publications of the Nova Southeastern University.

Jackson, N., & Carter, P. (2007), Rethinking organisational behaviour. London: Prentice Hall.

Semeschuk. K. (2022). The Michael White Archive: New learnings from White’s therapeutic practice in the realms of abuse and trauma. Doctoral dissertation. Publications of the University of Melbourne.

Spinelli, E. (1994). Demystifying therapy. Ross-on-Wye: PCCS Books.

Welman, P., & Bachkirova, T. (2010). ‘The issue of power in the coaching relationship’. In S. Palmer & A. McDowall (Eds.), The coaching relationship: Putting people first (pp. 139–158). London: Routledge/Taylor & Francis Group.

White, M. (2005). Children, trauma and subordinate storyline development. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, 3-4.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Ownership in-Company

In der heutigen dynamischen Arbeitswelt wird das Konzept von Ownership zunehmend als entscheidendes Element zur Förderung von Engagement, Motivation und Produktivität anerkannt. Insbesondere im Zusammenhang mit der Unterstützung neurodiverser Mitarbeiter:innen, einschließlich solcher im Autismus-Spektrum, versucht die Unit mit dem Titel „OWNERSHIP In-Company“, die Vielschichtigkeit von Ownership innerhalb von Organisationskulturen zu erforschen. Diese Unit befasst sich mit der Frage, wie sich das Verständnis von Ownerschaft auf die Erfahrungen der Mitarbeiter:innen auswirkt, die Inklusion verbessern und letztendlich zu besseren Ergebnissen des Unternehmens führen kann, indem dominante Narrative umgestaltet und der/die Einzelne befähigt werden.

Im Rahmen des NARRATE In-Company Trainingss definieren wir „Ownership“ als das geschärfte Bewusstsein von Unternehmen und PoAs dafür, wie sich die Organisationskultur auf die Struktur des Arbeitsplatzes auswirkt. In dieser Unit wird untersucht, wie sich dominante Ideen und Diskurse – d.h. soziale Macht – auf die Unternehmenskultur und damit auf den Umgang mit PoAs auswirken.  Ziel ist es, Einblicke in die Sensibilisierung von Unternehmen und PoAs dafür zu geben, warum und wie sich die Organisationskultur auf die Inklusions- und Integrationsprozesse zwischen Unternehmen und PoAs auswirken kann. Dank dieses geschärften Bewusstseins haben Unternehmen eine höhere Chance, ihre einschränkenden Narrative über sich selbst als Organisationen zu ändern, um Integration und Inklusion zu verbessern und Entscheidungen zu treffen, die besser zu ihren Werten und Zielen passen.      

Ownership am Arbeitsplatz kann als das Ausmaß verstanden werden, in dem die Mitarbeiter:innen ein Gefühl der Verantwortung und Rechenschaft für ihre Arbeit, ihre Entscheidungen und ihren Beitrag zum Unternehmen empfinden. Nach Kahn (1990) beinhaltet psychologische Eigenverantwortung das Gefühl, dass die eigene Arbeit und der Arbeitsplatz dem Individuum gehören, was ein tiefes Gefühl der Verbundenheit mit den Aufgaben und der Organisation selbst fördert. Dieses Gefühl von Ownership kann das Engagement der Mitarbeiter:innen erheblich steigern, was zu einer verbesserten Leistung, Kreativität und Bindung führt.

Für PoAS-Mitarbeiter:innen ist die Kultivierung von Ownership besonders wichtig, da sie dazu beitragen kann, das Gefühl der Isolation oder Marginalisierung zu mildern, das in einem weniger integrativen Umfeld entstehen kann. Wenn Unternehmen der Befähigung aller Mitarbeiter:innen Vorrang einräumen, schaffen sie eine Kultur, in der sich jede:r als aktiv Mitwirkende:r wertgeschätzt fühlt. 

Wir bei NARRATE sind davon überzeugt, dass die Art und Weise, wie wir über ein bestimmtes Thema sprechen, die Art und Weise beeinflusst, wie wir dieses Thema erleben. Die Art und Weise, wie wir über ein Thema sprechen, ist eine Erzählung – oder ein Diskurs. Darüber hinaus wird die Art und Weise, wie wir über ein Thema sprechen, von breiteren sozialen Narrativen über dieses Thema beeinflusst. Mit anderen Worten, wir können auf unterschiedliche Weise über ein bestimmtes Thema sprechen. Einige Narrative sind vorherrschend oder dominant, d.h. sie werden von der Mehrheit der Menschen in unseren sozialen Kontexten geteilt; Andere sind schwächer und übernehmen die Rolle von „Gegenerzählungen“ oder alternativen Narrativen zu den dominanten. 

Dominante Narrative sind die gesprochenen, schriftlichen und verhaltensbezogenen Erwartungen, die wir alle innerhalb einer kulturellen Gruppierung teilen. Das macht sie normativ. Da Normen oft außerhalb des Bewusstseins liegen, führt dies auch dazu, dass diese normativen Erwartungen unbewusst sind, was zu vielen unausgesprochenen Annahmen führt. Dominante Narrative sind also Ansammlungen von Erwartungen, die wir für selbstverständlich halten. Sie verkörpern die Sozialisation durch die dominante oder Entscheidungsgruppe. Dominante Narrative sind die vorherrschenden und weitgehend „akzeptierten“ Regeln des täglichen Lebens, wie sie von unseren Entscheidungsträger:innen praktiziert werden. Dominante Narrative beziehen selten die Perspektive des „Anderen“ ein, die dominanten Narrative oder dominanten Diskurse sind häufig wiederholte Geschichten, die in der Gesellschaft durch verschiedene soziale und kulturelle Institutionen geteilt werden. Dominante Narrative darüber, was „richtig“ und was „falsch“ ist, was „gut“ und was „schlecht“ ist, was „normal“ und was „abnormal“ ist, beeinflussen das Leben eines jeden Menschen zu jeder Zeit. Durch Fremdkontrolle (normative Urteile, Bestrafungen, Social Blaming etc.) und Selbstkontrolle unterwerfen dominante Diskurse Menschen bestimmten Normen, leiten ihre Entscheidungen lebenslang und prägen ihre Selbstwahrnehmung und Erzählung. Im gleichen Sinne schränkt Macht eine Person nicht nur ein und unterdrückt sie, sondern konfiguriert (oder konstituiert) sie gleichzeitig. 

In diesem Zusammenhang könnte ein Beispiel dafür, wie das Leben von PoAS durch die Macht dominanter Narrative beeinflusst werden kann, darin bestehen, als „abnormal“ oder „pathologisch“ bezeichnet zu werden, da sie eine Diagnose erhalten haben, die sie als anders als „normale“ Menschen definiert. Solche normativen Diskurse werden von PoAS selbst verinnerlicht und sie beginnen sich selbst als „abnormal“ oder „pathologisch“ zu definieren. 

Dominante Narrative über Autismus können sich auch auf Unternehmen auswirken. Folglich kann es sein, dass sie sich PoAS derart nähern, sie als „abnormale“ oder „pathologische“ Personen zu betrachten und ihre beruflichen Werte und ihre sozialen Fähigkeiten zu unter- oder überschätzen.

Dominante Narrative prägen das Leben der Menschen auf der individuellen- und Gruppenebene. Dazu gehören auch Arbeitsumgebungen. Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber:innen haben als Individuen dominante Narrative, die ihre Arbeitseinstellung prägen. Auch Unternehmen haben dominante Narrative, die ihr Organisationsleben und ihre Kultur prägen, indem sie die Werte ihrer Marken, das Arbeitsklima, die Art und Weise, wie sie nach außen kommunizieren und so weiter definieren.  

Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen als Individuen und Unternehmen können einige dominante Narrative als ermächtigend erleben, während sie andere als einschränkend empfinden. In diesem Sinne ist es eines der Ziele von NARRATE, Fachleuten Einblicke zu geben, wie sie Unternehmen (sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene) und PoAS-Mitarbeiter:innen helfen können, die dominanten Narrative zu identifizieren, die sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie interagieren – was in dieser Unit untersucht wird –, die ermächtigenden Narrative besser zu nutzen und alternative Geschichten aus den einschränkenden zu entwickeln – was in den Units Relationships In-Company und Knowledge In-Company untersucht wird.

Praktische Beispiele für die Verlagerung des Fokus weg von dominanten, auf Einschränkungen basierenden Narrativen: Microsoft engagiert sich seit langem für Neurodiversität und sucht mit seinem Programm speziell nach Möglichkeiten, die Talente von PoAs hervorzuheben und darauf aufzubauen. Anstatt sich auf die Herausforderungen zu konzentrieren, mit denen autistische Menschen in sozialen Umgebungen konfrontiert sein können, legt Microsoft den Schwerpunkt auf Problemlösung und logisches Denken – Fähigkeiten, die oft mit Autismus in Verbindung gebracht werden. Das „Neurodiversity Hiring Program“ rekrutiert aktiv PoAS für Positionen, die diese Fähigkeiten erfordern, und die Mitarbeiter:innen erhalten maßgeschneiderte Unterstützung, die es ihnen ermöglicht, in einem integrativen Arbeitsumfeld erfolgreich zu sein.

Auch Unicus, dessen Vertreter auf unserer Abschlusskonferenz sprachen, versucht, das vorherrschende Narrativ zu verändern und hebt hervor, dass PoAS kognitive Fähigkeiten haben, die im Technologiebereich einen außergewöhnlichen Wert bieten. Unicus versucht, die Unterschiede hervorzuheben, die Neurodiversität mit sich bringen und sich positiv auf Arbeit, Innovation und Zusammenarbeit in der Tech-Branche auswirken kann. 

Am Arbeitsplatz manifestieren sich Machtdynamiken in verschiedenen sichtbaren und unsichtbaren Formen und üben Einfluss auf die Erfahrungen, Möglichkeiten und Interaktionen der einzelnen Personen aus. Sichtbare Machtdynamiken zeigen sich oft in formalen Strukturen wie hierarchischen Organigrammen, Berufsbezeichnungen und Entscheidungsprozessen. Führungskräfte, Manager:innen und Vorgesetzte haben formale Autorität und üben Macht über Untergebene aus, indem sie die Verteilung von Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Belohnungen gestalten. Darüber hinaus können sich sichtbare Machtdynamiken in Richtlinien, Verfahren und Leistungsbewertungssystemen widerspiegeln, die bestehende Hierarchien und Ungleichheiten verstärken (Kuznetsova, 2016). Gleichzeitig gibt es je nach Job auch Machtdynamiken zwischen Kund:in/Lieferant:in und Arbeiter:in. 

Auf der anderen Seite prägen unsichtbare Machtdynamiken auf subtile Weise zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikationsmuster und Organisationskultur. Diese Dynamiken können auf soziale Identitäten, implizite Vorurteile und unausgesprochene Normen zurückzuführen sein, die bestimmte Gruppen privilegieren, während andere marginalisiert werden. So können beispielsweise Geschlecht, Rasse, Alter und sozioökonomischer Status die Wahrnehmung von Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Führungspotenzial beeinflussen und zu systemischen Ungleichheiten bei der Einstellung, Beförderung und beruflichen Weiterentwicklung beitragen. Darüber hinaus können sich unsichtbare Machtdynamiken in subtilen Mikroaggressionen, ausgrenzendem Verhalten und informellen Netzwerken manifestieren, die Privilegien und Benachteiligungen aufrechterhalten und verstärken. 

In erster Linie fordern wir die Fachleute auf, die sichtbare Struktur des Unternehmens, die Existenz der Unternehmensstruktur (die ein extrinsischer Faktor ist) und die Verbindung mit der Unternehmenskultur (die ein intrinsischer Faktor ist) zu verstehen. Das Verständnis der Wechselbeziehung zwischen der Struktur und der Kultur gibt den Fachleuten die Möglichkeit, das Verhalten der Mitglieder der Organisation (mehr oder weniger) zu verstehen (Janićijević, 2013).

Mit dem Begriff Organisationskultur beziehen wir uns auf eine Reihe von gemeinsamen Werten und Normen, die von Mitarbeiter:innen vertreten werden und die den Umgang von Mitarbeiter:innen mit Kolleg:innen, dem Management und Kund:innen bestimmen (Morgan, 1998). Aus der Perspektive von NARRATE besteht die Organisationskultur aus einer Reihe von dominanten und schwächeren Narrativen, die am Arbeitsplatz existieren. Sie sind jedoch für ungeübte Beobachter:innen möglicherweise nicht ohne weiteres erkennbar. In dieser Hinsicht müssen wir als Fachleute erkennen, ob es eine Diskrepanz zwischen dem gibt, was wir als Front- und Backstage-Ebenen bezeichnen. Während einige Unternehmen scheinbar Inklusivität praktizieren (Frontstage-Level), tun sie dies in ihrem Arbeitsalltag und Arbeitskontext tatsächlich nicht (Backstage-Level). Wir müssen dies berücksichtigen, um ein tieferes Verständnis des Kontexts zu erlangen, in dem PoAS tätig sind, und um maßgeschneiderte Strategien zu formulieren. 

Lassen Sie uns in diesem Zusammenhang etwas näher auf die Organisationskultur und die Frontstage/Backstage-Ebene eingehen. Zunächst einmal identifiziert Schein (2009) drei Ebenen der Organisationskultur:

  1. Sichtbare Artefakte: Greifbare Aspekte wie Architektur, Bürogestaltung, Kleiderordnung, beobachtbare Verhaltensweisen, öffentliche Dokumente und Normen.

  2. Vertretene Werte: Werte, die durch Broschüren, Dokumente und Richtlinien kommuniziert werden. Sie repräsentieren die Ideale, die die Organisation hochhalten möchte.

  3. Gemeinsame Annahmen: Diese Ebene, die nicht ohne weiteres beobachtbar ist, bildet die Essenz der Unternehmenskultur. Der Erfolg bei der Umsetzung bestimmter Werte verwandelt sie in gemeinsame Annahmen, während andere als Bestrebungen bestehen bleiben. Es ist eine Herausforderung, diese gemeinsamen Annahmen zu identifizieren, und die Mitarbeiter:innen sind sich möglicherweise nicht bewusst, warum sie sich auf bestimmte Weise verhalten.

Kuznetsova (2016) stellt fest, dass Frontstage einige dieser drei Arten von Aspekten betont werden, während sie andere Backstage unterdrückt werden. Daher müssen in der Organisationskultur externe Projektionen nicht immer mit internen Narrativen übereinstimmen. Während Arbeitgeber:innen beispielsweise Frontstage Inklusivität an den Tag legen, kann ihr Verhalten hinter den Kulissen eine weniger einladende Kultur offenbaren (Ali et al., 2011; Ball et al., 2005). Die Schaffung einer wirklich inklusiven Kultur erfordert daher nicht nur ein ausgefeiltes Äußeres, sondern auch echte Unterstützung und eine positive Einstellung hinter den Kulissen (Davis, 2005; Schur et al., 2005).

Im Zusammenhang mit Arbeitserleichterungen für PoAS und Unternehmen ist die Schaffung eines inklusiven Arbeitsumfelds von entscheidender Bedeutung, nicht nur um sie in den Arbeitsmarkt zu integrieren, sondern auch um sie beim Erhalt von Arbeitsplätzen zu unterstützen. Dies erfordert die Vereinbarkeit zwischen den erklärten Werten der Organisation und ihren tatsächlichen Praktiken. Fachleute können alle drei Ebenen der Unternehmenskultur berücksichtigen, um eine geeignete Übereinstimmung zwischen Einzelpersonen und Arbeitgeber:innen zu finden und aktiv alle unsichtbaren Barrieren anzugehen, die die Inklusion am Arbeitsplatz behindern könnten.

Die Organisationsstruktur zeichnet sich durch ein relativ konsistentes Muster von Handlungen und Interaktionen zwischen den Mitgliedern aus, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen, sei es durch Design oder durch selbstständige Entwicklung. Diese Konzeptualisierung der Organisationsstruktur betrachtet den Zweck als ein Kernelement der Struktur (Dow, 1988).

Darüber hinaus leiten und prägen Organisationsstrukturmodelle, die durch ihre spezifischen strukturellen Dimensionen definiert sind, die Art und Weise, wie die Mitglieder einer Organisation ihre Aufgaben erfüllen, um ihre Ziele zu erreichen. Innerhalb verschiedener Organisationsmodelle finden Entscheidungsfindungen, Handlungen und Interaktionen zwischen den Mitgliedern auf unterschiedliche Weise statt. Daher ist es vernünftig zu folgern, dass das gewählte Organisationsstrukturmodell die Kultur der Organisation prägt. Die Ausrichtung des Organisationsverhaltens an kulturellen Annahmen und Werten kann sich darauf auswirken, wie stark die Organisationskultur ist, und sie möglicherweise stärken oder schwächen (Janiijevi, 2013).

Gleichzeitig bildet die Organisationskultur die Grundlage für die Entwicklung der Organisationsstruktur. Daher harmoniert das Organisationsstrukturmodell, das in einem Unternehmen angenommen wird, wahrscheinlich mit den vorherrschenden kulturellen Annahmen, Werten und Normen. Wenn die Organisationskultur beispielsweise ungleiche Machtverteilung und zentralisierte Autorität betont, wird höchstwahrscheinlich eine zentralisierte Organisationsstruktur bevorzugt (Janićijević, 2013).

Stellen sie sich ein Softwareentwicklungsunternehmen vor, in dem von einem:r PoAS-Mitarbeiter:in erwartet wird, dass er/sie häufig an Teambesprechungen teilnimmt, an Brainstorming-Sitzungen teilnimmt und in informellen Umgebungen eng mit anderen Teammitgliedern zusammenarbeitet. Die Person könnte sich von den sozialen Anforderungen der Meetings überfordert fühlen und nicht in der Lage sein, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Das Unternehmen kann die Person als desinteressiert oder unkooperativ wahrnehmen, und der/die Mitarbeiter:in kann sich an den Rand gedrängt und unfähig fühlen, seine/ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, was zu einem verminderten Gefühl der Eigenverantwortung für seine/ihre Arbeit führt. Ohne Vorkehrungen wie kleinere, strukturierte Besprechungen oder mehr schriftliche Kommunikationsmöglichkeiten könnte sich diese Person weiter zurückziehen und sich in ihrer Rolle machtlos fühlen. Auf der anderen Seite, wenn Unternehmen maßgeschneiderte Unterstützung, Mentoring und Flexibilität bieten, fühlen sich die Mitarbeiter:innen eher für ihre Arbeit verantwortlich. Diese Unterstützung zeigt, dass die Organisation ihre einzigartigen Stärken schätzt und in ihren Erfolg investiert.

Wie wir bereits erwähnt haben, gibt es am Arbeitsplatz eine Vielzahl von Narrativen, die das ausmachen, was wir als Organisationskultur bezeichnen. Wir sollten berücksichtigen, dass es sowohl Top-down- und strukturiertere Narrative (was wir als sichtbare Artefakte und Frontstage-Verhaltensweisen bezeichnen) als auch implizite Bottom-up-Annahmen gibt, die die tägliche Praxis der Mitarbeiter:innen beeinflussen. Wir als Fachleute, die versuchen, PoAS auf dem offenen Arbeitsmarkt zu unterstützen, müssen die bestehenden dominanten und schwächeren Narrative der Unternehmensakteur:innen in Bezug auf das Unternehmen selbst, wie sie Arbeit oder Autismus empfinden, berücksichtigen. Weiters müssen wir berücksichtigen wie versucht wird mit bestehender Stigmatisierung am Arbeitsplatz umzugehen, was wird unternommen um die Beziehung zwischen PoAS und den Kolleg:innen zu verbessern, oder wie werden auftretende Fragen und Probleme, die bei der Arbeit auftreten, gelöst. Die Untersuchung dieser Narrative wird unser Verständnis des Kontexts verbessern und unseren Kund:innen helfen, Strategien zu formulieren, die auf das spezifische Unternehmensumfeld zugeschnitten sind. 

Eine Analyse der dominanten Narrativen des Unternehmens kann mit dem Management und den Mitarbeiter:innen durchgeführt werden, um ihnen zu helfen, die Narrative, die ihr Unternehmen prägen, besser zu verstehen und wie sie ihre Beziehungen zu PoAS-Mitarbeiter:innen beeinflussen. Die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des Verantwortungsbewusstseins unter den Mitarbeiter:innen. Schein (2010) meint, dass Kultur aus gemeinsamen Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen besteht, die beeinflussen, wie Individuen innerhalb der Organisation interagieren und arbeiten. An Arbeitsplätzen, an denen inklusive Praktiken in der Kultur verankert sind, ist es wahrscheinlicher, dass sich die Mitarbeiter:innen zugehörig und verantwortlich fühlen.

Dominante Narrative innerhalb der Unternehmenskultur können entweder ein Gefühl der Eigenverantwortung oder ein Gefühl der Machtlosigkeit fördern. Wenn beispielsweise organisatorische Narrative Hierarchie und Compliance betonen, sind die Mitarbeiter:innen möglicherweise weniger geneigt, Initiative zu ergreifen. Umgekehrt pflegen Organisationen, die Innovation, Zusammenarbeit und individuelle Beiträge feiern, eine Kultur der Eigenverantwortung.

Um einschränkende Narrative zu bewerten und neu zu gestalten, können Unternehmen reflektierende Praktiken anwenden, die alle Mitarbeiter:innen einbeziehen und es ihnen ermöglichen, bestehende Einstellungen und Überzeugungen zu identifizieren, die ein Gefühl der Eigenverantwortung behindern können. Durch die Schaffung eines Umfelds, in dem vielfältige Stimmen anerkannt und geschätzt werden, können Unternehmen eine Kultur fördern, die alle Mitarbeiter:innen stärkt, insbesondere diejenigen, die in der Vergangenheit unterschätzt wurden. Bei der Analyse der Organisationskultur können verschiedene Dimensionen berücksichtigt werden. 

Das Empowerment von PoAS-Mitarbeiter:innen ist ein entscheidender Aspekt bei der Förderung von Ownership und Eigenverantwortung am Arbeitsplatz. PoAS sehen sich oft mit Hindernissen für die Arbeitszufriedenheit und Leistung konfrontiert, die auf Missverständnisse und Stereotypen über ihre Fähigkeiten und Beiträge zurückzuführen sind. Laut Ezerins et al. (2024) geben viele PoAS-Mitarbeiter:innen an, sich unterschätzt zu fühlen, was zu Rückzug und einer niedrigeren Bindung ans Unternehmen führen kann. Die Förderung von Ownership erfordert, dass Organisationen diese Wahrnehmungen in Frage stellen und unterstützende Strukturen bereitstellen, die es PoAS ermöglichen, sich zu entfalten. Eine effektive Strategie besteht darin, Schulungs- und Entwicklungsprogramme anzubieten, die auf die einzigartigen Stärken und Herausforderungen von PoAS zugeschnitten sind. Diese Programme können Fähigkeiten verbessern, Selbstvertrauen aufbauen und die Verbindungen zwischen den Mitarbeiter:innen erleichtern. Darüber hinaus können Mentoring-Programme PoAS helfen, ein Gefühl der Eigenverantwortung für ihren Karriereweg zu entwickeln. Indem sie mit sachkundigen Mentor:innen zusammengebracht werden, die ihre Bedürfnisse und Wünsche verstehen, können Unternehmen Anleitung und Unterstützung bieten, die eine tiefere Verbindung zu ihrer Arbeit wecken. Dieses Engagement für die Stärkung von PoAS  stärkt nicht nur ihre Eigenverantwortung, sondern wirkt sich auch positiv auf die gesamte Unternehmenskultur aus.

Um die Eigenverantwortung innerhalb eines Unternehmens effektiv zu fördern, müssen integrative Praktiken bewusst in das Gefüge des täglichen Betriebs eingewoben werden. Dazu gehören die aktive Einbindung der Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse, die Förderung einer transparenten Kommunikation und die Implementierung kollaborativer Teamstrukturen (Shore et al., 2011). 

Eine effektive Praxis ist die Einrichtung von Feedbackschleifen, in denen die Mitarbeiter:innen regelmäßig ihre Erkenntnisse und Perspektiven einbringen. Dies kann strukturierte Wege für die Bereitstellung von Feedback zu Arbeitsplatzrichtlinien, -praktiken und -projekten umfassen. Eine solche Beteiligung fördert nicht nur die Eigenverantwortung, sondern zeigt auch, dass die Meinung jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin bei der Gestaltung der Organisation geschätzt wird.

Workshops, die sich auf die Entwicklung von Fähigkeiten konzentrieren, sollten das Gefühl der Eigenverantwortung bei den Teilnehmenden fördern. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter:innen in Schulungen, die darauf abzielen, die Problemlösungs- und Führungsfähigkeiten zu verbessern, können Unternehmen diese weiter befähigen, ihre Aufgaben selbst in die Hand zu nehmen. Durch partizipative Schulungsmethoden werden die Mitarbeiter:innen ermutigt, sich aktiv zu engagieren, ihre Erkenntnisse zu teilen und zu ihrer Entwicklung beizutragen, wodurch ihr Gefühl der Eigenverantwortung sowohl für ihren Karriereweg als auch für das gesamte Arbeitsumfeld gestärkt wird.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Förderung von inklusiver Eigenverantwortung ist die Anerkennung von Leistungen und Beiträgen. Mitarbeiter:innen-Anerkennungsprogramme, die unterschiedliche Talente und Leistungen würdigen, können das Engagement erheblich steigern. Laut Eisenberger et al. (2002) stärkt die Anerkennung das Gefühl der Eigenverantwortung und Zugehörigkeit der Mitarbeiter:innen, was zu einer gesteigerten Leistung und Arbeitszufriedenheit führt. Dies kann viele Formen annehmen, von formellen Auszeichnungen bis hin zu informellem Lob während Teambesprechungen. Wenn die Mitarbeiter:innen das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen anerkannt werden, ist es wahrscheinlicher, dass sie mehr in ihre Arbeit investieren und ein Gefühl der Eigenverantwortung fördern.

Für den/die Arbeitgeber:in ist es auch wichtig zu prüfen, ob die Erwartungen an den PoAS realistisch sind. Dies sollte, genau wie bei neurotypischen Mitarbeiter:innen, für jede:n Einzelne:n gemacht werden. Unternehmen stellen häufig Erwartungen an PoAs, die auf vorherrschenden Narrativen und Stereotypen basieren, wie z. B. dem Glauben, dass PoAS in einem Umfeld mit hohem Druck Schwierigkeiten haben können, es an sozialen Fähigkeiten mangelt oder sie in Führungspositionen nicht wachsen können. Wenn Unternehmen jedoch ihren Fokus von verallgemeinerten Erwartungen auf die Berücksichtigung der einzigartigen Stärken und Bedürfnisse jeder einzelnen Person verlagern, können diese Annahmen in Frage gestellt werden. Durch die Anpassung der Erwartungen und die Bereitstellung der richtigen Unterstützung – wie z. B. Mentoring, spezielle Schulungen oder Anpassungen des Arbeitsumfelds – können Unternehmen inklusivere Räume schaffen, in denen PoAS-Mitarbeiter:innen die Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern übertreffen. Dieser personalisierte Ansatz führt zu positiveren Ergebnissen und befähigt PoAS, Verantwortung für ihre Rollen zu übernehmen, in ihrer Karriere erfolgreich zu sein und auf sinnvolle Weise zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.

Hier sind zwei praktische Beispiele dafür, wie die Erwartungen eines Unternehmens die Leistung der Mitarbeiter:innen beeinflussen können:

Ein Technologieunternehmen stellt einen PoAS-Mitarbeiter ein, geht aber davon aus, dass er aufgrund des Autismus in Umgebungen mit hohem Druck und sozialen Situationen Schwierigkeiten haben wird. Das Unternehmen setzt diese Person in einer Rolle mit minimaler Interaktion mit anderen ein und bietet keine Vorkehrungen für seine spezifischen Kommunikations- oder Sinnesbedürfnisse. Infolgedessen fühlt sich die Person unterbewertet und vom Team abgekoppelt, was zu Rückzug, geringerer Arbeitszufriedenheit und schließlich zur Kündigung führt. Die starren Erwartungen des Unternehmens, die auf vorherrschenden Narrativen über Autismus basieren, hindern den Mitarbeiter daran, sein volles Potenzial auszuschöpfen.

Eine Marketingfirma stellt eine PoAS-Mitarbeiterin ein und nimmt sich, anstatt Einschränkungen aufgrund von Autismus anzunehmen, die Zeit, die Stärken und Herausforderungen dieser Mitarbeiterin zu verstehen. Das Unternehmen bietet maßgeschneiderte Unterstützung, wie z. B. klare Kommunikationsstrategien, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, in einer ruhigeren, weniger anregenden Umgebung zu arbeiten. Darüber hinaus stellt das Unternehmen eine Mentorin zur Verfügung, die der Mitarbeiterin hilft, sich in sozialen Interaktionen und ihrer Karriereentwicklung zurechtzufinden. Infolgedessen fühlt sich die PoAS-Mitarbeiterin befähigt und geschätzt, zeichnet sich schnell in ihrer Rolle aus und übernimmt schließlich eine Führungsposition. Die Bereitschaft des Unternehmens, die Erwartungen anzupassen und persönlichen Support zu bieten, fördert das Gefühl der Eigenverantwortung und Zugehörigkeit, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und Produktivität führt.

Die Narrative, die ein Unternehmen dominieren, können die Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter:innen erheblich beeinflussen. Für viele PoAS ist die Überwindung von gesellschaftlichen und beruflichen Stereotypen unerlässlich, um ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung zu fördern. Gängige dominante Narrative können Autismus als Defizit oder Einschränkung positionieren, anstatt die einzigartigen Stärken zu erkennen, die autistische Menschen oft besitzen (Singer, 1999).

Unternehmen müssen aktiv daran arbeiten, diese vorherrschenden Narrative aufzudecken und in Frage zu stellen. Ein narrativer Therapieansatz (White & Epston, 1990) ermutigt Individuen, ihre Erfahrungen neu zu formulieren und sie durch die Brille der Stärke und Fähigkeit zu betrachten, anstatt durch eine Brille des Defizits. Indem sie PoAS- Mitarbeiter:innen ermutigen, ihre persönlichen Geschichten und Herausforderungen zu teilen, können Unternehmen dazu beitragen, das Narrativ von Einschränkungen zu einem Narrativ von Wachstum und Potenzial zu verlagern.

Wir stellen Ihnen hiermit eine unvollständige Liste möglicher Themen zur Verfügung, begleitet von möglichen Fragen zum Einstieg in das Gespräch:

    • Analyse der Unternehmenswerte:

  • Was sind die Werte des Unternehmens und wie zeigen sie sich im Arbeitsumfeld? 

  • Welche Werte in Bezug auf das soziale Klima innerhalb des Arbeitsumfelds fördert das Unternehmen? 

    • Gründe, die das Unternehmen bei der Einstellung von PoAs leiten:

      • Warum hat sich das Unternehmen für die Einstellung von PoAS entschieden? Welche Vorteile sehen sie darin?

  • Wie beeinflusst die Gesetzgebung zur Inklusion am Arbeitsplatz die Entscheidung des Unternehmens, PoAS in die Belegschaft aufzunehmen? 

  • Wie interpretiert das Unternehmen solche Rechtsvorschriften? Gibt es Einschränkungen bei dieser Interpretation?

  • Wie kann die Einbindung von PoAS-Mitarbeiter:innen die Produktivität des Unternehmens verbessern?

  • Veränderungen in der Arbeitswelt:

  • Wie könnte sich der Arbeitsplatz verändern, wenn PoAS in die Belegschaft des Unternehmens aufgenommen werden?

  • Was halten Sie von der Tatsache, dass das Unternehmen beschlossen hat, PoAS einzustellen? Welche Vorteile sehen Sie in dieser Entscheidung?

  • Welche Aspekte Ihrer Unternehmenskultur haben sich verändert, seit sie PoAS in ihre Belegschaft aufgenommen haben?

  • Was ist Ihr größtes Anliegen beim Aufbau einer Arbeitsbeziehung mit PoAS?

Führung spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, das die Eigenverantwortung im gesamten Unternehmen fördert. Insbesondere transformationale Führungskräfte können einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie Mitarbeiter:innen ihre Rollen und Verantwortlichkeiten wahrnehmen. Laut Bass und Avolio (1994) ermutigt transformationale Führung die Mitarbeiter:innen, ihre Eigeninteressen zum Wohle der Organisation zu überwinden und eine echte Verbindung zu ihrer Arbeit zu spüren. Führungskräfte sollten die Werte Eigenverantwortung, Verantwortlichkeit und Inklusion in ihren Interaktionen mit den Mitarbeiter:innen vorleben. Dazu gehört, ansprechbar zu sein, offen für Feedback zu sein und sich aktiv an Gesprächen über Empowerment und Wachstum zu beteiligen. Führungskräfte, die sich die Zeit nehmen, die spezifischen Bedürfnisse von PoAS zu verstehen und darauf einzugehen, können ein unterstützendes Umfeld schaffen, das alle Mitarbeiter:innen befähigt, sich voll und ganz auf ihre Arbeit einzulassen.

Darüber hinaus können Schulungen für Führungskräfte zu Inklusion und Neurodiversität von entscheidender Bedeutung sein. Indem sie Führungskräfte mit dem Wissen und den Fähigkeiten ausstatten, die zur Unterstützung von PoAS als Mitarbeiter:innen erforderlich sind, schaffen Unternehmen eine Kultur des Verständnisses und der Interessenvertretung, die Eigenverantwortung fördert. Dies verbessert nicht nur das Arbeitsumfeld für neurodiverse Individuen, sondern bereichert auch die kollektive Fähigkeit des Unternehmens zu Kreativität und Innovation.

Das NARRATE Resource-Kit bietet einige Übungen, die Fachleuten helfen können, dieses Thema zu vertiefen; zum Beispiel:

  • Wünsche und Anforderungen an den Arbeitsplatz

  • Navigieren in Ihrem Unternehmen: Verstehen von Richtlinien, Strukturen und Positionen

  • Was wissen sie über das Autismus-Spektrum?

  • Arbeiten mit PoAS, ein Leitfaden für Kolleg:innen

Die Unit „OWNERSHIP In-Company“ unterstreicht, wie wichtig es ist, eine Kultur der Eigenverantwortung in Organisationen zu fördern, insbesondere in Bezug auf neurodiverse Mitarbeiter:innen, einschließlich solcher im Autismus-Spektrum. Durch die Umsetzung der Prinzipien von Empowerment, Inklusion und konstruktiver Neuformulierung von Narrativen können Unternehmen einen Raum schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter:innen mit ihrer Arbeit verbunden fühlen. Durch aktives Engagement, die Anerkennung von Beiträgen und ein Engagement für eine Führung, die sich für Inklusion einsetzt, können Unternehmen ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung unter ihren Mitarbeiter:innen entwickeln. Diese Atmosphäre der Zusammenarbeit und Innovation stärkt nicht nur die internen Beziehungen, sondern steigert auch die Produktivität und Leistung. Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen mit den notwendigen Werkzeugen und Unterstützung ausstatten, damit sie ihre Aufgaben selbst in die Hand nehmen können, schaffen sie ein transformatives Umfeld, von dem der Einzelne und das Unternehmen als Ganzes profitieren. Dieses Engagement für die Förderung des Verantwortungsbewusstseins wird letztendlich zu einer engagierteren, motivierteren und innovativeren Belegschaft führen – ein echter Wettbewerbsvorteil in der sich schnell verändernden Geschäftswelt von heute.

Wie hat diese Unit Ihr Verständnis der Organisationskultur und ihrer Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen, insbesondere auf PoAS, herausgefordert?

Auf welche Weise sind Sie sich der Diskrepanzen zwischen Front- und Backstage-Aktionen innerhalb von Organisationen bewusster geworden und wie können sie diese Dynamik steuern, um PoAS und/oder Unternehmen besser zu unterstützen?

Wie können Sie sich als Fachkraft oder Mentor:in aktiv mit PoAS in laufenden Selbstbewertungen und Realitätschecks auseinandersetzen, um realistische Narrative über ihre Karriere zu gewährleisten und sowohl Stärken als auch Herausforderungen für verbesserte langfristige Ergebnisse anzugehen?

Wie können Sie dem Unternehmen unter Berücksichtigung des spezifischen Arbeitsumfelds und -klimas helfen, seine einschränkenden dominanten Narrative zu ändern, um langfristig bessere Ergebnisse zu erzielen?

Was ist die wichtigste Lektion, die sie in dieser Unit gelernt haben?

Ali, M., Schur, L., & Blanck, P. (2011). What types of jobs do people with disabilities want? Journal of Occupational Rehabilitation, 21(2), 199–210.

Ball, P., Monaco, G., Schmeling, J., Schartz, H., & Blanck, P. (2005), Disability as diversity in Fortune 100 companies, Behavioral Sciences and the Law, 23 (1), 97-122.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. London: Sage Publications.

Davis L. (2005). Disabilities in the workplace: Recruitment, accommodation, and retention. AAOHN journal: Official Journal of the American Association of Occupational Health Nurses, 53(7), 306–312.

Dow, G. K. (1988). Configurational and coactivational views of organizational structure. Academy of Management Review, 13(1), 53-64.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I.L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573.

Ezerins, M.E., Simon, L.S., Vogus, T.J., Gabriel, A.S., Calderwood, C., & Rosen, C.C. (2024). Autism and employment: A review of the “new frontier” of diversity research. Journal of Management, 50(3), 1102-1144.

Janićijević, N. (2013). The mutual impact of organizational culture and structure. Economic Annals, 58(198), 35-60.

Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kuznetsova, Y. (2016). An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises. Scandinavian Journal of Disability Research, 18(3), 179-190.

Morgan, G. (1998). Images of organization: The executive edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.

Schein, E.H. (2009). The corporate culture survival guide (New and rev. ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey-Bass.

Schur, L., Kruse, D., & Blanck, P. (2005). Corporate culture and the employment of persons with disabilities. Behavioral Sciences and the Law, 23, 3–20.

Shore, L.M., Randel, A.E., Chung, B.H., Dean, M.A., & Holcombe, K.M. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Personal Relationships, 64(2), 146-168.

Singer, J. (1999). ‘Why can’t you be normal for once in your life?: From a ‚Problem with No Name‘ to a new category of disability’. In M. Corke & S. French (Eds.). Disability discourse. London: Open University Press.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Relationships in-Company

In der heutigen Arbeitswelt kann die Bedeutung der Förderung inklusiver und förderlicher Beziehungen nicht hoch genug eingeschätzt werden, insbesondere für neurodiverse Mitarbeiter: innen, einschließlich PoAS. In diesem Zusammenhang bietet diese Unit eine umfassende Erkundung der Dynamiken, die in beruflichen Beziehungen eine Rolle spielen, und betont, wie diese Verbindungen gestärkt und bereichert werden können. Durch die Integration von Prinzipien aus der narrativen Therapie und poststrukturalistischen Ansätzen zielt dieses Kapitel darauf ab, Einblicke und praktische Strategien für Organisationen zu liefern, die das gegenseitige Verständnis zwischen PoAS und ihren Kolleg: innen verbessern und letztendlich eine inklusivere und unterstützender Arbeitsplatzkultur schaffen wollen.

Das Fundament eines jeden erfolgreichen Arbeitsplatzes liegt in seinen Beziehungen. Gesunde berufliche Verbindungen unter Kolleginnen tragen nicht nur zur individuellen Zufriedenheit bei, sondern steigern auch die Teamleistung und die organisatorische Effektivität (Robinson & Judge, 2013). Diese Beziehungen werden jedoch häufig von verschiedenen Faktoren beeinflusst, darunter Machtdynamiken, Kommunikationsstile und Organisationskultur. Für PoAS-Mitarbeiter: innen, die in sozialen Interaktionen mit einzigartigen Barrieren konfrontiert sein können, ist das Verständnis dieser Dynamik entscheidend für die Förderung gesunder beruflicher Beziehungen. 

Machtdynamiken manifestieren sich am Arbeitsplatz oft als hierarchische Strukturen, die Kommunikation und Kreativität ersticken können. Nach Foucault (1980) wirkt Macht durch gesellschaftliche Normen und Beziehungen und gestaltet Interaktionen auf eine Weise, die bestimmte Stimmen an den Rand drängen können (siehe die Einheit OWNERSHIP In-Company für eine gründlichere Untersuchung des Konzepts dominanter Narrative). Im Zusammenhang mit Autismus können diese Machtauferlegungen zu Missverständnissen oder Ausgrenzung führen und die Zusammenarbeit und das Engagement behindern. Indem sie diese Dynamik anerkennen und hinterfragen, können Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem Inklusion und Gleichberechtigung Vorrang haben und sich alle Mitarbeiter: innen, auch PoAS, entfalten können.

Fachleute können ihre Kund:innen im Unternehmen – seien es PoAS-Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen und/oder Arbeitgeber:innen – dazu ermutigen, über ihre persönlichen Erfahrungen nachzudenken, sowohl positive als auch negative. Diese reflektierende Praxis steht im Einklang mit den Prinzipien des narrativen Ansatzes, die darauf aufbauen, dass das Geschichtenerzählen die Selbstwahrnehmung verbessern und das Wachstum fördern kann (White & Epston, 1990). Durch die Auseinandersetzung mit ihren eigenen Erzählungen können Einzelpersonen wiederkehrende Themen und Muster identifizieren, die ihre aktuellen Interaktionen prägen, und ein besseres Verständnis dafür fördern, wie sie Beziehungen am Arbeitsplatz effektiver steuern können.

Um die Erforschung von Beziehungen am Arbeitsplatz und Inklusion zu vertiefen, kann der Einsatz narrativer Fragen von Vorteil sein. Diese Fragen regen die Mitarbeiter:innen dazu an, über ihre Erfahrungen nachzudenken, ihre Geschichten zu formulieren und in einen sinnvollen Dialog zu treten. Beispiele für narrative Fragen sind:

  • Können Sie von einer Zeit erzählen, in der Sie sich von einem/r Kolleg:in oder einem Team besonders unterstützt gefühlt haben? 

  • Welche Erfahrungen haben Ihr Verständnis von effektiver Teamarbeit geprägt?

  • Wie gehen Sie mit Herausforderungen in der Kommunikation mit Kolleg:innen um?

  • Können Sie einen Moment beschreiben, in dem Sie sich am Arbeitsplatz missverstanden gefühlt haben?

  • Welche Änderungen könnten wir vornehmen, um unsere Teamdynamik zu verbessern?

Die Kultivierung von Inklusion in beruflichen Beziehungen erfordert die Verpflichtung, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen und wertzuschätzen. Wie Shore et al. (2011) feststellten, arbeiten inklusive Organisationen aktiv daran, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter:innen, unabhängig von ihrem Hintergrund oder ihrer Neurodiversität, wertgeschätzt und befähigt fühlen, einen Beitrag zu leisten. Der Aufbau von Vertrauen ist unerlässlich, um eine Kultur der Inklusion zu fördern. Vertrauen erleichtert die Zusammenarbeit und ermutigt die Mitarbeiter:innen, ihre Gedanken und Ideen ohne Angst vor Repressalien zu teilen. Laut Dirks & Ferrin (2002) steigert Vertrauen die Teamleistung und verbessert das gesamte Arbeitsumfeld. 

Wir stellen hier zwei Ideen für Inklusionspraktiken vor, die im Unternehmenskontext umgesetzt werden können: 

  1. Mentoring-Programm. Beispiel: Ein Technologieunternehmen wollte die Inklusion neurodiverser Mitarbeitender durch die Implementierung eines Mentoring-Programms verbessern. Sie brachten erfahrene Mitarbeitende mit PoAS-Praktikant:innen zusammen, um Anleitung und Unterstützung zu bieten. Die Mentor:innen wurden darin geschult, Autismus zu verstehen und eine offene Kommunikation zu fördern. Das Feedback der Teilnehmenden zeigte ein gesteigertes Selbstvertrauen, verbesserte Beziehungen und ein größeres Zugehörigkeitsgefühl bei PoAS auf. Das Mentoring-Programm verbesserte nicht nur die individuellen Erfahrungen, sondern förderte auch eine inklusivere Organisationskultur.

  2. Ermutigendes Feedback. Beispiel: Ein mittelständisches Marketingunternehmen hat ein zweiwöchentliches Feedback-System unter allen Mitarbeiter:innen eingeführt. In jeder Sitzung diskutierten die Teammitglieder ihre Erfolge, Herausforderungen und Verbesserungsvorschläge. Im Laufe der Zeit gaben die Mitarbeiter:innen an, dass sie sich in ihren Teams stärker verbunden und geschätzt fühlten. Diese Feedbackschleife förderte offene Diskussionen über zwischenmenschliche Dynamiken und führte zu Initiativen, die darauf abzielten, die Zusammenarbeit im Team und die Kommunikationsstile zu verbessern und sich auch an den unterschiedlichen Bedürfnissen neurodiverser Mitarbeiter:innen auszurichten.

Bei der Einbeziehung inklusiver Praktiken geht es nicht nur darum, Verfahren zu ändern; Es geht darum, das Gefüge der Organisationskultur neu zu gestalten. Wie Schein (2010) argumentiert, umfasst Kultur gemeinsame Werte und Überzeugungen, die das Verhalten innerhalb einer Organisation leiten. Um eine inklusivere Kultur zu schaffen, in der Neurodiversität geschätzt wird, müssen Unternehmen ihre vorherrschenden Narrative überprüfen und diejenigen in Frage stellen, die Missverständnisse oder Ausgrenzung aufrechterhalten.

  1. Beispiele für Fragen zur narrativen Neuformulierung

Um Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Narrative neu zu formulieren, können Führungskräfte während Schulungsworkshops folgende Fragen verwenden:

  • Welche positiven Eigenschaften verbinden Sie mit neurodiversen Mitarbeiter:innen an unserem Arbeitsplatz? 

  • Wie können wir die einzigartigen Beiträge unserer neurodiversen Teammitglieder feiern? 

  • Welche Geschichten können wir teilen, um erfolgreiche Kooperationen mit PoAS hervorzuheben?

  • Wie profitiert unser Team und unsere Organisation als Ganzes von der Förderung der Neurodiversität?

  • Auf welche Weise können wir unsere Narrative verändern, um eine inklusivere Kultur zu schaffen?

Diese Fragen zur Neuausrichtung der Erzählung regen die Mitarbeiter:innen an, über ihre Annahmen nachzudenken und die breiteren Auswirkungen der Inklusion zu berücksichtigen. Durch die Artikulation positiver Geschichten und Erfahrungen können Unternehmen eine positivere und unterstützendere Arbeitsplatzkultur schaffen.

Übungen, die Fachleuten helfen können, Einblicke in das Thema Inklusion im Arbeitsumfeld zu gewinnen, könnten sein:

  • Autismus und Klischees

  • Wünsche und Anforderungen an den Arbeitsplatz

  • Notwendige Rahmenbedingungen für PoAS

In jedem organisatorischen Kontext sind Vertrauen und psychologische Sicherheit von größter Bedeutung, um effektive Kommunikation, Zusammenarbeit und Innovation zu fördern. Für PoAS-Mitarbeiter:innen sind diese Elemente entscheidend, um einen unterstützenden Arbeitsplatz zu anzubieten, an dem sie sich entfalten können. 

Vertrauen, definiert als das Vertrauen in die Integrität und das Verhalten von Kolleg:innen, ist ein Eckpfeiler effektiver Teamarbeit und Zusammenarbeit (Mayer et al. 1995). Der Aufbau von Vertrauen kann besonders wichtig sein, wenn es darum geht, die Inklusionspraktiken am Arbeitsplatz zu verbessern und PoAS zu unterstützen, da diese oft auf Herausforderungen im sozialen Umgang stoßen oder Missverständnisse befürchten müssen.

Psychologische Sicherheit, wie sie von Edmondson (1999) definiert wird, ermöglicht es den Mitarbeiter:innen, sich sicher zu fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie z. B. Ideen zu äußern oder Fehler einzugestehen. Für autistische Mitarbeiter:innen, die mit besonderen sozialen Ängsten konfrontiert sein können, ist die Schaffung einer psychologisch sicheren Umgebung entscheidend für ihren Erfolg und ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

Wir bei NARRATE glauben, dass Vertrauen und psychologische Sicherheit kultiviert werden können, indem Anlässe des Dialogs und des Geschichtenaustauschs im Arbeitskontext für alle Akteur:innen (PoAS-Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen, Arbeitgeber:innen) geschaffen werden. Zum Beispiel könnten Unternehmen regelmäßige Einzelgespräche zwischen Führungskräften und Teammitgliedern einführen. Diese Meetings bieten den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, Bedenken zu äußern und Herausforderungen in einem unterstützenden Umfeld zu diskutieren.

 Wenn sich die Mitarbeiter:innen sicher fühlen, ihre Ideen ohne Angst vor Kritik oder Vergeltung äußern zu können, ist es wahrscheinlicher, dass sie sich voll und ganz in ihre Rolle einbringen, sich offen einbringen und die für das Wachstum notwendigen Risiken eingehen. Dieses Gefühl der Sicherheit ermöglicht es dem/r Einzelnen, sich mit Zuversicht auf seine/ihre Aufgaben zu konzentrieren, da er/sie weiß, dass seine/ihre Beiträge geschätzt und seine/ihre Stimme respektiert werden. Neben der Leistung schafft die psychologische Sicherheit Chancen für Innovationen. In einem Umfeld, in dem Mitarbeiter:innen ermutigt werden, unkonventionelle Ideen zu teilen und bestehende Normen in Frage zu stellen, ist Kreativität häufiger anzutreffen. Teams, die sich sicher fühlen, zu experimentieren und zu scheitern, sind besser gerüstet, um neue Ansätze zu erforschen und bahnbrechende Lösungen zu entwickeln, die den Fortschritt und die Anpassungsfähigkeit in der Organisation vorantreiben. Psychologische Sicherheit fördert die Resilienz der Mitarbeiter:innen. Wenn Mitarbeiter:innen offen über Herausforderungen sprechen und Unterstützung suchen können, bauen sie stärkere Verbindungen zu ihren Kolleg:innen auf und schaffen eine kollektive Fähigkeit, mit Widrigkeiten umzugehen. Dieses Gefühl des gemeinsamen Vertrauens und Verständnisses stärkt Teams und ermöglicht es ihnen, sich schnell von Rückschlägen zu erholen und auch in unsicheren Zeiten effektiv zu bleiben. Durch die Verankerung von psychologischer Sicherheit in der Arbeitsplatzkultur unterstützen Unternehmen nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern fördern auch eine robuste, innovative und leistungsstarke Belegschaft.

Eine andere Idee könnte die Organisation von Workshops, Schulungen und Sensibilisierungskampagnen sein, die alle Mitarbeiter:innen über autistische Lebenswelten aufklären. Dies fördert nicht nur das Verständnis, sondern hilft auch beim Aufbau von Vertrauen unter den Teammitgliedern.

Darüber hinaus könnten die Unternehmen den offenen Dialog fördern. Die Bereitstellung strukturierter Feedback- und Diskussionsformate kann es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, Erkenntnisse ohne Angst auszutauschen. So kann beispielsweise die Nutzung von anonymen Vorschlagskästen oder digitalen Plattformen, auf denen Teammitglieder privat Ideen und Feedback einbringen können, die psychologische Sicherheit erhöhen.

Übungen im NARRATE Resource Kit, die Fachleuten helfen können, Gespräche über diese Themen zu beginnen, könnten sein:

  • Wünsche und Anforderungen an den Arbeitsplatz

  • Einfühlsames Zuhören

Hier sind einige Beispiele für Initiativen, die Fachleute fördern könnten, um Unternehmen bei der Umsetzung dieser Ideen in die Praxis zu unterstützen:

    • Transparente Kommunikation. Beispiel: In einem großen Technologieunternehmen bestand ein Projektteam sowohl aus neurotypischen als auch aus autistischen Mitarbeiter:innen. Das Team implementierte klare Kommunikationsprotokolle, wie z. B. die Verwendung visueller Hilfsmittel und eine einfache Sprache während der Besprechungen. Diese Bemühungen waren von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten verstanden. Infolgedessen gaben autistische Mitarbeiter:innen an, dass sie sich wohler fühlten, weil sie an Diskussionen teilnahmen, was zu einer verbesserten Zusammenarbeit und Vertrauen innerhalb des Teams führte.

  • Peer-Anerkennungsprogramme. Beispiel: Eine Marketingagentur hat ein Peer-Anerkennungsprogramm eingeführt, das sich darauf konzentriert, kleine Erfolge und Beiträge aller Mitarbeiter:innen, einschließlich derjenigen, die autistisch sind, zu feiern. Das öffentliche Anerkennen der Bemühungen von anderen Teammitglieder trug zum Aufbau einer Vertrauenskultur bei. Die Mitarbeiter:innen begannen, den Wert der Beiträge der anderen zu erkennen, was zu stärkeren Beziehungen und einer effektiveren Teamarbeit führte. Diese Praxis förderte offene Kommunikations- und Kollaborationswege, die für PoAS, die Bestätigung und Unterstützung in ihren Rollen suchen, unerlässlich sind.

    • Sichere Räume für Diskussionen schaffen. Beispiel: In einer Gesundheitsorganisation führte das Management regelmäßige „Safe Space“-Meetings ein, bei denen die Mitarbeiter:innen, einschließlich der PoAS-Mitarbeiter:innen, Erfahrungen in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld austauschen konnten. Während dieser Treffen ermutigten die Führungskräfte zu einem offenen Gedankenaustausch über Herausforderungen, Erfolge und Gefühle, ohne Angst vor Verurteilung haben zu müssen. Die Mitarbeiter:innen stellten fest, dass das Zugehörigkeitsgefühl nach diesen Sitzungen gestiegen ist, was zu einer offeneren Kommunikation in Bezug auf Rollen und Verantwortlichkeiten führte.

  • Trainingsprogramme mit Schwerpunkt auf psychologischer Sicherheit. Beispiel: Ein führendes Beratungsunternehmen, das ein Schulungsprogramm mit dem Schwerpunkt psychologische Sicherheit entwickelt hat. Während dieser Workshops nehmen PoAS- und Nicht-PoAS-Mitarbeiter:innen an Aktivitäten teil, die darauf abzielen, Vertrauen unter den Teammitgliedern aufzubauen und Verletzlichkeit zuzulassen, wie z. B. das Teilen persönlicher Geschichten oder das Nachdenken über herausfordernde Situationen. Das Ergebnis war nicht nur ein verbessertes gegenseitiges Verständnis, sondern auch ein stärkeres Gefühl der psychologischen Sicherheit innerhalb der Teams.

Offenlegung der Diagnose

Ein Umfeld, in dem PoAS-Vertrauen und psychologische Sicherheit wahrnehmen, hilft ihnen, ihre Diagnose leichter offenzulegen. Die Offenlegung einer Autismus-Diagnose ist ein wichtiger Aspekt der Selbstvertretung. Bei der Selbstvertretung trifft der Einzelne die Entscheidung, ob er seine Diagnose offenlegt, auf der Grundlage seines Verständnisses seiner eigenen Bedürfnisse, der Dynamik seines Arbeitsplatzes und der möglichen Konsequenzen. Wenn PoAS sich dafür entscheiden, ihre Diagnose offenzulegen, behaupten sie ihre Identität und machen ihr Recht geltend, so verstanden und berücksichtigt zu werden, wie sie sind.  PoAS können bei der strategischen Steuerung von Offenlegungsentscheidungen unterstützt werden, indem berücksichtigt wird, wie Mitarbeiter:innen und Vorgesetzte ihre Diagnose sehen können, und wenn sie sich bewusst sind, dass die Einstellung zu PoAS je nach Arbeitskontext variieren kann.

Wie Johnson & Joshi (2014) andeuteten, ist die Offenlegung ein ziemlich mühsamer und wichtiger Prozess. Am Arbeitsplatz stehen Einzelpersonen vor der Aufgabe, Informationen effektiv an Personen in Autoritätspositionen zu vermitteln und gleichzeitig die Interaktionen mit Kolleg:innen zu steuern, ohne den Gruppenzusammenhalt zu stören oder Unterstützung zu verlieren. Die Entscheidung, an wen und wie dies geschehen soll, kann kompliziert sein. Zum Beispiel beinhalten Interaktionen mit Vorgesetzten, die Autorität über Aspekte wie Leistungsbewertung und Beförderung haben, in der Regel die Befolgung formaler Hierarchien und strukturierter Kommunikationsmethoden. Umgekehrt beruhen Interaktionen mit Kolleg:innen, die sich auf das tägliche Arbeitsumfeld auswirken, eher auf dem Aufbau persönlicher Verbindungen und dem Verständnis ihrer unterschiedlichen Eigenschaften und Bedürfnisse. Dies impliziert, dass die Offenlegung der Diagnose gegenüber Kolleg:innen einen stärkeren Fokus auf einfühlsames Verständnis erfordert als die Weitergabe an Vorgesetzte. Da die hierarchischen Beziehungen strukturiert sind, kann es für PoAS einfacher sein, mit ihren Chef:innen zu sprechen. Aber es könnte schwieriger sein, Kolleg:innen von ihrer Erkrankung zu erzählen, was das Verständnis für individuelle Unterschiede und die Pflege von Beziehungen erfordert (ebd.).

Fragen zur Erforschung von Vertrauen und psychologischer Sicherheit

Um Reflexion anzuregen und das Verständnis von Vertrauen und psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz zu vertiefen, können folgende Fragen verwendet werden:

  • Können Sie uns von einer Zeit erzählen, in der Sie sich wohl gefühlt haben, Ihre Ideen in einer Gruppe zu äußern? Was hat zu diesem Gefühl der Sicherheit beigetragen?  

  • Stellen Sie sich eine Situation vor, in der Sie das Gefühl hatten, dass Ihr Beitrag unterbewertet wurde. Wie hat sich das auf Ihre Bereitschaft ausgewirkt, in Zukunft einen Beitrag zu leisten?  

  • Welche Schritte könnten wir als Team unternehmen, um sicherzustellen, dass sich jede/r unterstützt fühlt, wenn er/sie seine/ihre Meinung teilt?  

  • Wie haben Sie das Vertrauen in unserem Team beobachtet? Können Sie konkrete Beispiele nennen?  

  • Auf einer Skala von 0 bis 10, wie sehr würden Sie die Qualität der Meinungsfreiheit bewerten, die Sie in diesem Unternehmen wahrnehmen? Sind Sie mit dieser Bewertung zufrieden? Wenn nicht, wie kann das Team Ihnen helfen, Ihre Zufriedenheit zu verbessern? 

Diese Unit unterstreicht, wie wichtig es ist, professionelle Beziehungen innerhalb von Organisationen zu verstehen und zu pflegen, insbesondere bei der Unterstützung neurodiverser Mitarbeiter:innen. Durch die Fokussierung auf die Beziehungsdynamik, die Förderung authentischer Verbindungen und die Implementierung inklusiver Praktiken können Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter:innen wertgeschätzt, engagiert und befähigt fühlen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Durch narrative Prinzipien können Unternehmen das Geschichtenerzählen und die Selbstreflexion fördern, so dass die Mitarbeiter:innen ihre Erfahrungen teilen und ihre Erzählungen am Arbeitsplatz neu gestalten können. Durch die Implementierung von Feedbackschleifen, den Aufbau von Vertrauen und die aktive Neuausrichtung der Unternehmenskultur werden die positiven Auswirkungen gesunder beruflicher Beziehungen am gesamten Arbeitsplatz sichtbar. Wenn Unternehmen Beziehungsaspekte in ihrer Kultur priorisieren, werden sie nicht nur PoAS zugutekommen, sondern auch das allgemeine Organisationsklima verbessern und Innovation und Resilienz in der Belegschaft fördern. Auf dem Weg zu einem inklusiveren und verständnisvolleren Arbeitsplatz dient der Fokus auf Beziehungen sowohl als grundlegendes Element als auch als starker Katalysator für dauerhafte Veränderungen.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Foucault, M. (1980). Power/Knowledge: Selected interviews and other writings 1972-1977. New York: Pantheon Books.

Johnson, R.E., & Joshi, K. (2014). The role of trust in virtual teams: An integrative model. Journal of Management, 40(1), 101-135.

Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Wiley/Jossey Bass.

White, M., & Epston, D. (1990). Narrative means to therapeutic ends. London: W.W. Norton & Co.

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Knowledge in-Company

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds für PoAS-Mitarbeiter:innen in der heutigen vielfältigen Arbeitslandschaft geht über die reine Einhaltung von Vorschriften hinaus. Sie ist entscheidend, um das volle Potenzial eines Unternehmens auszuschöpfen. Die Unit KNOWLEDGE In-Company dient dazu, zu verdeutlichen, wie Organisationen Wissen effektiv aufbauen, teilen und nutzen können, um alle Mitarbeiter:innen zu befähigen. Durch die Förderung einer Kultur, die auf Zusammenarbeit und Respekt basiert, können Unternehmen die einzigartigen Stärken neurodiverser Personen nutzen, welche diese in ihre Teams einbringen.

Mit zunehmender Anerkennung der Neurodiversität hat die Bedeutung der Kultivierung einer inklusiven Arbeitsplatzkultur stetig zugenommen. Dieses Kapitel fasst eine Vielzahl von theoretischen Rahmen, praktischen Anwendungen und anschaulichen Fallstudien zusammen, die Fachleuten umsetzbare Strategien zur Verbesserung der Inklusion in die Hand geben sollen. Im Mittelpunkt dieser Untersuchung stehen die Ideen zu narrativen Praktiken, die die Bedeutung persönlicher Erzählungen für das Verständnis und die Unterstützung von PoAS-Mitarbeiter:innen hervorheben. Diese Unit hebt auch hervor, wie die Übereinstimmung von individuellen und organisatorischen Werten sowohl für die PoAS-Mitarbeiter:innen als auch für die Unternehmen, in denen sie arbeiten, Vorteile bringen kann.

Wir bei NARRATE glauben, dass Empowerment ein grundlegendes Prinzip bei der Kultivierung inklusiver Arbeitsplätze ist, die es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, sich in ihren Rollen wirkungsvoll und kompetent zu fühlen. Für PoAS-Mitarbeiter:innen bedeutet Empowerment, Möglichkeiten zu schaffen, die ihre einzigartigen Erkenntnisse und Fähigkeiten nutzen. Untersuchungen von Spreitzer (1995) unterstreichen, dass ein befähigendes Umfeld Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Gesamtwirkung fördert, was zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit und Loyalität führt. 

Empowerment ist aus mindestens drei Gründen von Bedeutung. Erstens werden die Beiträge aller Mitarbeiter:innen anerkannt und gewürdigt und ein Zugehörigkeitsgefühl gefördert, das besonders für diejenigen wichtig ist, die sich isoliert oder ausgegrenzt fühlen. Zweitens: Wenn Unternehmen PoAS-Mitarbeiter:innen aktiv in Entscheidungsprozesse einbeziehen, bestätigen sie ihren Wert und verbessern somit die Arbeitsplatzkultur. Drittens fördert Empowerment die Handlungsfähigkeit – die Fähigkeit, unabhängig zu handeln und Entscheidungen zu treffen, die die eigene Umgebung beeinflussen.  Durch die Entscheidung für eine dezentrierte, aber einflussreiche professionelle Haltung (für ein genaueres Studium dieses Konzepts lesen Sie die Einheit WE In-Company) können Fachleute sichere Räume schaffen, in denen Mitarbeiter:innen ihre Fähigkeiten und Erkenntnisse ausdrücken können, ohne sich durch traditionelle hierarchische Strukturen eingeschränkt zu fühlen. Eine dezentrierte Position zeichnet sich durch eine unwissende, neugierige und respektvolle Haltung aus, in der Fachleute nicht davon ausgehen, dass sie die Bedeutung der Probleme verstehen, oder das, was ihnen wichtig ist und wie sie ihr Leben leben sollten. Vielmehr sind die Menschen eingeladen, ihre Erfahrungen zu kategorisieren, zu reflektieren und eine eigene Haltung einzunehmen, wie sie ihr Leben am liebsten leben. Als Ergebnis einer solchen Position können Klient:innen „persönliche Handlungsfähigkeit und die Fähigkeit zu verantwortungsvollem Handeln“ erfahren (White, 2007, S. 289), und sie können sich ermächtigt fühlen, „das zu verfolgen, was ihnen wertvoll ist“ (S. 59). In der Praxis eine dezentrierte Position einzunehmen, bedeutet eine Perspektive, die sich von den traditionellen hierarchischen Strukturen und Machtdynamiken entfernt.

Wir können auch das Management und/oder die Mitarbeiter:innen des Unternehmens darin schulen, eine dezentrierter Haltung gegenüber ihren Mitarbeiter:innen einzunehmen, seien es PoAS oder neurotypische Menschen. Anstatt eine Autoritätsposition einzunehmen, nehmen sie eine Rolle des Coachings und Mentorings ein und suchen aktiv nach Lösungen, anstatt sie anzubieten. Dies wiederum fördert die Entwicklung eines integrativeren Arbeitsumfelds, in dem die Beiträge aller geschätzt werden.  

Eine dezentrierter, aber dennoch einflussreichere professionelle Haltung beim Stellen von Fragen und Führen der Gespräche steht im Einklang mit einem Ansatz, der eine stärkenbasierte Erkundung fördert, anstatt sich nur auf Defizite zu konzentrieren, und Kompetenzen im Kontext der Geschichte jedes/r Einzelnen feiert. Dieser Perspektivwechsel fördert eine positive Selbstwahrnehmung und legt den Grundstein für Empowerment. 

In diesem Sinne spielen Mentoring und Peer-Support eine entscheidende Rolle im NARRATE-Ansatz und fördern das Zugehörigkeitsgefühl und die Befähigung innerhalb unterstützender Netzwerke. Fachleute ermöglichen Verbindungen, in denen Einzelpersonen Erfahrungen austauschen, Erkenntnisse gewinnen und gemeinsam zu einer Erzählung der Gemeinschaft und des gegenseitigen Wachstums beitragen können. Im Wesentlichen schafft der NARRATE-Ansatz der Fachleute eine ermächtigende Erzählung, die über herkömmliche Paradigmen der Karriereentwicklung hinausgeht. Es ist eine kollaborative Reise, die Herausforderungen meistert, Stärken feiert und PoAS letztendlich befähigt, ihre Karriere wirklich in die Hand zu nehmen.

Narrative Landkarten der Praxis

Narrative Landkarten der Praxis sind unverzichtbare Werkzeuge, um die gemeinsamen Erfahrungen und Erkenntnisse der Mitarbeiter:innen zu visualisieren. Sie dienen als Fragerahmen zur Erleichterung von Gesprächen, der es den Mitarbeiter:innen ermöglicht, ihre Erfahrungen konstruktiv zu äußern. Diese Landkarten umfassen mehrere wichtige Elemente, die den Prozess des Wissensaustauschs unterstützen:

  • Externalisierung von Gesprächen: Die Externalisierung von Gesprächen ermöglicht es Teams, sich auf die Herausforderungen bei der Arbeit zu konzentrieren, ohne die Schuld auf einzelne Personen zu schieben. Diese Praxis ist wichtig, weil sie eine Kultur der Unterstützung und des Verständnisses fördert und konstruktive Diskussionen über Erfahrungen ermöglicht. Bei der Externalisierung geht es darum, Herausforderungen als vom Individuum getrennt zu formulieren und einen Dialog zu ermöglichen, der Verhaltensweisen und Situationen ohne Personalisierung anspricht. Diese Trennung trägt dazu bei, Stigmatisierung abzubauen, Empathie zu fördern und ein Umfeld der Zusammenarbeit und des Verständnisses zu fördern. Beispielfragen: 

Welche konkreten Situationen haben Sie erlebt, die kommunikative Herausforderungen verdeutlichen, und wie können wir gemeinsam Lösungen angehen?

Wie können unsere Diskussionen über diese Herausforderungen ein unterstützenderes Umfeld für alle Beteiligten fördern?

Welche Erkenntnisse können wir aus der Erforschung dieser Erfahrungen ziehen, die unsere zukünftige Arbeit/Zusammenarbeit beeinflussen könnten?

  • „Unterstützungs-Gerüstlandkarten“ (Scaffolding): Unterstützungs-Gerüstkarten helfen dabei, vorhandene Unterstützungsstrukturen für PoAS-Mitarbeiter:innen zu identifizieren. Durch die Kartierung von Ressourcen wie Mentoring-Programmen, Schulungsmöglichkeiten und Kommunikationsinstrumenten können Unternehmen Bereiche mit Verbesserungspotenzial klar erkennen. Beispielfragen: 

Welche spezifischen Arten der Unterstützung haben sich in ihrer Rolle als am vorteilhaftesten erwiesen, und wie können wir diese erweitern? 

Gibt es Ressourcen, die ihrer Meinung nach fehlen und die Ihre Arbeitsplatzerfahrung verbessern könnten?

Wie können wir gemeinsam zusätzliche Unterstützungsmöglichkeiten entwickeln, die sowohl Ihren Bedürfnissen als auch den Bedürfnissen Ihrer Kolleg:innen gerecht werden?

  • Kollaborative Karten: Bei dieser Praxis werden Teams in die kollaborative Erstellung narrativer Karten eingebunden, um ihre gemeinsamen Erfahrungen auszudrücken. Kollaboratives Narratives Mapping ermöglicht es Teams, erfolgreiche Strategien und gemeinsame Herausforderungen zu identifizieren und so die Teamarbeit zu fördern. Beispielfragen: 

Welche Erkenntnisse aus früheren Projekten können uns helfen, unsere Teamarbeit in Zukunft zu verbessern? 

Wie können wir unsere Teamdynamik visuell darstellen, um unsere Stärken und verbesserungswürdigen Bereiche besser zu verstehen?

Was zeichnet unsere erfolgreiche Zusammenarbeit aus?

  • Visualisierung von Mitarbeiter:innenerfahrungen: Die Abbildung des Karrierewegs eines/r Mitarbeiter:in ermöglicht es Unternehmen, die einzigartigen Reisen ihrer Belegschaft zu würdigen. Diese Dokumentation bestätigt Beiträge und unterstreicht die Bedeutung einer personalisierten Karriereförderung. Beispielfragen:

Welche bedeutenden Meilensteine in Ihrer Karriere in unserem Unternehmen halten Sie für bemerkenswert und was hat zu diesen Erfolgen geführt?

Wie können wir Ihre wichtigsten Errungenschaften innerhalb des Teams besser anerkennen und feiern?

Auf welche Hindernisse sind Sie auf Ihrem Karriereweg gestoßen, die wir gemeinsam angehen können, um ein unterstützenderes Umfeld zu schaffen?

Selbstvertretung ist ein weiterer Aspekt der Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, der für kontinuierliche Befähigung, Motivation und ein allgemeines Gefühl des Wohlbefindens sorgt. Für PoAs bedeutet die Selbstvertretung, ihre Bedürfnisse, Vorlieben und Herausforderungen auszudrücken, um sicherzustellen, dass sie die notwendige Unterstützung und Vorkehrungen erhalten. Selbstvertretung ist ein Akt der Selbstdarstellung, der eigenen Ansicht und der eigenen Interessen. Dies erfordert ein gewisses Maß an Bewusstsein, die Fähigkeit, zu erkennen, was erforderlich oder gewünscht ist, und die Fähigkeit, dies effektiv zu kommunizieren. Ausdruck der Selbstvertretung kann es sein, „Nein“ zu sagen, um Hilfe zu bitten, Verwirrung oder Unverständnis auszudrücken, Interessen auszudrücken, Vorlieben auszudrücken und Abneigungen, Unbehagen oder Kummer auszudrücken.

Wir bei NARRATE sind der Meinung, dass Fachleute zur Förderung von Empowerment und Selbstvertretung partizipative Mechanismen schaffen sollten, die PoAS-Mitarbeiter:innen in die Gestaltung der Organisationspolitik einbeziehen. Olinger (2021a, 2021b, 2021c) konzentriert sich auf die Idee, Autismus in einer Sprache zu beschreiben, die so weit wie möglich repräsentativ für die Erfahrung der einzelnen PoAS ist. Durch die Unterstützung der Entwicklung bevorzugter Identitäten, die Erforschung von Bezeichnungen und Vorlieben und das Zuhören problemgesättigter Erzählungen können Fachleute sicherstellen, dass die Sprache, die zur Beschreibung von Autismus verwendet wird, die vielfältigen Erfahrungen und Identitäten innerhalb der Autismus-Gemeinschaft genau widerspiegelt: 

  • Verdichtung der Erzählung: Durch das Sammeln von Informationen über die Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnisse einer Person in Bezug auf die Organisation und Regulierung ihrer Physiologie können Fachleute Selbstregulierungs- und Ko-Regulationsstrategien identifizieren, die der einzelnen Person helfen können, Herausforderungen zu bewältigen. Bei diesem Ansatz werden Beruhigungs- oder Regulationstechniken untersucht, die eine Person allein (Selbstregulation) oder mit Hilfe anderer (Co-Regulation) anwenden kann.

  • Unterstützung der Entwicklung bevorzugter Identitäten: Olinger betont, wie wichtig es ist, die Entwicklung bevorzugter Identitäten zu unterstützen. Fachleute werden ermutigt, Konstruktionen und Performances von Identität zu erforschen, insbesondere solche, die mit dem Begriff der Normalität verbunden sind. Indem sie auf problemgesättigte oder nicht hilfreiche Erzählstränge der Identitätsentwicklung hören, können Sie die einzelne Person dabei unterstützen, gesellschaftliche Erwartungen zu bewältigen und in Frage zu stellen.

  • Erkundung von Bezeichnungen und Vorlieben: Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, verschiedene Bezeichnungen zu untersuchen, die zur Beschreibung von Personen im Autismus-Spektrum verwendet werden, sich nach Vorlieben zu erkundigen und zu verstehen, was diese Vorlieben beeinflusst. Die Anerkennung und Unterstützung der Art und Weise, wie Einzelpersonen es vorziehen, identifiziert zu werden, auch wenn sich diese Präferenzen ändern, kann zu ihrer Befähigung und Interessenvertretung beitragen.

  • Verschiebung vom Defizit zur Möglichkeit: Olinger plädiert dafür, Autismus durch die Brille der Möglichkeit und Handlungsfähigkeit zu betrachten, anstatt durch Dysfunktion oder Defizit. Indem sie die einzelne Person befähigen, ihr Leben als aktiv „Mitmachende“ zu gestalten, und sicherstellen, dass sie im Mittelpunkt der Dienstleistungen und Unterstützungen steht, können Si ein Umfeld schaffen, das Empowerment und Selbstbestimmung fördert.

Die Selbstvertretungs-Map von Olinger (2021c) kann mit PoAS-Mitarbeiter:innen angewendet werden. Sie hilft, eine erfahrungsnahe Beschreibung von Autismus zu entwickeln. Diese konzentriert sich darauf, Fragen zu fünf Dimensionen zu stellen: 

  1. Sinneswahrnehmung: Sie wird erforscht, indem Fragen zur Empfindungsfähigkeit, Empfindungsstärke und Empfindungsqualität der fünf Sinne sowie der Propriozeption (Körperwahrnehmung), der Interozeption (Erkennung innerer Signale) und der Körperbewegung gestellt werden.

  2. Soziale Beziehungen: Das soziale Profil der Person wird untersucht, indem Fragen dazu gestellt werden, wie sie ihre Gemeinschaften und die soziale Gruppe, der sie angehört, beschreiben. Beispielfragen:

  • Wen seheb Sie als Familie?

  • Wen betrachten Sie als Freund? Was verstehen Sie du unter „Freund“?

  • Welche Bedingungen unterstützen Sie dabei, sich in der Nähe anderer wohl zu fühlen (z. B. Anzahl der Menschen, Umgebung, Aktivität, Vertrautheit usw.)?

  • Welche Bedingungen unterstützen Sie dabei, Freundschaften zu schließen oder mit anderen in Kontakt zu treten (z. B. Alter, Ort, Interesse usw.)?

  1. Herausforderungen: Das sind Dinge, „die schwer sind” (ibid., p. 54). Beispielfragen:

  • Können Sie definieren, was für Sie eine „Herausforderung“ ist?

  • Können Sie drei wesentliche Herausforderungen nennen, denen Sie am Arbeitsplatz gegenüberstehen?

  1. Fähigkeiten: Das ist „etwas, worin der Mensch gut ist” (ebd., S. 54). Beispielfragen:

  • Worin sind Sie gut?

  • Was fällt Ihnen leicht?

  • In welchem Kontext hilft Ihnen diese Fähigkeit mehr?

    • Wie können Sie diese Fähigkeit bei der Arbeit verbessern? 

  • Können Sie ein konkretes Beispiel für eine herausfordernde Situation nennen, die Sie in deiner vorherigen Beschäftigung erlebt haben und in der eine bestimmte Fähigkeit entscheidend für den Erfolg war?

  • Wie haben Sie diese Situation gemeistert und auf welche Fähigkeiten haben Sie sich verlassen, um die Herausforderungen zu meistern?

  • Können Sie im Rückblick auf Ihre bisherigen Erfahrungen wiederkehrende Themen oder Muster in Bezug auf Fähigkeiten identifizieren, die Ihrer Meinung nach weiterentwickelt werden müssen?

  • Können Sie sich an eine Erfolgsgeschichte aus Ihrer beruflichen Laufbahn erinnern, in der Sie eine bestimmte Fähigkeit effektiv eingesetzt haben, um ein positives Ergebnis zu erzielen?

  • In welchen Bereichen fühlen Sie sich in Ihrer aktuellen Rolle weniger sicher oder kompetent und wie könnte die Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten Ihrer Meinung nach Ihre Leistung steigern?

  • Gab es Fälle, in denen das Feedback von Kolleg:innen oder Vorgesetzten bestimmte Fähigkeiten hervorgehoben hat, an denen Sie möglicherweise arbeiten müssen? Wie haben Sie auf dieses Feedback reagiert?

  • Wie könnten Ihrer Meinung nach die Verbesserung bestimmter Fähigkeiten zu Ihrerm allgemeinen beruflichen Wachstum und Erfolg in Ihrer Karriere beitragen?

Laut Olinger (ebd.) ist die Erforschung von sensorischen Profilen, sozialen Profilen sowie Fähigkeiten und Herausforderungen eine Möglichkeit, das Wissen und die Fähigkeiten der Klienten:innen darüber zu ermitteln, was für sie hilfreich ist. Die aus diesen Erkundungen gewonnenen Informationen dienen als Grundlage für die Förderung der Handlungsfähigkeit und des Handelns von PoAS. Diese Beschreibung kann dem/r Arbeitgeber:in auch helfen zu verstehen, was Autismus speziell für die dies Person bedeutet und welche zusätzliche Unterstützung möglicherweise erforderlich ist. Das Sammeln dieser Informationen hilft dabei, den Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen der Person in Bezug auf die Organisation und Regulierung der eigenen Physiologie eine Stimme zu verleihen – welche pädagogischen und verhaltensbezogenen Ansätze Regulations- oder Beruhigungsstrategien erfordern, auf die die Person allein zugreifen kann (Selbstregulation) oder mit Unterstützung anderer (Co-Regulation).

Olinger schlägt vor, dass Prozesse der Selbst- und Ko-Regulierung eng mit der Selbstvertretung verbunden sind (ebd.). Dass die Person versteht, wie sie sich vertreten muss, um die erhofften Reaktionen zu erhalten und zu vermeiden, ein Problem zu verschlimmern, und gleichzeitig versteht, wie man sich in einem System zurechtfindet, in dem diese Bedürfnisse erfüllt werden können. Folglich enthält Olingers Landkarte der Praxis Fragen darüber, wie und wann PoAS darüber nachdenken, wie und wann sie ihre Bedürfnisse und Wünsche in einem spezifischen sozialen Kontext zum Ausdruck bringen. Beispielfragen:

  • Wann wäre Ihrer Meinung nach der beste Zeitpunkt, um Ihre Bedürfnisse zu äußern?

  • Was ist das erste Bedürfnis, das sie Ihren Kolleg:innen erklären würden?

  • Wenn Sie denken, dass es nie einen guten Moment gibt, um Ihr Bedürfnis auszudrücken, was können Sie tun, um den Kontext so zu verändern, dass Sie Ihr Bedürfnis ausdrücken können?

Wir bei NARRATE glauben, dass dieser proaktive Ansatz wesentlich dazu beiträgt, ein inklusiveres und entgegenkommenderes Arbeitsumfeld zu fördern, nicht nur für PoAS, sondern auch für alle anderen Mitarbeiter:innen im Unternehmen. Manchmal kommen diese Vorkehrungen dem gesamten Arbeitsumfeld zugute und steigern die Effizienz. Wenn eine PoAS beispielsweise klarere Anweisungen benötigt, um bestimmte Aufgaben zu erledigen, kann dies auch die Unsicherheit bei anderen Mitarbeiter:innen verringern und den Bedarf an zusätzlichen Erklärungen und Nachverfolgungen verringern.

Weitere Beispiele für die Selbsteinschätzung finden sie in den Übungen des NARRATE Resource Kit, zum Beispiel:

  • Diamant-Ranking

  • Positive Definition

Ein Notfallplan dient als Handbuch dafür, was in herausfordernden Situationen zu tun ist. Im Rahmen der In-Company-Arbeit mit PoAS kann er als individueller Leitfaden entwickelt und als Instrument erforscht werden, um PoAS als Individuen zu helfen. Einige Menschen mit einer Diagnose im Autismus-Spektrum können in manchen Arbeitssituationen erheblichen Stress erleben, was es viel schwieriger macht, die Kontrolle zu behalten. In diesen Fällen ermöglicht ein Notfallplan dem/r Arbeitgeber:in und den Kolleg:innen, zu wissen, was zu tun ist und an wen sie sich wenden können, wenn das Verhalten auftritt.  Klare Anweisungen, was in schwierigen Situationen oder unerwarteten Umständen zu tun ist, können den Stresspegel von PoAs reduzieren und ihre Leistung verbessern. In diesem Sinne dient der Notfallplan als ein weiteres Instrument zur Stärkung der PoAS-Selbstvertretung.

Das Problem bei der Erstellung eines Notfallplans besteht jedoch darin, dass er PoAS in den Augen anderer Mitarbeiter:innen leicht stigmatisieren kann. Stigmatisierung kann entstehen, weil sie PoAs ausgrenzen und sie anders behandeln als ihre neurotypischen Kolleg:innen. Missverständnisse können aufgrund eines Mangels an Verständnis und Bewusstsein entstehen. Nicht jeder wird die Notwendigkeit oder Angemessenheit eines Notfallplans verstehen.  In Fällen von bekanntem störendem Verhalten sollten Kolleg:innen und Vorgesetzte also wissen, dass der PoAS sich bewusst ist, dass dieses Verhalten nicht angemessen ist und es nicht will. Wenn das Verhalten erneut auftritt, ist es wahrscheinlich, dass die Person Schwieriges erlebt und Hilfe braucht. Beispiele dafür können lautes Schreien, schlagen auf Gegenstände, unangemessener Sprachgebrauch usw. sein. 

Gemeinsam mit PoAS können Sie als Fachkraft und der/die Supervisor (Kolleg:in, Vorgesetzte) Ereignisse untersuchen, die Unsicherheit verursachen. Was mache ich, wenn die Bezugsperson nicht da ist und ich eine Frage habe? Was mache ich, wenn ich mit meinem/r Kolleg:in oder Kund:in nicht einverstanden bin? Was soll ich tun, wenn ich etwas Zeit brauche, um Dinge zu verarbeiten?  

Wir schlagen „narratives Fragen“ vor, um gemeinsam mit PoAS einen Notfallplan zu erstellen. 

Wir können eine Vielzahl von Themen diskutieren, nicht nur diese.  

  • Berücksichtigung der sensorischen Bedürfnisse 

  • Umgang in sozialen Situationen  

  • Umgang mit unerwarteten Änderungen 

  • Bereitstellung klarer Kommunikationsmethoden 

  • Umgang mit Stressoren am Arbeitsplatz 

  • Unterstützung des emotionalen Wohlbefindens 

  • Anpassung an Notsituationen 

PoAS sollten potenzielle Stressoren, sensorische Empfindlichkeiten und Kommunikationspräferenzen auf sichere Weise ansprechen. Es stellt sicher, dass die PoAS in Notfallsituationen über einen Plan verfügt, dem sie folgen kann, damit Notfallsituationen mit Klarheit und Bereitschaft angegangen werden können. Es skizziert klare Anweisungen und Kommunikationsmethoden, die auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Person zugeschnitten sind, und bietet Strategien zur Aufrechterhaltung der Sicherheit unter unvorhergesehenen Umständen. Unabhängig davon, ob es sich um eine Reizüberflutung oder unerwartete Veränderungen handelt, stattet der Plan die einzelne Person mit den Werkzeugen aus, um diese Situationen sicher und effektiv zu bewältigen. 

Beispielsituationen und Anweisungen für einen Notfallplan

Was ist, wenn ich während des Arbeitstages krank werde? Falls Sie während des Arbeitstages krank werden, müssen Sie dies Ihrem/r Vorgesetzten (telefonisch) mitteilen, und danach können Sie den Arbeitsplatz verlassen. Wenn Sie so krank sind, dass Sie zum Arzt gehen müssen, müssen Sie einen Arzttermin für sich selbst ausmachen. Sie müssen Ihren Hausarzt aufsuchen lassen Sie sich, wenn nötig krankschreiben. Fragen Sie Ihre/n Vorgesetzten, wie lange sie ohne ärztliches Attest zu Hause bleiben können, ohne zum Arzt zu gehen. Für einen längeren Aufenthalt müssen Sie unbedingt zum Arzt gehen, um eine Krankschreibung zu erhalten. Wenn Sie wieder gesund sind, können Sie wieder arbeiten. Wenn sie sehr krank waren, arbeiten sie nicht zu hart, wenn sie zur Arbeit zurückkehren, und denken sie daran, sich auszuruhen und Pausen einzulegen.    

Was passiert in einer Kaffeepause? Eine Kaffeepause ist eine soziale Pause während des Arbeitstages, in der die Mitarbeiter:innen in den Sozialraum oder die Küche des Arbeitsplatzes gehen und Kaffee/Tee und ev. auch einen kleinen Snack zu sich nehmen. Sie können zum Beispiel eine Kaffeepause am Vormittag oder am Nachmittag einlegen. In der Kaffeepause plaudern die Mitarbeiter:innen, was bedeutet, dass sie über alltägliche Themen wie Wetter, Politik, Sport oder etwas Persönliches wie ihre Hobbys sprechen können. Reden Sie nicht zu lange, wenn Sie an der Reihe sind; Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, zuzuhören, was alle anderen zu sagen haben. Sie können ihren Körper (Brustkorb) auf die Person richten, die spricht, ab und zu lächeln und mit dem Kopf nicken, wenn Sie mit dem einverstanden sind was diese Person sagt. Sie können auch Ihre Meinung zu dem Thema äußern, über das andere spricht, wenn Sie an der Reihe sind oder wenn alle anderen still sind. Die Länge einer Kaffeepause beträgt oft 5 bis 10 Minuten, aber Sie müssen Ihren Vorgesetzten fragen, wie lange die Kaffeepause bei Ihrer Arbeit ist. 

Was mache ich, wenn ich aus unerwarteten Gründen nicht arbeiten kann? Wenn eine unerwartete Angelegenheit auftritt, die Sie daran hindert, zu arbeiten, ist es wichtig, dies so schnell wie möglich mit Ihrem:r Vorgesetzten zu kommunizieren. Sie können sie über jeden angegebenen Kommunikationskanal erreichen, z. B. per Telefon oder SMS, um sie über das Problem zu informieren. Je nach Art der Situation müssen Sie möglicherweise herausfinden, ob Sie die Situation selbstständig lösen können oder ob Sie Hilfe benötigen. Sie können auch mit Ihren Kollegen:innen sprechen, wenn Sie Fragen zur Situation haben. Vielleicht können diese helfen. Wenn es sich um einen kleinen Rückschlag handelt, versuchen Sie, ihn effizient zu bewältigen, um Ihre Aufgaben so schnell wie möglich wieder aufzunehmen. Wenn es sich jedoch um ein erhebliches Hindernis handelt, das Ihren Arbeitsfortschritt behindert, lassen Sie sich von Ihrem/r Vorgesetzten beraten, wie sie am besten vorgehen können. Sie können Klarheit darüber schaffen, ob Sie der Lösung des Problems Priorität einräumen oder Ihren Arbeitsplan entsprechend anpassen sollten.

Was mache ich, wenn ich Hilfe brauche? Wenn Sie das Gefühl haben, Hilfe zu benötigen, zögern sie nicht, sich an Ihre Kolleg:innen oder Ihre/n Vorgesetzte zu wenden, um Unterstützung zu erhalten. Stellen sie sicher, dass sie genau sagen, wobei Sie Hilfe benötigen und andere Ihnen helfen können. Seien Sie empfänglich für Vorschläge oder Ratschläge anderer und vergessen Sie nicht, Ihnen für Ihre Hilfe zu danken. Wenn Sie eine Klärung der Anweisungen benötigen, versuchen sie, so schnell wie möglich nach einer Klarstellung zu suchen, um Missverständnisse zu vermeiden. Denken sie daran, um Hilfe zu bitten, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein proaktiver Schritt zur effektiven Lösung von Herausforderungen. 

Wie verhalte ich mich, wenn ich mich im selben Raum wie meine Arbeitskolleg:innen befinde? Wenn Sie mit Kolleg:innen zusammen sind, denken sie daran, dass Sie sich immer noch in einem professionellen Umfeld befinden. Stellen Sie sicher, dass Ihre Handlungen und Interaktionen den Gepflogenheiten am Arbeitsplatz entsprechen. Üben Sie aktives Zuhören während eines Gesprächs und zeigen Sie echtes Interesse an dem, was andere zu sagen haben. Vermeiden Sie es, das Gespräch zu dominieren und lassen Sie alle sprechen. Es ist vielleicht am besten, Themen zu vermeiden, die heikel oder spaltend sein könnten, z. B. Politik oder Religion. 

Wie gehe ich mit arbeitsbedingten Meinungsverschiedenheiten mit meinem/r Vorgesetzten um? Wenn sie mit Ihrem/r Chef:in nicht der gleichen Meinung sind, tun Sie dies respektvoll und professionell. Stellen Sie zunächst sicher, dass sie ihre Sichtweise und die Gründe dafür vollständig verstehen. Wenn sie die Meinungsverschiedenheit mit ihrem/r Vorgesetzten besprechen, gehen sie das Gespräch ruhig und konstruktiv an. Äußern sie Ihren Standpunkt und liefern sie, wenn möglich, Gründe und unterstützende Beweise. Seien sie empfänglich für den Standpunkt ihres/r Vorgesetzten und gehen sie offen an seine/ihre Meinung heran. Versuchen sie, Gemeinsamkeiten oder potenzielle Kompromisse zu finden, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. 

Die Notfallplanung kann auch auf Unternehmensebene erfolgen. In diesem Fall glauben wir bei NARRATE, dass sie von den unterschiedlichen Erzählungen der Mitarbeiter:innen geprägt sein sollte. Dieser narrative Ansatz unterstreicht die Notwendigkeit, sich auf verschiedene Szenarien vorzubereiten, die sich auf die Inklusion auswirken könnten. Durch das aktive Sammeln vielfältiger Erkenntnisse von Mitarbeiter:innen können Unternehmen potenzielle Herausforderungen antizipieren und effektive Strategien entwickeln, um diese zu bewältigen. Die Bedeutung der Einbeziehung von Narrativen in Planungsprozesse kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn man sich allein auf quantitative Daten verlässt, kann man wesentliche qualitative Erkenntnisse übersehen, die für die Gestaltung inklusiver Praxis von entscheidender Bedeutung sind. Der Zugriff auf persönliche Geschichten stellt sicher, dass die Unternehmensstrategien die tatsächlichen Erfahrungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen widerspiegeln. Um diesen Ansatz effektiv umzusetzen, können Fachleute Fokusgruppen oder Umfragen durchführen, um wertvolle Erfahrungsberichte der Mitarbeiter:innen über Erfahrungen mit vergangenen Veränderungen und erwarteten Herausforderungen zu sammeln. Fragen wie: „Welche Hindernisse haben Sie während unseres letzten Übergangs erlebt, und wie können wir diese bei der zukünftigen Planung angehen?“ können wichtige Erkenntnisse liefern, die in effektive, integrative Strategien einfließen.

Um einen reichhaltigen Dialog und eine Erkundung zu fördern, können Unternehmen spezifische narrative Fragen verwenden, die darauf abzielen, aufschlussreiche Gespräche anzuregen. Diese Fragen regen die Mitarbeiter:innen dazu an, über ihre Erfahrungen nachzudenken und wertvolle Erkenntnisse zu teilen, was letztendlich zu umsetzbaren Strategien zur Förderung der Inklusion führt. Diese narrativen Fragen tragen maßgeblich dazu bei, einen offenen Dialog zwischen den Mitarbeiter:innen zu fördern. Durch die Förderung von Diskussionen, die es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, über ihre Erfahrungen nachzudenken, können Unternehmen wertvolle Erkenntnisse zur Verbesserung der Inklusion und zur Schaffung eines unterstützenden Arbeitsplatzes gewinnen. Beispiele für diese narrativen Fragen sind:

Empowerment und Handlungsfähigkeit:

  • Welche Aspekte Ihrer Arbeit stärken Sie und wie können wir diese weiter verbessern?

  • Können Sie sich an eine Zeit erinnern, in der Sie sich besonders sicher gefühlt haben, zu den Zielen Ihres Teams beizutragen?

Erkennen von Hindernissen:

  • Mit welchen Herausforderungen sind Sie am Arbeitsplatz konfrontiert, die Ihrer Meinung nach angegangen werden könnten?

  • Wie können wir sicherstellen, dass jede Stimme gehört wird, insbesondere diejenige von Menschen mit neurodiversem Hintergrund?

Teamdynamik:

  • Beschreiben Sie eine erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb Ihres Teams. Welche Faktoren haben zu diesem Erfolg beigetragen?

  • Wie können wir Ihrer Meinung nach unsere Kommunikation verbessern, um uns gegenseitig besser zu unterstützen?

  • Welche Strategien können wir Ihrer Meinung nach umsetzen, um stärkere Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen?

  • Mit welchen Herausforderungen sind Sie am Arbeitsplatz konfrontiert gewesen, die Ihrer Meinung nach angegangen werden könnten?

  • Wie können wir sicherstellen, dass jede Stimme gehört wird, insbesondere diejenige von Menschen mit neurodiversem Hintergrund?

Berufswunsch:

  • Welche Ziele haben sie für Ihre Karriere und welche Schritte unternehmen Sie, um diese zu verfolgen?

  • Wie kann das Unternehmen Ihre Bestrebungen und Ihre berufliche Entwicklung besser unterstützen?

  • Inwiefern kann Ihr einzigartiger Hintergrund Ihrer Meinung nach zu Ihrem Karriereweg beitragen?

Inklusion und Unterstützung:

  • Wie können wir ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder einbezogen und wertgeschätzt fühlt?

  • Was sind Ihrer Meinung nach die entscheidenden Elemente eines wirklich inklusiven Arbeitsplatzes?

  • Welche Vorschläge haben Sie, um sicherzustellen, dass Unterstützungssysteme für alle Mitarbeiter:innen zugänglich sind?

Reflexion über das Lernen:

  • Können Sie uns von einem wichtigen Lernmoment erzählen, den ie bei der Arbeit erlebt haben? Wie hat sich das auf Sie ausgewirkt?

  • Was hätten Sie sich zu Beginn Ihrer Karriere bei uns gewünscht und wie können wir Quer- und Neueinsteiger:innen besser vorbereiten?

  • Wie haben sie sich ihrer Meinung nach entwickelt, seit sie der Organisation beigetreten sind?

Kulturelles Verständnis:

  • Was bedeutet für sie eine Kultur der Inklusion und wie können wir diese in unserem täglichen Handeln verkörpern?

  • Wie bereichern Ihrer Meinung nach Ihre eigenen Erfahrungen und Ihr Hintergrund unsere Arbeitsplatzkultur?

  • Welche Praktiken sollten wir anwenden, um sicherzustellen, dass unsere Kultur alle willkommen heißt und unterstützt?

Um die praktische Anwendung dieser Prinzipien weiter zu veranschaulichen, betrachten sie die folgenden Fallstudien, die die erfolgreiche Umsetzung inklusiver Praktiken in Organisationen zeigen.

Fallstudie 1: Wissensaustausch in einem globalen Technologieunternehmen. Ein globales Technologieunternehmen erkannte die entscheidende Bedeutung der Inklusion von Mitarbeiter:innen mit Autismus und startete ein „Inklusive Narratives“-Programm, das sich auf das Geschichtenerzählen als Mittel zum Austausch von Wissen und Erfahrungen konzentriert. Die Mitarbeiter:innen wurden ermutigt, ihre Erfahrungen in Bezug auf Neurodiversität in Workshops zu artikulieren, geleitet von narrativen Fragen, die zu einer tieferen Reflexion anregten. Die Moderator:innen erstellten narrative Landkarten, die gemeinsame Themen aus gemeinsamen Erfahrungen hervorhoben, wie z. B. die Notwendigkeit flexibler Kommunikationsstile und maßgeschneiderter Unterstützungssysteme. Die gesammelten Erkenntnisse flossen in gezielte Schulungsinitiativen ein, die darauf abzielen, die Teamdynamik und Zusammenarbeit zu verbessern. Die Ergebnisse waren offensichtlich; nach der Umsetzung dieser Änderungen beobachtete das Unternehmen eine verbesserte Zusammenarbeit und eine verbesserte Haltung der Mitarbeiter:innen, was die transformative Wirkung integrativer Praktiken auf die Arbeitsplatzkultur zeigt.

Fallstudie 2: Peer-Mentoring in einem Ingenieurbüro. Ein Ingenieurbüro führte ein Peer-Mentoring-Programm ein, das es Nicht-PoAS-Mitarbeiter:innen ermöglicht, als Mentor:innen für ihre PoAS-Kolleg:innen zu fungieren. Diese Initiative förderte nicht nur das gegenseitige Verständnis, sondern auch eine Kultur des Respekts und der Zusammenarbeit. Regelmäßige Mentoring-Sitzungen enthielten narrative Fragen, die zur gemeinsamen Erkundung von Zielen und Herausforderungen anregten. Zum Beispiel haben Fragen wie: „Was haben sie in diesem Mentoring über ihre Stärken gelernt?“ ein Umfeld für einen offenen Dialog gefördert. Infolgedessen gaben die PoAS-Mitarbeiter:innen an, dass sie mehr Vertrauen in ihre Rolle haben und sich wohler fühlen, wenn sie ihre Ideen in Teamdiskussionen teilen. Dieses Peer-Mentoring-Modell ist ein Beispiel dafür, wie strukturierte Unterstützung die Inklusion innerhalb der Unternehmenskultur fördert.

Implikationen für die Praxis

Die aus diesen Fallstudien gewonnenen Erkenntnisse zeigen mehrere umsetzbare Best Practices auf, die Fachleute anwenden können, um ein integratives Umfeld für PoAS-Mitarbeiter:innen zu bereitzustellen:

Schaffen Sie strukturierte Möglichkeiten zum Wissensaustausch. Unternehmen sollten moderierten Foren für kollaboratives Storytelling und Wissensaustausch Vorrang einräumen. Die Befähigung der Mitarbeiter:innen, ihre Erkenntnisse zu äußern, verbessert nicht nur das allgemeine Verständnis von Inklusion, sondern fördert auch eine Kultur des kollektiven Lernens, in der die Perspektive jedes/r Einzelnen geschätzt wird.

Implementieren Sie Peer-Mentoring-Programme. Die Etablierung strukturierter Mentoring-Initiativen bietet eine entscheidende Unterstützung für PoAS-Mitarbeiter:innen, die es ihnen ermöglicht, sich in der Dynamik am Arbeitsplatz zurechtzufinden, und gibt gleichzeitig Nicht-PoAS-Kolleg:innen die Möglichkeit, von den anderen Perspektiven zu lernen. Dieser wechselseitige Austausch fördert das Einfühlungsvermögen und stärkt die Bindungen an die Gemeinschaft am Arbeitsplatz.

Entwickeln Sie Schulungen auf der Grundlage von Mitarbeiter:innenerzählungen. Die Entwicklung von Schulungsprogrammen, die die gelebten Erfahrungen der Mitarbeiter:innen widerspiegeln, stellt sicher, dass die Bildungsmaterialien bei der Belegschaft Anklang finden. Dieser Ansatz erhöht die Relevanz und Wirksamkeit von Schulungsinitiativen, die sich auf Neurodiversität und Inklusion konzentrieren.

Fördern Sie eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks. Es sollten regelmäßige Feedback-Mechanismen eingerichtet werden, um die PoAS-Mitarbeiter:innen zu ermutigen, ihre Gedanken zu den Richtlinien und Praktiken der Belegschaft zu äußern. Dieser kontinuierliche Dialog ist von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Unternehmen anpassungsfähig bleiben und auf die sich wandelnden Bedürfnisse ihrer Belegschaft reagieren.

Nutzen Sie narrative Landkarten, um Lücken und Stärken zu identifizieren. Narratives Mapping dient als praktisches Instrument, um Erfahrungen und Erkenntnisse von Mitarbeiter:innen zu visualisieren. Dieser Ansatz hilft Unternehmen, verbesserungswürdige Bereiche zu identifizieren und gleichzeitig bestehende Stärken und erfolgreiche Initiativen hervorzuheben, die gefeiert und ausgebaut werden können.

In der Unit KNOWLEDGE In-Company geht es stark um die Art und Weise, wie Unternehmen die Unterstützung ihrer PoAS-Mitarbeiter:innen gestalten können. Durch die Betonung der Wissensgenerierung durch kollaboratives Geschichtenerzählen, praktische Anwendungen und gemeinsame Erfahrungen können Unternehmen ein Umfeld fördern, das jede/n Einzelne wirklich wertschätzt und unterstützt. Die miteinander verbundenen Konzepte – darunter Empowerment, narrative Landkarten der Praxis, Theorie der Karrierekonstruktion, Der Auf Bau von Unterstützungsgerüsten (Scaffolding), lösungsorientierte Gespräche und Notfallplanung – tragen gemeinsam zu einem ganzheitlichen Engagement für Inklusion bei, dass Zusammenarbeit, Würde und gemeinsames Verständnis fördert.

Darüber hinaus verbessert die offene Auseinandersetzung mit den Geschichten und Erfahrungen der Mitarbeiter:innen nicht nur die Inklusion von PoAS, sondern bereichert auch die Gesamtkultur am Arbeitsplatz. Das Engagement, unterschiedliche Perspektiven zu erkennen und einzubeziehen, führt zu einem innovativeren, einfühlsameren und kohärenteren organisatorischen Umfeld, von dem letztlich alle Beteiligten profitieren.

Durch die Umsetzung der in dieser Unit skizzierten Strategien können Unternehmen eine integrative Atmosphäre schaffen, die es jedem/r Mitarbeiter:in ermöglicht, sich sowohl persönlich als auch beruflich zu entfalten. Indem sie dem Wissensaustausch Vorrang einräumen, ebnen sie den Weg für eine bessere und integrativere Zukunft für alle.

Wie können Sie die in der Einheit beschriebenen narrativen Fragen anwenden, um Ihre eigenen Stärken und Eigenschaften im beruflichen Umfeld besser zu verstehen und zu artikulieren?

Auf welche Weise können Sie Ihr Bewusstsein für die Herausforderungen schärfen, mit denen PoAS am Arbeitsplatz konfrontiert sein können, und wie können Sie dazu beitragen, ein unterstützenderes Umfeld zu schaffen?

Wie können Sie das in der Unit besprochene Notfallplankonzept anpassen, um potenziellen Herausforderungen oder Unsicherheiten in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld zu begegnen?

Was ist die wichtigste Lektion, die Sie aus dem Inhalt dieser Unit gelernt haben?

Olinger, C. (2021a). Narrative practices and autism, Part 1: Theory and engagement: Shedding ableism from therapy. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 32-41.

Olinger, C. (2021b). Narrative practices and autism, Part 2: Expanding on understandings of autism. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 42-49.

Olinger, C. (2021c). Narrative practices and autism, Part 3: Scaffolding practice toward identity, advocacy and communities of support. International Journal of Narrative Therapy & Community Work, 2, 50-59.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

White, M. (2007). Maps of narrative practice. New York, NY: W.W. Norton & Co.

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